摘要

本文立足价值创造与战略管理，探索性地架构了以碳经济增加值（carbon economic value added，CEVA）为核心指标的全面绿色价值管理（general/green value based management，GVBM）框架。在战略层面，该框架从业务评估深入到价值链所涉资产，将战略适配度、经济绩效与碳绩效作为资产决策的依据。在运营层面，该框架借鉴EVA管理模式，建立了CEVA中心，并提出与“碳排放双控”目标一致的激励原则，以确保企业绿色转型贯彻到业务基层。本文采用GVBM框架，初步分析了中国石油天然气集团有限公司（以下简称“中国石油”）绿色低碳转型计划，并提出了策略建议。CEVA概念和GVBM框架有助于企业以资产绿色化为目标，实施广义碳资产管理，积极、平稳地实现绿色低碳转型。

【关键词】全面绿色价值管理（GVBM）碳经济增加值（CEVA）低碳转型案例分析

引言

中国企业面临日益严峻的绿色低碳转型压力。在国内，继2020年确定“双碳”目标后，中国政府在2024年进一步提出“加快经济社会发展全面绿色转型”，从早期的“能耗双控”转向“碳排放双控”，以碳排放总量、碳排放强度为关键指标，构建碳排放控制制度体系。在国际上，碳排放因素成为新的非关税贸易壁垒指标，如欧盟即将实施碳边境调节机制（carbon border adjustment mechanism, CBAM）。高碳产品以及依附于高碳产业链上的产品亟须转型，企业的流程、工艺必须随之调整，大量资产将成为搁置资产，资产价值缩水，冲击企业资产负债表，资本市场会加速和放大这些效应。企业为应对挑战，必须在业务经营、资产管理乃至资本管理方面实施主动、系统的价值管理，才能在整体上实现有序、有效的绿色低碳转型。

从概念上说，碳资产是“由碳排放权交易机制产生的新型资产”，主要包括碳配额和碳信用（中国证监会，2022），一种代表性的观点将此类已被纳入碳排放权交易体系（ETS）的碳资产定义为狭义碳资产（陶春华，2016）。但可交易的碳资产远不是全部碳资产，陶春华（2016）扩展定义了广义碳资产，即“由企业拥有或者控制，具有价值属性且可以精确计量、预期能给企业带来直接或间接经济利益，与碳减排相关的有形的和无形的资产”。虽然陶春华（2016）、贾明等（2022）对广义碳资产管理的重要性和迫切性方面有高度共识，但学术界和实务界并没有针对广义碳资产管理的概念工具和理论框架，他们的实际讨论仍然局限在狭义碳资产管理方面。

广义碳资产管理的根本目的是实现企业资产绿色化，即企业整体资产（包括产品，下同）直接、间接所产生的碳排放符合约定的绿色标准，企业必须增加对能够带来实质减碳效应的绿色资产的投资，包括相关技术、资源和商业模式创新。绿色低碳转型的本质是资产绿色化的过程。在价值链中，上游企业的产品成为下游企业资产，当下游企业为减碳而更新资产时，上游企业相应产品将失去需求，必须随之更新。由此可见，产品的绿色化是资产绿色化过程的首要工作，因为企业的收入和现金流最终只能来自产品。

环境、社会与公司治理（ESG）是一种指向低碳绿色的多维度评价和披露机制，ESG并不提供行动框架，无法引导企业形成完善的内部管理流程和体系。在管理会计学术界和实务界，财政部发布的《管理会计应用指引》和美国管理会计师协会（IMA）发布的《管理会计公告》，均缺乏与碳直接相关的明确指引或公告。

企业需要一个全新的管理框架，从狭义碳资产管理进入广义碳资产管理，以资产绿色化为目标，采取主动、系统的价值管理手段，引导企业顺利实现绿色低碳转型。这是本文写作的初衷。

本文引入全面绿色价值管理（GVBM）框架及其核心指标碳经济增加值（CEVA），阐述GVBM框架以结构化方式兼顾企业战略和经济—碳绩效维度的设计理念，同时，以中国石油为例，展示应用GVBM框架的探索和思考。

一、全面绿色价值管理（GVBM）框架

1、从VBM到GVBM

传统的以价值为基础的管理（VBM，以下称“价值管理”）的核心理念根植于股东价值至上原则，通过调整、重组企业业务组合及内部流程、激励机制，实现股东价值最大化（科普兰等，1998）。在实际应用中，VBM可能被扭曲为一味追求股东价值最大化，甚至股票市值最大化，动摇管理层对企业愿景和战略的坚守，使众多企业在追求虚妄的“股东价值”时迷失方向，安然、世通等企业就是典型。

GVBM框架在两方面扩展了传统VBM，以“全面”（general）强调战略维度的思考和评估，以“绿色”（green）适应低碳转型时代的要求。GVBM以CEVA为核心指标，而CEVA是EVA扣减碳排放成本之后的经济利润。GVBM采用二维坐标体系呈现对企业现有业务的战略和绿色效益评估（见图1），其中横轴是管理层（或评估者）对战略的评估，纵轴是各业务单元的CEVA数值，圆形面积表示业务收入金额。

（图1）GVBM基础示例

GVBM强调战略考量重于财务绩效，避免管理层因价值管理而滑向单一的财务思维，同时，也应该看到正确的战略不能忽视财务绩效，在商业逻辑和现实经营中没有盈利前景的业务，必须坚决放弃，只有在战略考量和财务绩效之间实现合理平衡，才是企业的正确经营之道。对于国有企业，更有超越财务目标的要求，这些因素可以在战略方面予以评估。

2、碳经济增加值CEVA的定义与计算

（1）CEVA的定义

CEVA整合EVA和内部碳定价两种成熟的机制，进一步精准定义了计入碳排放成本之后的经济利润（见图2）。

（图2）GEVA的定义与测算

CEVA保留了内部碳定价机制的灵活性。CEVA指向资产绿色化目标，评估企业整体碳绩效，不仅计入企业直接、间接产生的碳排放，更要求计入企业产品使用过程中的碳排放，相应地，为适应不同企业管理层对绿色转型的不同迫切程度，允许在较大的价格区间选定合理的碳价。

（2）CEVA的使用与特征

CEVA是EVA和内部碳定价两种思路的自然融合，是EVA在低碳时代合乎逻辑的扩展，可以视为EVA的进阶升级指标。企业计算和实施CEVA的条件完备。2010年，国资委将EVA纳入央企考核指标体系，经过14年的实践和传播，中国企业更易于理解继承了EVA全部特征的CEVA。全国碳市场逐步成熟，碳市场的定价功能逐渐展现，企业只要有基本的碳排放计量手段（针对直接排放）与核算标准（针对非直接排放），就可以计算碳排放成本。CEVA以可定义、可计量、可考核、可激励的方式，呈现了“双碳”时代对企业的要求。

从CEVA的定义可以看到，CEVA绩效取决于EVA和碳排放成本两者的变化。如果企业在EVA增长的同时可以降低碳排放成本，无疑是最佳状况；如果企业EVA不增长但碳排放成本却在增加，显然情况不妙；如果EVA和碳排放成本两者同时增加或减少，则应考察两者变化的幅度，判定其是否有利于企业价值增长。CEVA作为企业价值与碳排放经济效果之间的桥梁，弥合了狭义与广义碳资产管理之间的鸿沟，使管理层可以利用统一的指标权衡投入减碳技术和推进绿色转型的力度，以维持整体经济绩效之间的平衡，确保企业本身的可持续经营，平稳实现绿色转型。

3、GVBM在战略层面的工作

如前所述，GVBM首先强调战略。好战略应包括三个要素：认真的调查分析、明确的指导方针和连贯的业务活动（鲁梅尔特，2012）。按照这个原则，落实GVBM包括三个环节：识别、评估和取舍（见图3）。绿色转型涉及产品转型、业务和资产重组，由此可能引发收购兼并、资产剥离，这些工作无一不是企业管理层以及治理层必须充分参与、认真思考、妥善实施的重要事务，关乎股东价值和企业的未来。

（图3）GVBM的三个环节

（1）碳属性识别

碳属性识别的核心在于依据个别产品的碳排放，全面评估与该产品关联的业务和资产的碳属性。高碳业务和资产，不仅包括具有直接高碳属性的业务和资产，还应包括那些间接“嵌入”在高碳价值链中的业务和资产，如为燃煤锅炉行业提供产品与服务的业务及资产。

采用一种新颖的战略管理工具活塞模型，可将碳排放与企业价值创造相关联（见图4）。企业为达成创造客户的根本目标（杜拉克，2000），最重要的任务是构建产品，如果产品不复存在，因生产产品而引致的排放也会随之消失。

（图4）活塞模型及不同范围的碳排放

例如，作为煤炭行业的下游用户，使用煤炭锅炉的企业，为减少生产过程的排放，可以拆除煤炭锅炉，转用天然气或电能装置。如果煤炭企业错误地将减排的重点放在自身的采煤过程（即范围一、范围二）上，则它根本无法应对下游用户弃用煤炭的趋势。从活塞模型可以直观地看到，企业绿色转型过程中，最重要的目标是自身产品，只有在自身产品转型成功后，被列为范围一、范围二的生产经营活动才可能继续存在。

识别环节的关键在于准确无误地确认企业业务和资产的碳属性。企业决策层应秉持审慎的态度，从严判断，制定预案，以有效避免和缓解行业趋势可能带来的冲击。

（2）战略与盈利评估

战略与盈利评估环节的重点是以定性与定量的方式，从战略和盈利两个维度全面审视企业各业务板块的价值前景。

战略评估是极具挑战的议题。鉴于传统战略管理工具分析精度不足、概念模糊，可能导致决策失误，推荐采用活塞模型评估以下内容：一是当前业务与资源配置的契合度；二是当前产品与目标客户需求的长期适应情况；三是当前产品的成长潜力；四是决策层认为必要的其他战略维度。评估结果以“高—中—低”或5分制、10分制等定性方式呈现（见图5）。

（图5）战略一盈利状况评估，注：圆圈面积表示收入金额

以战略评估为横轴，以CEVA为纵轴，以收入为样本面积，可以构建一个直观的评估框架，将企业现有业务划分为四个区域：一是最佳区域：战略与经营均表现优异，应加大投入，推动其快速发展。二是优化区域：战略优势显著但经营绩效有待提升，应寻求技术升级、商业模式创新，优化业务和资产，提升其整体经营效果。三是权变区域：战略相对薄弱但经营绩效良好，对于此类业务，企业决策层需权衡利弊，确定是否应侧重战略因素进行剥离，或利用其良好的经营绩效平衡企业整体状况。四是重组区域：战略与经营均表现不佳，对于此类业务，企业应果断采取行动，关停或出售，促进企业整体的战略和经营优化。企业决策层可以把拟涉足的新兴业务与现有业务纳入同一框架下，综合分析，展开更为全面的战略思考。

（3）资产和业务的重组取舍

企业在制定业务的重组取舍决策时，应首先遵循企业的愿景和战略，不能单纯以财务绩效为依据。许多战略目标往往需要长期持续的投资才能实现，管理层要容忍在战略投入期的亏损，但商业成功终究应体现为财务回报，财务绩效不容忽视。由于技术进步和商业模式创新，同样的业务存续，并不意味着实现该业务的资产组合一成不变，因此，在评估业务后，应结合前述碳属性结果进一步对资产进行评判分析。尔后的决策并非简单地保留或剔除，而应积极探索商业模式等创新，以实现整体和长期的最佳收益。

根据当前资产组合与新资产组合中资产的分布情况，可划分为四种情形（见图6）。

（图6）资产组合调整策略

一是存续经营资产，即当前存在且新组合中保留的资产。对于这些存续资产，应探索采用新技术和新商业模式，在不改变核心业务的前提下实现创新。二是可置出资产，即计划从现有组合中剔除的资产（可称为“减法资产”）。这类资产可能包括计划完全剥离的资产，或因采用新商业模式、调整价值链而需要置出的资产。例如，可口可乐公司在保持饮料业务核心地位的同时，出售了其瓶装线资产。三是可置入资产，即计划在新组合中增加的资产（可称为“加法资产”）。基于先前的战略评估，在企业绿色转型战略的指引下，管理层可以初步确定有助于绿色转型的新资产类别和技术方向。四是待评估机会资产，即在当前和计划中未考虑到，但可能在转型和增长中予以关注的资产。

4、GVBM在运营层面的工作

GVBM的重点首先是战略层面对业务和资产的评估与取舍，其次应该把重点转向搭建具体的CEVA体系，落实从战略到运营的完整管理方针。借鉴思腾思特公司多年实施EVA总结的“4M”（Stewart Ⅲ，1998），即计量（measurement）、管理（management）、激励（motivation）、观念（mindset），以及中国企业实施EVA管理体系的经验，建议采用以下方式推动实施CEVA管理体系。

（1）理念先行

低碳转型是一个漫长的过程，应该在全企业范围推广CEVA概念，明确生产经营活动应当考虑资本成本和碳排放成本，以CEVA引导从战略到运营的各项决策和生产经营活动。

（2）定义CEVA中心

CEVA中心是CEVA指标的考核对象。CEVA中心分为两大类别：CEVA测量中心和CEVA激励中心（王永妍和刘桂香，2020）。CEVA测量中心仅负责计算CEVA值，不承担创造CEVA的直接责任。CEVA激励中心是企业实现CEVA目标的核心单位，它们以创造经济效益为主要任务，拥有相对独立的经营自主权，并对其CEVA创造效果承担相应责任。

（3）设立CEVA计量模型

CEVA的计量模型可细化为三个核心组成部分：税后净营业利润（NOPAT）、资本成本和碳排放成本。本文重点探讨碳排放成本计量模型中涉及的相关因素。

►碳排放的计量。首要任务是对各CEVA中心的碳排放量进行准确评估。在GVBM的战略层面，定性判断比定量计算更为重要，在此阶段不必追求过于精细的计量数据，适当精度的碳排放计量足以充分地反映业务和资产状况。进入运营层面后，对碳排放量计量的要求显著提升，但这种提升需与考核目的、层级及CEVA中心实际情况相匹配，仍然不必过度追求高精度，应在确保方向正确与考核激励有效之间寻求合理平衡。

►碳定价原则。在设定碳排放价格时，不必拘泥于是否存在真实市场价格或要求市场价格的即时性，而应根据企业的转型迫切程度等战略因素，选择适当的碳价（吴听等，2023）。

（4）确定CEVA驱动因素，分配CEVA指标

在EVA实施的经验总结中，确立EVA的驱动因素被证实为一种切实有效的策略，值得在推行CEVA时借鉴（池国华和吴亚丹，2020）。对CEVA指标进行合理的分解后，将这些指标与CEVA中心的运营特色相结合，可提炼出CEVA的驱动因素。

（5）确定考核—激励政策

考核对象应获得相应的激励政策支持，以确保目标实现。考核原则方面，CEVA兼顾经济绩效和碳绩效，CEVA增长意味着企业在计入碳排放成本后，仍能获得消费者和投资者的认可。因此，GVBM的首要考核原则确立如下：原则1：奖励CEVA增长。原则2：对于以提升EVA且同步减少碳排放总量方式而获得CEVA增长的管理层，予以强化奖励。

在考核指标方面，基于上述奖励原则，GVBM体系核心考核指标聚焦于CEVA和实际碳减排量。实际碳减排量涵盖碳排放总量及以产品单位量计算的碳排放强度，这正是“碳排放双控”的核心指标。

在考核期限方面，CEVA和碳排放指标均为期限内的流量指标，可通过常规的月、季、年数据与其他同口径数据进行对比。

在执行考核方面，鉴于GVBM体系在企业内部跨越多个管理部门和层级，其考核和奖励的执行将涉及多个部门，企业管理层应为各职能部门分配相应的任务。

（6）将CEVA融入现有管理体系

在解析CEVA驱动因素时，应将其与CEVA中心既有的关键绩效指标（KPI）紧密关联，结合中心独特的业务、资本及碳排放特性，深入提炼出关键驱动因素。通过关注这些新的关键驱动因素，可以将新指标与既有KPI融为一体。在预算规划方面，CEVA亦需纳入其中，并妥善协调CEVA与各项传统财务及业务指标的关联与潜在冲突。

大规模实施CEVA离不开信息技术（IT）系统的支撑。所有数据需具备可追溯性、可查验性及可稽核性，以保障从业务执行到激励兑现的全流程有效。同时，IT系统还需支持因推行CEVA而新增的报告系统与报告流转，并确保在此过程中数据的安全性。

二、应用案例：采用GVBM评估中国石油的转型计划

中国石油承担着保障中国能源安全的战略重任。中国石油不可能像完全市场化的国际同行那样，在短时期内大幅调整旗下业务和资产组合。中国石油采用在前进中转型的策略，通过清洁替代、战略接替和绿色转型三个阶段来平缓转型的冲击。本节将采用GVBM评估中国石油的转型计划。

1、对中国石油《绿色低碳发展行动计划3.0》的整体分析

根据中国石油官网公布的《绿色低碳发展行动计划3.0》（以下简称《行动计划3.0》）介绍，采用本文引入的GVBM框架，可以整理得到以下内容（见表1）

表1 以GVBM框架评估《行动计划3.0》

在《行动计划3.0》中，“氢能+”零碳燃料升级工程有利于“产品”组合减碳，“天然气+”符合中国石油作为大型央企的战略定位。仅就碳排放而言，其业务绝对量增长会带来“产品”组合碳排放增长，但天然气的碳排放强度低于成品油，放到整个中国石油，逐步提升天然气在油气业务中的占比，仍然可以降低中国石油产品端的整体碳排放。因此，对中国石油而言，做大本身具有优势的天然气业务是正确的选择。

CCUS技术（carbon capture, utilization and storage，碳捕集、利用与封存技术）有直接减碳的效果，但如果仅用于中国石油自身，只能降低中国石油的直接碳排放；如果中国石油开发的CCUS技术足够强大，可以作为一个新的低碳服务产品对外销售，那就是中国石油产品层面的低碳转型进展。

可以看到，在《行动计划3.0》中列出的行动部署大多针对直接排放，也就是中国石油自身生产环节的减碳，就企业减碳本身而言，这完全正确，但这并不能改变中国石油对外销售产品的高碳属性，因此还不足以引导中国石油产品的低碳转型。

以中国石油的信用水平和在资本市场的融资能力，落实针对“加法资产”的融资并不难。在这些“加法资产”到位后，中国石油在范围一的直接排放（如甲烷排放）和范围二的间接排放方面都将实现相应进展，为2050年“近零”排放铺平道路。《行动计划3.0》最后提及售出产品使用产生的碳排放，即范围三排放，但没有进行深入讨论。

采用GVBM框架分析中国石油《行动计划3.0》，可以总结出以下特点：中国石油目前的重点放在增加新技术、新产品方面（18项），涉及主业存续资产的内容不多（5项），与高碳价值链资产剥离相关的内容更少（2项）。本文认为，中国石油作为国家石油公司，必须长期坚持油气主业，在转型过程中可以通过商业模式创新，减少高碳价值链的资产占有。

2、业务与资产方面的分析

采用GVBM框架分析《行动计划3.0》后，可以得到如图7所示的资产组合调整，在此基础上可进行更为详尽的计划和分析。

（图7）中国石油资产组合调整

油气业务作为中国石油的长期核心业务，其相关资产理应得到持续保留。在保持业务稳定的基础上，通过引入前沿技术与商业模式创新，重构业务价值链和关联资产，不仅可以增强竞争力，也能为企业的持续发展注入新的活力，这样的资产重组逻辑在很多世界一流企业都有过成功应用。可口可乐公司在坚守碳酸饮料核心业务的同时，出售瓶装厂，强化原浆供应和营销策略等上下游环节，保持对瓶装环节的有效控制。自2006年起，埃克森美孚为扭转成品油零售环节低毛利、高资本占用的不利局面，逐步将加油站资产出售给下游合作伙伴或私募股权基金，同时依靠在成品油供应和营销方面的优势，确保成品油零售业务稳定增长。

从EVA视角看，可口可乐和埃克森美孚通过剥离瓶装厂和加油站资产，显著降低了资本占用，两家公司随后的EVA表现都获得改善。从CEVA视角看，由于成品油业务的整体高碳属性，埃克森美孚剥离加油站资产，减少了高碳业务的资本占用，有助于其向低碳、高效的经营模式转型。中国石油长期占有优势的成品油零售业务，正受到迅猛发展的电动汽车产业冲击，埃克森美孚的策略尤其值得中国石油借鉴。

结论与展望

GVBM以一种结构化的方式将企业战略和财务绩效两个核心维度整合为一体，帮助企业管理者二者兼顾。引入CEVA后，企业管理者可以通过单一指标评估经济绩效和碳绩效的平衡，有利于企业做出符合社会政治环境和市场竞争现实的重大决策。绿色低碳转型的根本是产品的转型，业务和资产的重组与优化是企业避免资产价值搁浅的不二选择，本文讨论的GVBM框架可以帮助企业管理层有序地分析现状，寻求符合自身行业和业务特征的调整策略。随着相关实践不断丰富，GVBM体系将得到进一步完善。

本文原载于《中国管理会计》2024年第6期，作者为：

张 毅 北京法瑞投资顾问有限公司，安永（中国）企业咨询有限公司

吕本庆 中油资产管理有限公司，天津排放权交易所有限公司

刘明成 中国石油天然气股份有限公司

朱亚明 安永（中国）企业咨询有限公司

参考文献

1、 池国华、吴亚丹：《中国式EVA考核实施典型案例的启示》，载于《财会月刊》2020年第3期。

2、 杜拉克：《创新与企业家精神》，彭志华译，海南出版社2000年版。

3、 贾明等：《中国企业的碳中和战略：理论与实践》，载于《外国经济与管理》2022年第2期。

4、 科普兰等：《价值评估》，贾辉然等译，中国大百科全书出版社1998年版。

5、鲁梅尔特：《好战略坏战略》，蒋宗强译，中信出版社2012年版。

6、 陶春华：《价值创造导向的企业碳资产管理》，北京交通大学博士学位论文，2016年。

7、 王永妍、刘桂香：《中央企业对内推行EVA考核的方案研究》，载于《会计之友》2020年第17期。

8、 吴听等：《从内部碳定价出发，开启企业碳减排之旅》，麦肯锡公司网站，https://www.mckinsey.com. cn/从内部碳定价出发，开启企业碳减排之旅/，2023年。

9、 中国证监会：《中华人民共和国行业标准：碳金融产品》，JR/T 0244-2022。

10、 Stewart III G B.Becoming an EVA Company[M]//Al Ehrbar.EVA, The Real Key to Creating Wealth.New York:John Wiley & Son Inc., 1998.

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。