2023年，中国企业有一个主题词，“出海”。

2024年，这个主题词逐渐演变成——“不出海，就出局”。

然而，出海并非一蹴而就的事。语言文化和宗教信仰差异、监管制度、政策法律、认知鸿沟、地缘政治风险等因素无不给中国企业的国际化进程增添了重重挑战。如何在国际市场构建可持续的竞争力，实现真正的本土化运营？是每一家出海企业都必须面对的重大考验。

昆仲早期被投企业「SandStar视达」成立于2016年，致力于通过动态视觉的“眼睛”和大数据的“大脑”，为全球零售行业提供多样的智能解决方案，帮助全球零售行业获得更高的运营效率和利润。目前，SandStar视达的业务版图已覆盖全球18个国家和地区，服务客户包括百事可乐、联合利华、希尔顿酒店、7-Eleven、Lotus's、Markro等全球知名品牌。同时，SandStar视达作为世界经济论坛（WEF）的全球AI管理委员会（AI Governance Committee）成员，还与全球顶尖的非政府组织和商业机构一同推动AI技术在各领域的良性发展和安全应用。

本期《出海N+1》，希望通过SandStar视达创始人兼CEO吴一黎的分享，为大家解读在面对新时代背景下的出海需求时，一家生而全球化（born global）的企业应该具备怎样的出海技能？如何搭建本地化运营管理团队？

01、重构全球市场，生而全球化

过去几年，中国创业者在出海之路上一直奉行的是“Copy from China”：将在中国已被验证过的技术和商业模式复制到产业链条更低端的国家与地区，如印度、东南亚、中东甚至非洲，试图在这些新兴市场复制成功。

Copy from China 的底层逻辑是：参照在中国市场已被验证过的模式、产品、业务，在海外市场寻求蓝海，将海外市场作为中国市场以外的附加市场而存在。

但 Copy from China 并非万能的，受限于海外地区的市场环境、法律法条、商业生态、消费习惯等等多重因素，许多企业生搬硬套的做法在海外市场上并未取得理想成果。

而有另一群人，不走“寻常路”——他们立足中国优势创新、借力全球范围内的区域优势，重构全球市场，生而全球化。

SandStar视达就是这样一家born global的企业。

“我们第一天就将公司定位为一家全球化公司，相信在未来十年里，AI技术将成为主流科技浪潮，而我们就是要服务好全球市场。”吴一黎说，“所以从公司成立的第一天起，我们在选择业务领域和目标市场时，就是从全球化的角度出发，而不是把海外市场当做一个补充。”

如今，SandStar视达已成功将业务版图覆盖至北美、欧洲、大洋洲等全球18个国家和地区，服务了超30家世界500强企业，其中不乏百事可乐、联合利华等大众耳熟能详的国际巨头，是当之无愧的全球AI+无人零售领域领导者。

在过去的一年中，SandStar视达还将AI技术融入其智能货柜和智慧门店管理系统，基于生成式AI技术打造了革命性的ChatVMS和ChatStore系统。使用者不再需要繁琐的查询过程和步骤，只需向ChatVMS和ChatStore告知需求，AI将迅速为用户呈上所需要的信息。此外，ChatVMS和ChatStore还能为使用者进行数据挖掘和分析，提供建议及解决方案。ChatVMS和ChatStore，让传统的管理系统，变成了一个从数据到决策建议，再到执行提醒的端到端工具，在NAMA SHOW 2023 （美国自动售货协会展）一经亮相，即刻引起行业的广泛关注。

02、如何正确选择出海目标市场？

欧洲是SandStar视达重点布局的出海目标市场之一。吴一黎表示：“欧洲市场对于SandStar的三大业务线（AI自助售货机、智慧门店和未来零售）来说，无论是传统零售规模还是对新兴科技的接纳程度，都显现出了巨大的市场潜力。另一方面，我们重点布局欧洲市场并非是为了出海而出海，而是基于这一地区对公司业务发展有着重大助益的战略考虑去决定的。”

对于中国企业来说，选择合适的出海目标市场是第一步。经总结，主要有五大评判标准：目标市场潜力、自身产品实力、团队配置、合规门槛和地缘政治环境。

在考量目标市场时，规模和增长前景是首要条件，需要审视区域GDP水平、人口结构以及当地竞品布局等因素，其次是公司产品在目标市场的匹配度，只有明确定位后，才能精准评估所需成本并有效分配资源。

团队建设同样是关键，不仅需要具备当地语言和营销能力，更要有税务、法务和供应链等全面的本地化配套。合规性则是新的重点关注领域，需谨慎评估不同市场的合规门槛差异，譬如贸易合规、税务合规在不同市场有较大差异，欧美与新兴市场的规则透明程度不同，相应地，企业的资源策略分配也不同。最后，地缘政治风险也不容忽视，目标国家的政策导向将直接影响企业的出海方向。

03、Local for Local：搭建专业的本地化运营和管理团队

高度分散是零售行业一大显著特征——不仅门店分布遍及各地，涉及多个细分垂直领域，再加上不同区域的地域、文化、语言、政策法规等各种差异，造就了复杂多样的场景环境。这就要求企业必须拥有专业的本地化团队，对每一个细分市场进行量身定制的落地实施和运营管理。

如何在全球市场上组建本地化的SandStar视达运营和管理团队？

面对我们提出的这个问题，吴一黎回答道：“我们有一个自己理念——Local for Local。什么意思呢？就是用当地的团队来服务当地的市场。在实施层面，一方面SandStar会在当地招聘员工，用本地语言、文化背景为当地市场提供服务和支持。另一方面，公司还会与当地合作伙伴展开深度合作，充分利用合作伙伴对本地市场的深入了解，最终实现与客户更好的沟通交流。通过建立本地化团队和发掘本地化资源，SandStar能最大限度地贴近并融入目标市场，为当地客户提供无缝衔接的服务体验。”

对于如何评判和权衡赋予当地团队自主权利，吴一黎表示：“我的团队经理无一例外都是熟悉当地市场的本地人，正因为如此，首先我自己会花大量时间和精力了解当地，只有我自己对当地情况了如指掌，才能对当地团队的决策把握分寸。如果连我自己都一知半解，很难去判断下属是否决策得当。”

除了保证本地化发展，强大高效的总部职能部门也是SandStar视达全球化进程的重要支撑。吴一黎介绍说：“我们总部管理团队对海外业务的熟悉程度并不比本地团队差，很多成员都有丰富的海外学习或工作经历。我们在用人标准上也特别严格，经常会因为缺少这方面背景而拒绝95%的求职者，但我们仍然愿意见更多人，直到找到理想人选。”

04、用尊重赢得尊重，用信任换取信任

信任是做生意的基础，而在异国他乡，要赢得当地团队和合作伙伴的信任就显得更为棘手。对此，吴一黎有自己的一套成功经验。

“我们在进入任何一个新市场之前，一定会花大量时间去真正了解和学习这个市场。不懂就不做，我们不会贸然踩雷。”吴一黎坦言，“当我们对一个市场有了足够的认知后，再组建当地团队，通过与他们的长期合作、磨合逐步建立互信关系，用尊重赢得尊重，用信任换取信任。”

以往有企业在海外扩张时，由于对当地市场的陌生，被当地合作伙伴或下级团队蒙蔽、利用信息不对称而陷入被动局面。对于这一观点，吴一黎则进一步强调：“出海企业必须深刻的了解当地市场，尊重当地市场的一些习惯，因为我们只有本着尊重的原则做好本地化运营，当地市场才会更好的接纳我们。”

而针对如何在海外市场成功获客这个问题，吴一黎也给出了来自SandStar视达的答案。

“在一个新市场里赢得客户的信任需要漫长的过程，我们更多依赖的是良好的口碑传播。”吴一黎说，“从2016年成立到2020年，公司几乎没有做过营销，但一些全球顶尖的企业主动找上门与我们合作，这正是源于我们对产品品质和客户服务的高度重视。我们始终坚持服务好每一个客户，无论它是大是小，SandStar都会用心对待。”

此外，SandStar视达的管理核心也始终贯彻“因地制宜”的理念。吴一黎会根据不同地区的实际情况，制定不同的沟通机制。比如有的地区需要更频繁的线上会议，有的则更注重面对面的现场交流。

人性化的沟通方式和良性的全球化管理文化，使SandStar视达得以在全球范围内构建了一支高度认同公司愿景、思维活跃、协作高效的团队。从中国的总部到世界各地的分部办公室，SandStar正以自身的实力在国际市场上逐步铺开高效的全球化业务网络。

在当今全球化进程加速的背景下，企业的出海策略正在经历深刻的变革。过去，许多中国企业在"出海1.0"阶段，依靠"Copy from China"的模式，在部分发展中国家市场取得了初步成功。这种模式虽然在特定市场环境中可行，但受限于海外各地的市场环境、法律法规、商业生态及消费习惯等诸多因素，其适用范围与影响力有限。

随着全球经济一体化的深入发展，"出海2.0"时代要求企业不仅仅是简单地复制国内的成功经验，而是需要真正实现生而全球化的战略布局。这意味着企业必须结合中国的优势与全球的机遇，进行创新和本地化的融合策略，以适应更加多样化和竞争激烈的国际市场。特别是对于那些目标是进军规模更大、潜力更深的发达国家市场的企业，更需要通过借力全球范围内的区域优势，重新构建其全球市场战略。

从SandStar的出海历程中，我们可以深刻体会到这种策略转变的必要性。SandStar通过不断的创新与适应，展现了如何从一个简单复制模式转向一个深度融合和创新的全球化企业模式。这种转变不仅仅是策略上的调整，更是一种对全球商业环境敏感度的提升和对未来市场趋势的深刻洞察。

在昆仲资本看来，在这个多变且充满挑战的全球市场中，企业如果还想通过出海获得成功，就必须拥抱变化，利用自身与地区的双重优势，创新商业模式，重塑全球视野，以实现真正的生而全球化。正是这种前瞻性和应变能力，将引领企业在全球市场中占据一席之地，开创更加广阔的发展前景。