成长之痛可以视为组织发展需要从一个阶段向下一个阶段转变的信号或警示。而组织成长转变的关键是，创业者认识到组织已经到达生命周期的新阶段，以前的运营模式将不再有效。此时，我们需要重新认识组织。

当组织的成长与其规模及复杂程度不相匹配时必然会出现问题，是组织发展过程中出现的错误所反映出来的症状，也是每个企业都会经历的成长之痛。这种成长之痛，让诸多创业者痛到不想继续创业，但是，只要迈过了这个坎，就会有新的未来迎接你。

成长之痛可以视为组织发展需要从一个阶段向下一个阶段转变的信号或警示。而组织成长转变的关键是，创业者认识到组织已经到达生命周期的新阶段，以前的运营模式将不再有效。此时，我们需要重新认识组织。推荐阅读：组织架构设计的几个原则？

一、好组织所具备5个特点

那什么样的组织是好组织呢？有以下5个特点：

• 第一，目标一致，即组织里每个人面对的是共同的目标，全营一杆Qiang。比如你们的运营销售、产品研发、供应链和职能这4大系统要有一个共同的目标，才能打一场打胜仗，否则肯定是各干各的，最终1+1<1。

• 第二，技能互补，没有谁是全才或天才，大家要在一起形成组合既能互补，又能共同面对复杂的环境和任务。这就要求我们不能将技能做分工式的切割，在职位设计上要体现出整合思维，比如做硬件的不只会做硬件，还应该懂一点软件，相互之间高度协同，共同去完成同一个目标。

• 第四，相互承诺。承诺背后体现的是组织中人和人之间的信任，要基于信任简化管理，而不是基于不信任去复杂管理，这就要求我们的组织文化一定要简单，不要搞什么层层审批的复杂管理，否则最后可能没搞定客户把自己搞出一堆问题，让对手抓住机会。

• 第四，充满创新和活力，要基于客户和流程敢于创新和突破局限，敢于思考第二曲线，这要求领导不能一言堂，要允许员工试错，允许他们去不断探索新业务，在错误与失败中汲取经验教训，不断激活组织。

• 第五，团队执行。最后必须回到团队执行中，因为执行力是保障，它具备将公司战略与决策转化为实施结果的能力。没有执行一切白搭，但一定要注意是团队执行，而非个人，要有端到端的思维，瞄准共同价值，否则会出现各种断点，无法实现目标。

这意味着整个团队必须具备协作能力，团队中的每个人都能相互协作打好配合形成强大的作战能力，最简单有效的方法是最大化每个人的优势，让不完美的个体在协同的作用下形成较完美的团队，赢得一场场胜利。

二、组织设计的几个原则

‌蒋伟良的部门设计的一个原则是预算控制法。‌这种方法通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。这种方法通过预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束，确保企业的资源与产出密切相关，优化资源配置，实现企业目标‌。

部门设计，顾名思义，就是一家公司的各个部门应该如何设计。

员工聚集一起是为了打胜仗，所以部门设计的一个原则与打仗有关，我们把它叫做“前中后台作战冲锋”，具体就是多前台、强中台，精后台，时刻保持业务导向、进攻导向、前倾导向。

前台，是组织里直接面向客户的业务单元，一般占公司总人数的10%左右，完成销售及服务流程的端到端。因此要坚定地以客户为中心，确保最核心的业务流程能够在前端业务单元基本跑通。

多前台，是因为随着业务发展需要建立更多触角延伸到各个客户端，我称之为“千手观音式”，有求必应，能够迅速响应客户的需求。所以我们要建设多而小巧灵活的前台组织。

前台，要瞄准两个关键：客户和产品。因为客户和产品是做企业管理最狠的两条主线，大家在进行前台设计时一定要瞄准客户和产品这两条主线。具体来说就是，客户不变的情况下，在客户身上引入更多产品；产品不变的情况下，就将产品卖到全世界，这样生意就做大了。

比如公牛插座，它是第一个做插座的公司，最开始解决的是如何将插座卖给更多人的问题，走的是从渠道到终端的路径，全国有3000个渠道，终端连接五金店全国有100万个，如此一来不仅终端店有公牛插座，连所有五金店都有了。

而后在这100万个里面看其他产品，寻找新的机会，于是发现了（彩色）面板开关、LED灯等，发现之后找差异化，比如高端护眼灯。这样在一个门店里就有自家多个产品售卖了。

依着客户和产品两条主线，构成了两种业务单元，一种叫CBU（以客户为中心，客户型的利润中心），一种叫PBU（以产品为中心，产品型的利润中心）。

1. 什么是CBU设计

CBU的设计是按照行业、客户大小、渠道生态、地理范围划分的，一般10-30个。比如某行业CBU、大客户CBU、某区域CBU、抖音CBU、天猫CBU、私域CBU……具体设计多少个需要根据企业实际情况来定。

CBU里面是业务团队，简称BT，是根据不同BU客户特征直接完成最小的作战单元，谋划的是未来，打的是未来之仗。比如华为铁三角，客户经理搞定关系，方案经理搞定方案，交付经理做好交付，还搞不定就加个客户成功经理，形成铁四角。

总之，一个BU要完成一个业务的闭环，要能够实现可持续的增量，即未来增长，我们要以此为导向，形成若干团队将其集结起来持续作战。

CBU的设计是整个组织设计的第一步。但是，千万不要从上向下先设计公司的CBU，而是自下而上基于业务的发展蓝图（未来业务增长5~10倍）去设计你们的CBU。

重点区域、重点行业、重点市场一定要进行专项的显性化管理，不能将其藏在大的BU里。

客户导向反映到这里就是生意要闭环，无论To B还是To C过程中出现的问题原则上在CBU内就要解决掉。也就是说，每一个BT（业务团队）要能够搞定业务内的所有事宜，不能什么事都找领导解决，这样才能建立出一个个反应迅速做事高效的BU。

BT涉及到一级核算，是最基层的，BU涉及到二级核算，但都是利润中心，区别在于前者代表单个门店、单个项目，后者代表多个门店、多个项目。但无论BT还是BU，都要化小单元进行经营管理，否则管理起来难且混乱。

不过践行化小单元经营管理的前提是基于整体性，是在保证整体性的同时不失灵活性，不能都变成“小老鼠”各自为战。

所以说，任何一个CBU都不是作为独立公司存在的，很多业务CBU没有，各种资源也不在这里，但是它可以有效复用所有资源，所以在设计结构时将可复用的资源以虚线形式与CBU连接。从这个角度讲，我们的流程与组织逻辑也是可以虚实结合的，行政实线，业务虚线。

比如HR属于人力资源部，但他可以派到业务部，那在组织结构中这个HR与人力资源部的连接用实线，与业务部的连接用虚线。根据BU的成熟度（发展阶段）可也能出现多种情况。比如较为成熟的BU，一般实线居多，有些虚实结合不分伯仲，有些虚线居多。

总的来讲，越成熟的BU越封闭，因为这个BU自己就能形成业务闭环了，不需要什么中后台这些外援的支持，一旦来了外援恨不得与你之间的连接化虚为实。这种能自己闭环的BU的是做业务的最高境界。

越不成熟的BU虚线越多，因为需要支持的资源多。比如你作为一个孵化业务的CBU负责人，底下本来就两个人，但中后台派来五六个人支持你，共打一场仗。相当于中后台对于成熟度低的BU帮助更大，这也是CBU的特点。

b.什么是PBU设计

PBU的设计是按照产品线、品牌、使用场景来进行划分的，一般3-10个。比如按照产品线划分时，要先根据自身情况做好产品规划，然后才有A类产品线PBU、B类产品线PBU、C类产品线PBU、D类产品线PBU……

所以PBU里面是产品开发团队，简称PDT，根据不同产品线的要求，完成多产品的开发。这也意味着，每个PDT都是跨部门的产品开发团队。这个开发团队由产品经理带领，包含市场、采购、质量、开发、专利、财务、服务、GTM等相关人员，一起为一款产品的成功负责，重点是瞄准产品成功，这与CBU的重点瞄准客户成功是不一样的。当然，两者总目标一样，都是公司目标的成功，但客户成功大于产品成功。

产品成功指的是我如何将做的产品卖向全国，甚至卖向全世界，这是产品角度的商业成功。客户成功指的是根据客户所需求，也就是客户导向，提供适合他的产品，可能是单一产品，可能是组合产品，内部没有就去采购，最大程度满足客户需求。

关于PBU的设计，每家公司都不一样。现今中国消费者正在走向k字型，往上的是具备较高消费能力的一部分人，大牌奢侈品天天买；往下的是消费能力相对较低的一部分人，对价格敏感。想要做大生意赚到钱，就要服务好这两大人群。于是两条相应的产品线诞生了，一条是高端爆品线，要打差异化，叫利润产品；一条是低端线，用低成本换取流量，叫流量产品。

大家在设计产品线时一定要根据公司的产品战略来布局，绝不能搞大路货，这里面可能会出现新的业务线与新的产品线，如果没有就去探索。就像华为的半导体产品线、汽车产品线，尽管亏损，但从战略角度考虑必须做。其实就是既有利润产品，又有流量产品，形成不同的竞争策略。利润产品要形成差异化，做到人无我有，人有我优；流量产品要做到人有我便宜。

除此之外，有些产品线还会变成解决方案，比如厨房产品线、卧室产品线，都是基于具体场景提供多样产品。再比如智慧工厂，由售卖单一产品变成从端到端售卖各种组合产品在内的解决方案。无论To B还是To C，想要形成解决方案式的产品线去系统性售卖，一定要结合场景去设计。当然，品牌本身也是产品线。

在设计PBU时，也是基于未来而非现状，但不要贪多，因为产品注重集成性，否则容易造成浪费，它的数量一定小于CBU的数量，建议10个以内即可。

当然，一个区域是可以卖多样产品的，产品也是要卖给多个客户的，于是形成了一种交织——通过CBU的承接和PBU的承接形成了互锁，就是BT团队和产品团队要握手，向着共同目标努力，一起搞定客户。

我们需要这种商业工程思维，而不是以往那种搞不定客户时产品和销售相互扯皮的纯工程思维（产品说销售不给力，销售说产品不行）。所以，产品与销售之间是“双算”，总目标是1亿，各自目标也都是1亿，然后再精算，但无论怎样双方目标金额是一样的。这时，一个PBU可能要服务3个CBU，助其实现成功，而CBU的成功也意味着PBU的成功。

所以，当这3个CBU没卖好产品时，PBU要想办法去搞定。因为PBU本身是一个业务团队，但做产品的没空天天去做销售，所以要把销售培养出来，让他们卖好产品。因此，双方一定要握手。

记住，产品导向并不是产品开发结束就没事儿了，还得培训人，还得将产品导入市场。一个PDT产品上市后要清楚地知道它卖到了哪些BU里，哪些BT里。客户导向是千方百计帮客户成功，是将产品变成为客户提供的价值进而变现，不是单纯为了卖东西。因为只有将客户导向和产品导向聚集在一起，才能形成强大的组织能力。

前台一多就会带来新的问题，比如每个前台都希望自己像个子公司一样获得更多资源，可没那么多资源怎么办？建中台，主要是支援在一线打仗的前台，完成对业务的支撑，体现“指挥、赋能、响应炮火呼唤、复用”的价值特征，所以一定是强中台。像市场、项目管理、人力资源、财务等复用组织、资源、平台都属于中台结构。

中台占公司总人数的85%左右，所有与业务相关的事情，比如签合同、处理投诉、新品上市等，在前中台就要形成闭环，绝不能流到后台去。所以，前中台需要高度业务（生意）导向、客户导向。

在中台设计上，要设计双中台，因为单中台容易形成瓶颈，阻碍公司发展。然后，我们需要考虑应该设计几个“以客户为中心”的客户中台和“以产品为中心”的产品中台。

什么意思？我们已经有很多解决问题的CBU和PBU了，现在需要将它们收拢，于是建立一个结构叫BG（Business Group），它是由若干个事业部（BU）和中台组成的事业群，也是一个利润中心，根据不同的导向，分为CBG（客户事业群）和PBG（产品事业群），如果你的企业涉及制造业拥有供应链计划采购生产物流工厂，就叫做SCBG（供应链事业群）。

a.业务中台CBG

我们建议的CBG中台结构如下，左边是AT、PMO、品牌（业务）市场部、解决方案部、客户成功部。其中，AT是由CBG的负责人和下面（中台）负责人共同构成的不超过5个人的管理团队，负责日常CBG的日常决策。

品牌（业务）市场部负责流量投放、活动推广等，日常也是围绕这些打仗，因为会涉及到设计项目，所以品牌市场部里通常会有设计部，也有人工智能。解决方案部是提供解决各业务线解决方案的部门，里面各解决方案经理负责支持解决方案的作战与成功。客户成功部专门做好售后服务的部门，解决的是集呼叫中心、平台、私域等公共客户服务/售后。

右面是4个BP，是公司后台到前台中台的影子，是映射，画的是虚线，所以他们是从派出机构过来支持中台服务前台的。他们属于灵活资源，随时响应一线炮火的呼唤，哪里需要就上哪儿，所以很可能出现一人同时服务多方的情况。如此，就能形成资源的高度复用。

当然，每家公司略有不同，结构上可能会存在些许差异，但重点在于我们要明白当我们已有了强大的CBG时如何支援前台打仗，如何为其形成钱财上的支撑。

比如各个CBU说我需要投放，那品牌市场部就要组织各种帮助卖货的活动，像双“11”、亚马逊黑屋、会员节等，来支持各前线打仗。产品那边产品众多，到底应该怎么卖？这是解决方案部需要做的。客户成功部统一做好所有活动的售后服务，形成基层保障。

b.产品中台PBG

下图是我们的建议的PBG的中台结构，左边是AT、PMO、产品市场部、平台技术部、质量测试部。

其中，产品市场部负责的是产品规划、GTM、生命管理这三件事，要不停地“扫描”公司的产品，发现好产品，淘汰不行的产品。平台技术部是专门负责技术的，为研究提供资源保障功能，包括但不限于软件平台、硬件架构、食品技术/风味、CBG共享模块、标准化物料等。

我曾经到一个服装行业去改革，老板是设计师出身，她说纽扣有20多种就已经覆盖所有种类了，但自家设计师却搞出200多种，采购成本非常高，但根本没必要。

对于这种情况，我们完全可以并且一定要提取共性，提取完之后要在各产品线重点讨论强调，各产品线必须使用“共性”，公司满足不了各产品线的特殊“性能”，以此大幅降低成本。

质量测试部门，质量涉及产品质量和生产质量，前者大于后者，因为没有研发就没有生产。一开始质量部门就要介入产品中，这个产品的质量标准是什么？质量目标是什么？国家标准是什么？国际标准是什么？等等。开始不界定清楚这些问题一旦后期出问题就为时已晚，所以质量管理一定要前置，并且质量测试部要与研发共同加强质量管理。

中台为什么重要？

中国有很多研究院，无论人力还是资金投入都非常大，但与成功无缘，甚至走向了死亡。为什么？因为这些研究员里有很多业务线跟产品线，但都是割裂的，各干各的，甚至有的研究成果与产品脱节，根本无法形成合力，无法形成商业化，更别提竞争优势了。这世界上任何企业或机构，哪怕是公益机构也是要赚钱的，否则用什么去投入？尤其是需要研发投入的，简直就是无底洞。就像OpenAI，最早作为非盈利机构说要造福人类，其产品ChatGPT也是收费的。

所以，企业做研究一定不能脱离产品线，否则就是自取灭亡。当我们将企业的研究置于整个PBG中台之中，让其为PBU服务时，这个研究就必须去思考如何将研究将技术反映到产品线中，相当于研发瞄准了产品的商业化。

因此，如果你的公司要搞研究院千万不要搞独立，坚决要基于产品线做中台，并且要把研究俩字去掉，这样既能倒逼产品创新，又能被产品拉着创新。否则研究院里的人就会以研究自居，节奏上不紧不慢，毕竟研究成果没什么判断标准。不想烧钱没成果，就得这样干，形成以PBG为中台的产品体系。

在这个产品体系中，PBG要背公司的总销售目标、所有产品的利润目标，因为中台不是来管理的，而是为前台服务的，两者本质上是一个部门，都是要打仗的，只是中台背负所有目标，CBU背负所辖目标。

后台做什么？后台主要负责与战略、投资、文化建设、流程变革、数字化建设等这种具有高度需要一定视野才能意识到的事情。

后台设计需要以战略为导向，要小而精，后台人数占总公司人数的3%-5%，多出的就往前台中台送，送不了的就优化。它要为整个组织指出在战略导向和客户导向之间如何找到平衡，在长期利益与短期利益之间如何找到平衡，在赚快钱和赚大钱之间如何找到平衡等。

在公司发展初期可能就三五个人，涉及不到后台这么多功能，但随着公司的发展越往后期越需要战略管理包括文化建设的持续发展也是需要后台去建设和培养的，否则是无法推动公司新业务的发展、无法抓住新的发展机会的。

虽然说后台要小而精，但一定是要与公司发展阶段相匹配的。当你的数字化能力、流程管理能力较弱时，后台就要适当加人提升这项能力。也就是说，公司在每个阶段要考虑每个阶段的发展性，逐步建立起后台体系，但最终还是走向小而精、大部制——人少但个个水平高，尽量整合部门，不能部门一抓一大把。虽然很难，但要活下去就必须改革。

对于较大的公司，建议建立4大部门：战略市场部、组织与人才发展部、效率工程部、财经服务部。其中，战略市场部要把战略管理、市场管理、PMO、总经办功能全抓起来，由其来推动整个公司战略的规划、执行和落地。

组织与人才发展部，组织是核心，要用组织的发展带动人才的发展，需要解决的是组织怎么发展。比如每年人效如何提升30%以上？每年干部如何淘汰10%？专业人才数量应该是多少？专家数量应该有多少？一条龙经理经理数量应该有多少？这些都要组织与人才发展部设定清晰的目并极力挺进达成这个目标。

效率工程部，指的是流程与数字化部，它是一个公司的改革部门，改流程改组织上数字化三位一体，公司哪里效率低就去改哪里。所以又不仅仅是改革部，还是改革部加工业与自动化部，工业与数字化部。

财经服务部，为什么不叫财务而叫财经？因为财务是一个事物，财经是一种经营，财经服务部正是融合财务、法务、经营、行政、后勤等，通过流程化标准化形成对员工的服务，这也是该部门的宗旨，有点像综合部。

这是一个4个部门的后台结构，有的公司还有第5个部门，比如质量管理部，全面管理公司内所有涉及质量的项目。

虽然说每家公司情况不一样，但总的来讲，后台部门极少，一般都是老板身边最核心的部门，是来推动前中台打仗的，所以要控制好3~5%的比例，一定是少而精，要匹配公司战略在更高层次构建未来。要注意防止两种导向：一种是后台部门几乎没有，逐渐会得慢性病；一种是后台部门又多又大，号称总部，去管理各条线，慢慢会走向死亡。

我们在建立后台结构时，只有客户导向是不够的，一定要确保战略导向。另外，后台是支持前中台的服务部门，是服务性质。建议大家将自家的销售管理部、财务管理部等各种管理部改为各种服务部，强调其服务的定位，而非管理。当大家都以服务为导向时，公司内部会呈现“我们服务你们，你们服务客户”的祥和景象，如此整个公司的发展就顺了。

为什么？在管理过程中非常容易出现拿着鸡毛当令箭的情况，非但解决不了问题，还会激化问题阻碍发展。但当所谓的管理者以服务的姿态躬身入局，参与并逐渐深入到业务中去，就能慢慢了解最真实的情况，做好管理工作，而不会被表象迷惑。可以说，能真正做好服务的人，才能做好管理。

简单总结一下，今天讲了组织设计的五大关键要素之一：部门设计。它强调前中后台，至于各家前中后台到底是什么样的结构，要基于自家实际情况去设计。

总的来讲，前中后台结构相当于将传统的金字塔结构变成压扁后的倒三角结构了，这意味着授权、激励、考核都要以一线为中心。因为今天的作战都是系统和系统之间的作战，而非点对点的作战。做到这点，这个组织离胜利就不远了。这也是前中后台要改革的一个方向。

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