关于管理，一直以来，学术界都是“静态表述、条块分割”，管理实践者则是“动态演绎、系统推进”。两者之间存在着较大偏差和落差，管理者口中的管理和院校老师口中的管理会不一样。那么到底管理是什么？管什么？理什么？

一、管理是什么？

管理大师彼得·德鲁克说“管理是实践，是通过激活与释放管理对象的能量和潜力，为目标、结果服务”。这是最贴近管理实质，也是对管理最智慧的概括。所以说，管理的本质既不是协调，也不是控制，而是通过激活与释放管理要素对象的能量和潜力，为目标、结果服务。而协调或控制仅仅只是管理活动中的某一职能与手段而也。

01

管理的五大职能

管理做什么，由经营来决定，组织的战略、愿景及目标，必须靠管理来实现，管理服务于经营，对经营结果负责。所以，管理必然承担着自身的功能，也必定拥有自己的职能。管理职能就相当于汽车的发动机，需要它提供动力进行驱动。

1、目标与计划

经营定目标，管理做计划。管理就是为目标、结果服务的。目标是团队和组织的航标，计划则是将我们的目标变成可执行的具体实施方案。所以，计划职能是管理的首要职能，它作为管理的主线，贯穿于管理的全过程。

2、组织与实施

我们要想实现制定的目标，只有靠一个字就是“干”，目标与计划要得以落地，必须要通过具体的行动来实施，只有行动才能将思路、想法、计划、方案、方法勾兑或转化为成果。

3、指挥与协调

在管理活动中，团队成员都会有各自的思维、认知、看法和主张，并且受限于专业技能的参差不齐，我们必须及时跟进，给团队成员指引方向、指出问题。要想激活组织内外部的人为目标服务，除了依靠传统权力和利益外，更要通过协调人与人之间的关系，资源才可能产生协同、协作的效果。协调最重要的手段就是本着尊重的前提下沟通、沟通、再沟通。稻盛和夫说“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通”。

4、督导与纠察

在管理活动中，为了确保计划实施的进度、质量和效果达到预期，我们必须要躬身入局、践行“三现主义”（现场、现物、现实），对计划实施、工作推进进行预判、发现问题、解决问题并积极提供相应的帮扶。

5、评估与优化

管理有没有效，关键在于结果与目标的差异，我们必须善于运用管理工具和方法（如PDCA思维），事前分析与预判、事中审视与修正、事后复盘与总结的三步曲进行闭环管理，根据目标、指标、参数、流程等对实施过程和结果进行评判、分析、考核，总结不足，并持续改进。最好的管理是根据自身的愿景目标、实际状况、阶段工作等经营内容与状况在实践中找出具有针对性、有效性的解决方案。

02

管理的四大原则

如果说管理不易的话，最难之处在于对“度”的把握、节奏的把控、程度的掌控等方面。成本、效率、匹配、度量等要素是最终决定管理成效的四个基本准则。

1、成本原则

管理出效益，也需要成本。成本是管理者在履行管理角色和职能时必须要具有的一个理念，将管理成本拿捏准、把控好，做好成本管理维度与尺度的掌控。

2、效率原则

效率是衡量管理水平的主要指标维度之一，也是实现效益的前提和基础。没效率就不会有太好的效益，从管理上要效益，先要从管理上抓效率。

3、匹配原则

不管是管理原理、理论和模型，还是管理策略、方法和工具，适合自己的才是最好的，要做到适合自身，就需要把握好管理的“匹配”准则：针对性、有效性、阶段性、发展性。别人适用的，你不一定适用，“生搬硬套和照葫芦画瓢，你一定会输得很惨，即使你赢了，那也是运气，搞管理不靠运气，没有战略定力，就会缺乏战略预判。

4、度量原则

管理过程中经常会面对的“两难”问题，也就是“既要又要”，这个尺度和程度很难把控，管理者必须得通过自己的智慧结合自身条件与特征进行比较，取其轻、取其利、取其用。

03

管理的六大对象

谈管理，任何组织都离就不开"人、事、资、物、时、效"这六大对象要素，这也是管理的肉身所在，也是管理产生作用、创作价值的要素所在。

1、管理的对象之一：“人”

管理最核心的就是对人的管理。管人要管什么？——思想和行为。人的管理最终要落实在人的思想和行为上，思想决定行为，思路决定出路。人的思想和行为直接影响着工作质量和工作效率。行为受到意识、技能和标准的制约。所以，要通过素质要求、技能培训、流程化及标准化作业，规范工作行为，并辅以检查、指导、考核、激励和沟通等方式进行监督和约束。

2、管理的对象之二：“事”

无论管理手段如何迭代，管理核心之事始终未变，目标与现实中间只隔一个“事”的距离。事就是将组织的愿景转化为目标、目标转化为计划、计划转化为行动的实施过程与动作。我们要以“事”为中心，以“事”为线索来为组织创造价值。

3、管理的对象之三：“物”

说到企业之“物”就离不开企业运作的基本物件，如设备、产品、生产过程中的部件组件等，这是构成企业有型平台的要素组成部分。管理之物是管理者必须要抓住、抓牢的对象之一。那该抓什么呢？我们要抓好设备的效能发挥、抓产品的质量、抓生产物资的受控。

4、管理对象的之四：“资”

“资”即管理活动中的“资金、资本和资产”。对“资”的管理其实是对资金、资本与资产等要素综合利用与效率、效益的管理。“三资”的管理，最终都会反应到财务“核心三表”上，也许你不需要甚至不会做表，但你得会看表，特别是“核心三表”中的数据、数字，因为真实的三表中的每一个数字都是经营活动中的结果透视。我们得利用信息资源，把信息转变为数字，把数字、数据转变为管理的眼睛，善于发现差异及问题，管好我们的“三资”。

5、管理的对象之五：“时”

对“时”的管理与把控是对管理者一个巨大的考验与挑战。我们要把“时”的管理转化为目标、计划、时间、结果的管理，管好指标目标，盯好项目及计划进度，用过程保结果，结果保目标。

6、管理的对象之六：“效”

任何管理活动都要以效率为前提，企业要实现“盈利”这一根本目标，就需要通过管理活动对人、事、物、资、时等对象的整合、开发、运用等各种谋略与手段让其发挥出、产生出最大的价值，确保效率提升。

04

管理的六大抓手

搞管理尽管不易，但并不那么玄乎，它有着自己的脉络，有着自己的套路，抓住这些脉络和套路，也就搭建起了管理的架构和体系，用机制管人，用流程做事，用工具和方法提高效率。

1、管理的抓手之一：机制

企业经营与管理，需要“制度、保障、激励”三驾马车来保驾护航。管理企业需要构建与打造一些行之有效适合企业、适合部门、适合团队、适合创新、创造的机制。比如团队及员工管理机制：识人、选人机制，用人、育人机制，考核奖励、激励机制，优劣淘汰机制；再比如创始合伙人或投资人管理机制：比如进退机、协作与协调机、权责利分配与处理等。

2、管理的抓手之二：流程

流程是任务执行路径和步骤的简洁概述，目的是让执行者快速了解实施过程。在管理中，通过设计和设定最优的工作流程、衔接和协调方式，确保组织运转高效、高质，实现最佳工作成果。

3、管理的抓手之三：制度

一个健康的企业要“法制”，不要人治，制度管人，流程做事。制度是最好的领导。制度管理远比人的管理要规范、有序和效率。不注重制度建设或随意践踏制度的管理注定是失败的。

4、管理的抓手之四：标准

要做好管理就很有必要对经营活动的人、事、物、资、时等对象根据自己现状、阶段、资源与条件，建立相对明确行动准则、流程，树立明确而具体的预期指标。

5、管理的抓手之五：方法

企业管理就是要针对企业经营活动中各种工作、问题、矛盾通过采取具有针对性的手段去解决、化解。比如头脑风暴、SWOT、PDCA、JIT、KPI、OKR、6W4H、SMART等思维模型与理念方法。

6、管理的抓手之六：工具

各类保障、维系正常生产、生活、团队建设、客户服务、内外部信息传递与沟通的所需要的平台、设施、设备、道具；愿景和工作执行实施的原则、路径、程序、步骤、统计、汇总等方面的图表；各类提升工作效率、协同效用的办公与管理硬、软件。

二、管理是管什么？

如果要谈管理科学的话，那么真正体现科学与艺术的有两个方面：一个方面是关于人性，管人深挖到底就是挖人性、破人欲、理人行；另一方面就是事物的共性，管事深挖到底则是对事物的本质、规律与趋势的挖掘与把控。

1.管住“人”的行为
"管理的核心在于对人才的洞察与管理。即人的思维模式与行动表现。关键要素是意识、技能、标准三者塑造人的行为。企业需明确要求、标准化流程、技能培训、定期检查反馈、指导考核，规范员工表现。

2.管住“物”的状态
"物的状态管理对企业至关重要，涉及物品的存在、防护和账目状况。管理必须通过精益成本理念高效管理“物的状态”，以减少浪费并优化资源利用。比如制度建设、信息化升级、监控系统实施、 内部评审与持续优化：不断改进管理流程和策略。通过这些措施，"物"将转化为企业发展的动力，而非浪费的象征。

3.管住“事”的结果
管住“事的结果”，常规来说，就是抓好执行力，做到“五有五必有”（有工作必有目标、有目标必有方案、有方案必有方计划、有计划必有检查、有检查必有结果）。在管理活动中，本着四不放过和PDCA原则的同时，善于运用先进的管理工具（如防呆改善、QC、A3、8D报告、审核评价）等方法做好“事”的管理。

4.管住“钱”的效率
钱的效率主要体现在两个方面，一是钱要用在该用的地方。需要用钱的地方得要评估评审，花掉多少不是问题，花得值不值才是关键，杜绝大手大脚造成不必要的浪费。二是堵住钱的漏洞。企业得有严格的审批流程及权限设置、从企业的预算管理、采购系统、物流系统等方面必须得有制约机制、内部审计、会计监督，加强“钱”的使用和监督管理。

三、管理是理什么？

一个组织或团队，面对“人、事、物、资、时、效”等管理要素，要理的东西特别多，各个环节错综复杂，那到底要理什么，作为管理者抓得住命脉，否则你就是累死也理不清楚，干不出成效。

1.把战略理“优”
战略方向和命脉，我们要从战略使命和愿景出发，运用科学和系统的分析方法，如SWOT分析，对公司自身的竞争优势、劣势、机会和威胁进行分析，从而将公司的战略与公司的内部资源、外部环境有机结合起来。并形成公司的战略规划，对战略进行实施和控制。

2.把目标理“精”

目标管理的核心是“精”——抓住关键的重点项。而不是“多”，目标太多，并不是好事，土话说“眉毛胡子一把抓”，反而把自己搞得手忙脚乱。

3.把风险理“低”
企业在经营过程中，会遇到来自内部和外部的各种风险，这些风险包括政策的变化、市场的波动、产品、财务及运营带来的风险。所以，应该按照相关标准要求，建立公司的风险防范机制。

4.把制度理“通”
制度是最好的领导。很多管理者不善于建章立制，把工作要求和标准停留在口头上，时间久了，就会带来政令上朝令夕改、执行上大打折扣。建章立制上应着力解决好管理制度的“合理、适用”问题。把制度建完整，把节点理通，这样才能“有法可依，有法必依”。

5.把职责理“清”
任何工作都应遵循“职责明确、目标清晰”的八字原则，任何管理工作都应该把责任明确到个人头上。明确职责的同时要把目标量化，要有时限和可量化的数字标准，同时，职责要和管理制度、手册、程序有机结合。否则，带来的将是推诿扯皮。通常情况下，推诿扯皮的理由是：不知道该谁干、不知道怎么干、不知道何时干、不知道干到什么程度。

6.把流程理“顺”
流程一定要跟“权”和“责”结合起来，并和时间目标和绩效考核挂钩，这样才能提高流程效率。应通过分级流程图明确责任，必要时可以结合办公自动化系统提高流程速度。

7.把标准理“精”
作业标准“模板化”是指导员工规范、高效作业的依据，是是员工技能快速均衡较好的方法。生产和管理过程中产生的各种浪费、工作效率低下等问题，与企业缺乏可操作性的作业标准有很大的关系。应按照标准化、精细化、目视化管理的要求，建立简洁、明了、可操作的作业标准。

8.把信息理“畅”
企业管理过程的信息流对数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效考核、持续改进起着至关重要的作用。我们应该明确信息需求、信息传递方式及传递渠道，让各级管理者者能及时了解有关生产和经营信息。

总之，万变不离其宗，关于管理这门综合学问，不管是研究管理学，还是实际做管理，抓住了管理特质就算抓住了七寸、牵住了牛鼻子。管理真很魔幻，有效的管理能创造价值、利润，不当的管理会制造成本、亏损。搞管理切忌不要一味追求模式、工具的先进性、规范化，更应讲究针对性、适用性与有效性。

——END——