一、战略型的流程型组织

感谢大家给我两天时间来服务大家，这两天课程是给大家来探讨企业创新管理的大业，这两天课程并不是不是来学华为的，我们是来学习世界级的管理思想和原理的。那么是一个什么样的原理呢？就是如何做到“以客户为中心，以奋斗者为本”就这两句简单的话，这两句话呢只是概念，那怎么把概念转而成为法治，规则体系系统，这是我们这两天需要解决的重大课题思想？

那么怎么去用这两句话，变成一套管理的思想和方法论，这是各位每个企业家你要思考的重大课题？我们发现每个企业都会由小变大，由弱变强。这个组织都是昂扬的走向了胜利，时常也要问自己的经营管理的方法论是什么呢？

你企业经营一定得有一个经营之道，你的经营之道你有没有总结过了？经营之道在公司光景好的时候不算啥，在光景不好的时候，在走向瓶颈的时候，艰难的时候，在长征路上的时候是否还能活着很好，你就把它拿出来这绝对是经营的法宝。

我就带领大家送到1998年时候的华为，1998年的话我们差不多做60个亿员工6,000人，人效100万，还没在座各位高呢？但是出现了各种各样的问题，订单履行也是问题，满足不了客户的交期质量和成本，客户的投诉问题。在公司内部天天开会处理不了，大家相互之间得了个病，叫归罪于外部环境，销售说我们的研发有问题，研发说我们销售有问题，又有人说公司的人力资源和财务有问题，大家相互开始出现了微妙的一些关系，部门之间是相互推责，最后客户来投诉了，任总说这个日子怎么过啊！这日子只能走向死亡的。

98年12月年底了，我们准备搞个年底百日冲刺，要冲业务嘛，见客户嘛，最后的结果是越冲越乱，越冲越死。最后任总说咱这样的去美国走走吧？看看别人怎么稳稳的把企业做到100年，我们走进了四家美国企业，分别是1894年诞生的通用电器，1911年诞生的IBM，1938年诞生的惠普，1954年诞生的朗讯，这些企业都有个特点，就是老板死了公司照样发展。就这一句话送给今天在座各位的老板，老板死了公司照样发展，你说他一定有什么经营之道吗？法治大于人治，用套系统用的力量把这个组织走向未来，而不是光是靠个人的力量，所以这就我们感兴趣了。

我们最终走向了IBM，1911年诞生的企业， 到了IBM之后，美国人就跟我们讲：你们估计不懂组织理论，你不懂组织理论吧！你这个企业做到一定阶段吧？你就没办法把这个组织变成组织能力，你还是个人能力，我们说我们就是很重视组织。我们重视组织的，经常搞团建，经常开会，经常搞目标。

那么你说的组织跟我是组织一样吗？美国人说的和我们说的组织说的不一样，因为你的组织是职能型组织，你的组织是个职能型组织，你们公司一定有一堆部门，研发部，生产部，人力资源部，财务部，供应链，采购生产物流等。一大堆部门，那每个部门都是烟囱型，都是往上冒烟，都是每天往上看，叫向上管理，他每天都是做的自己的专业，各种申请。

所以两个部门怎么协同，产品怎么协同，订单怎么协同，服务怎么协同。

我们一听果然是，我们平时都是天天喊打破部门墙，天天喊要加强协同，但具体怎么干，说真的谁都不知道怎么干的。好这时候美国人又说了，美国人讲你得解决一个问题，从流程到组织，叫流程型组织，那么为什么是流程型组织，那我们以前想的不是流程型组织，我们以前叫战略型组织，因为战略型这个词多么高大上啊！

美国人说战略型组织吧！没有流程型组织大，因为在我们眼里战略也是一条流程，这战略也是一条流程，这话你听得懂吗？战略也是一条流程而已，叫做战略规划到执行流程，我们讲产品开发，我们以前讲创新型组织，美国人讲创新也是一条流程。创新是条什么流程，计划通过我们的创新，一个端到端的流程来实现概念计划开发验证发布上市生命周期管理，最后实现商业成功。

生命周期管理：概念计划开发验证发布上市，最后成功。以客户为中心，客户不要产品和服务，要解决方案，要帮他省钱，要帮他赚钱。

二，流程决定职位

首先问自己职位是什么？

职位比如说总经理就是个职位，来的各位总经理，人力资源总监就是个职位？这职位呢就是有一份责任，在这个职位上跟人没关系的，他一定是有一个责任，这个责任是负什么责，所以构建在你这个人身上，所以人是依附于职位的，职位是不能以人的意志为转移的，就看你迎合他，而不是他来迎合你。

这流程决定了职位我负什么责，所以理解了这个，我就跟你聊聊你的工作职责，你还真的不一定说的清楚，例如产品经理，你们公司有没有产品经历这个职位，类型这样的职位，是非常重要的一些关键职位，从关键职位的成功，直接决定了这个产品是否成不成功，这个职位不成功，这产品多半不成功的。

所以说这时候我们就发现，我们有些职位设计就有问题，你知道你们公司有多少个人？公司有多少个人头叫岗位，但是工作职责相同的岗位集合叫职位。我知道我们家有1万个人，我不知道我们家应该有多少个职位，就意味着不知道责任，而员工不知道责任，你说他怎么履行流程呢？所以这是重大问题了，职位流程决定了责任，工作责任逻辑就通了？

好职位决定什么呢？职位决定组织与人才管理，这是个终极问题。职位决定了组织与人才管理的逻辑，你都不知道产品经理负什么责，你怎么招聘，怎么培训，怎么培养怎么提高，那这一切逻辑都是空谈。

所以职位在我们眼里是一块基石，基于这个基石我们才能谈这个职位上的人怎么选，怎么招怎么培训，这个职位上的人应该搁什么部门，所以各位组织是底座，而不能一开始就来聊组织，我这一路过来从客户哪里辅导，这一路过来的逻辑发现，这个太重要了，那么这个逻辑前面这部分，叫做“以客户为中心的流程再造”，就是我们要再造我们的业务流程。欢迎大家来第三次上我的课，就以客户为中心的流程再造变革优化，实现组织要以客户为中心，先把我们的核心业务流程来实现端到端。

流程是工作活动的连接。流程决定职位，职位决定组织。职位是什么，职责不是构建在人身上，依附于职位上，员工不知道责任就不知道怎么履行流程。前面这部分是以客户为中心的流程再造，后面这部分是以奋斗者为本的组织与人才变革，什么叫员工能力，能力的标准是什么？能力就是满足职位要求，关键在于企业职位职责的明晰。

三、什么是好组织

第一个共同目标：研发，营销，供应链和财务人力这些目标是一致，是共同目标；

第二个技能互补：研发可不可能懂点营销，营销能不能懂点供应链，供应链能不能懂点财务；

第三个创新活力：团队没有活力，是不可能实现创造的；

第四个可信承诺：我们每个人都要向你的战友承诺，我的交期，承诺我的服务；

第五个铁血执行：执行为客户创造价值的流程，强执行力；

什么叫组织变革？组织变革解决什么问题？

组织变革解决的最大的问题就是两大问题：第一个组织结构，第二个组织能力+组织能力建设。一个外叫外功，一个内叫内功。

组织变革：通过组织结构调整与组织能力建设，提升组织瞄准未来的适应力。

四、战略决定组织

战略级的业务一定不能在大孵化业务里面，比如一个很成熟的事业部里面，给他做一个战略业务，基本上孵化不出来这概念，战略级业务必须CEO直接管理、必须专门的组织保障，必须专门的资源保障，这叫做战略决定组织。战略要聚焦，聚焦增长点要战略的组织保障来瞄准。

第一句话叫依靠组织能力发现战略

第二句话坚持商业常识实践战略

1、扁平原则

现在的组织要强调，向一线员工授权，要把我们现在的组织结构，从金字塔形的组织向扁平化组织转变。

管理人员数量和员工的数量比例目标在1:15，如果数字将达到1:20以上。扁平完还得翻转，权利授予员工，领导成为一线的服务员，领导得明白你是一线得炮火。

2、To B业务分成四类

第一类行业客户，煤矿、公路、医院就是行业客户，行业客户是做TOP首选，因为我们行业可以做行业解决方案，行业可以从端到端解决方案

第二类大客户，行业里面有大有小，大客户的组织保障，KA团队(key account)

第三类渠道客户，渠道客户，经销商加盟商，还有生态合作伙伴，大家一起抱团取暖，一起来去推动，渠道客户包括行业协会、经销商、代理商等

第四类区域团队，山东区华南区华北区，在这里面不能有行政思维，一定是市场思维，山东区域市场可能包括了山东包括山西江苏等不一定是完全地理概念。

每个类型里你再把客户分成3级到4级，战略大中小，战略客户就是既有价值，又有贡献财务，战略客户保障两个维度：战略匹配度，财务贡献。

五、组织主要的8大流程

1.DSTE战略规划到执行流程，这条流程将打破部门墙，组建一个以战略经营为龙头，加强经营管理团队决策的组织。

2.MM市场规划与执行流程marketing management，市场流程就是产品规划、价格规划、渠道规划、促销规划。

3.IPD集成产品开发流程，从0到1，流程：计划、开发、验证、发布、上市、生命周期管理我们是负责。

4.LTC从线索到回款流程ToB业务，流程特别长，从线索到回款，从有销售线索到客户拜访沟通做方案定制招投标签合同到订单履行，全过程交付。

5. 1N产品定制开发流程，在LTC中一定会有定制方案开发流程1N，负责人就叫方案经理。

6.OTD订单履行到交付流程order to delivery负责人叫交付经理。交付经理是要跟业务端市场端客户端产品端战略端结合，然后全链路拉通，生产计划只是一部分，还有物流还有交付还有安装还有采购，你这里还不是一个端到端总计划，不仅是做计划，还得做预测，生产只是一条子流程，一定要从OTD流程全程来看问题，实现整个端到端。

7.CS客户成功流程，客户成功流程售后服务持续的深化，持续帮助客户解决售后的各种问题，这个职位叫做客户成功经理，也可以叫做运维团队。

8.ITR从问题到解决流程issue to revolution

9、企业强烈建议设立3个委员会

第一个委员会EMT经营管理委员会，经营管理团队就是最高领导班子。

第二个委员会MPC市场与产品委员会，市场决策，产品决策这个产品做不做、产品定价、销售市场，客户分级等，和第一个委员会最大区别在于MPC里是专家，老板甚至可以不参与，让技术专家、方案专家、市场专家参与

第三个SQC供应链委员会，做采购决策、供应商准入、做提前战略采购、产能布局工厂全球布局规划和供应商价格谈判。

组织保障委员会，委员会要通过定期的开会研讨沟通，决策去推动公司各个环节来实现推动和落地，制定策略和计划，调整计划并且执行。市场与产品委员会，对每一个产品开发团队进行决策和管理，产品开发向委员会汇报。

每个事业部都是一个利润中心，事业部是一个相对独立的经营单元，所以它不是一个生产单元，它是一个相对独立单元，能够在那里形成流程闭环的一个结构。过去我们的各个部门叫功能中心，功能中心搞研发的不承诺利润，但是我们这里每一个都是利润中心。

BU业务单元business unit，BU有点像分子公司，但不是独立公司就是一个业务单元，若干个BU组成一个BG，业务集群business group，比如消费者集群是BG，里面有手机、Pad、耳机等BU，每个业务单元相对独立，既能继承整个平台的优势，又能相对独立的以市场为中心以客户为导向去发展和成长，事业部端倒端集成，权责授权到事业部里。

事业部制度三大缺点：

①资源浪费。每个事业部都希望有自己供应链、人力资源、财务，都希望自己相对独立。所以事业部是资源浪费严重的一个结构

②对事业部总经理的要求非常高，要求德才兼备以德为先，要做长期的干部培养，一定是价值观为导向的。一个事业部的总经理怎么样以遵循公司价值观带领大家创造价值给你很大的权利。

③事业部是很容易抢客户，各个事业部以于客户为中心，客户的要求越来越高，容易产生事业部间的客户冲突。

纵向资源线，强调对事负责制，对事负责制就是对结果对目标对过程负责，商业成功成员分钱。

横向流程线，强调对人负责制，对人负责制强调个人能力建设，落在部门上，设计前台中后台结构。

前台结构：前台的作战单元 CBU客户单元 PBU产品单元，BU里面有销售，还有方案、交付行程业务闭环。

我们有4种CBU：行业CBU，大客户CBU，渠道CBU，战区CBU。CBU里面是团队，铁三角——客户经理、方案经理、交付经理，对客户经理一条龙LTC，各个团队用CBU包起来。前台有个特点——多，触角要延伸出去很多。

如果业务要增长3-5倍，应该设计多少个CPU？行业CBU做3个，区域CBU做8个。BU里就是团队，团队里面是员工是一条龙，没有领导。PBU要支撑3-5倍的业务增长，PBU是一个产品线，每个产品线里是产品开发团队。

这两个团队的本质都是跨部门团队，CPU本质上是PPU的渠道，我做产品卖掉给你们，PPU不就是产品研发部，是一个产品成功部，要背销售利润。有些企业是项目型公司，每个都是做项目，每个项目金额不大。项目型公司往往因为标准化程度不够赚不到钱，都需要定制的。

六、三个角色，形成铁三角

客户经理，任务是带领团队搞关系，进攻客户，进攻决策链。在LTC里不是传统销售，是一条龙经理。方案经理，交付经理，交付经理。背后支撑他们的是CBU和平台，CBU中台，有两种中台，一个是客户中台，一个是产品中台，CBG是一个group概念，一般有一个总经理或者CEO等。

备注：BU bussiness nuit 业务单元 CBU C代表客户custom 客户业务单元 就像我们说的行业客户部 大客户部 渠道客户部，同理PBU 产品业务单元/产品事业部 SCBU供应链事业部，BU上面是BG bussiness group 我们一般叫事业群 下辖多个BU 对应也有CBG PBG

1、中台有哪些结构

第一个结构：市场部，叫业务市场部、销售的市场部，组织打仗，品牌推广，线索管理，项目管理。人力资源、财务部派到这边来支撑我的业务团队，还有风控，还有解决方案部，专门做解决方案。

中台是特点是服务，支撑所有前台。CBU不是单打独斗，都有中台随时支持，比如有些公司还有销售管理部，都属于营销体系，都属于业务市场部。所以中台一样要背着销售目标和利润。中台是平台，中台不能太多，一切的打仗都中台来支撑。有些企业说我们好像没有中台，没有中台就意味着后台开始管理了，后台的导向是很容易导致管理控制，叫集团管控或者集团一体化。所以一定要把后台人员减少到中台去，中台人员再减少到前台去。推荐阅读：华为LTC流程方法论？

后台人员占总人数比例目标在5%，中台 15%，前台80%，这样前线业务的人员就可以做饱和攻击打仗了。有人会说我们弱化管理恐怕不行吧？其实一样可以把管理做的很好，要建立体系建立规则，而不是人盯人去管，建立数字化体系就是来消灭中间管理的。所以理解这个我们一定要见中台，没有这个环节支持前线，前线就会隔的很远，所以要把很多人往前台送。在这个结构里边，这些都是围绕中台，他不能到每个前台去，他要被复用。中台定位要背利润指标，产品不成功就没有利润，分不到钱。

2、后台应该有哪几个部门

第一个部门：组织与人才发展部(不是人力资源部)，类比中央组织部，而不是社保部门，这里边强调组织与人才发展，这是也是最核心的功能。

第二个部门流程与数字化部，流程决定数字化，客户信息销售额，利润研发过程中的采购物料，这些都是流程走完诞生数字，所以流程和数字化是不能分家。

第三个部门战略市场部，DSTE和MM这两条流程不能没人管，那么他们的未来谁来负责。DSTE MM战略市场功能，最需要的包括战略投资管理，战略项目管理。

第四个部门综合服务部，财务管理、风险控制和行政管理。行政进财务，有人会问行政不是跟人事在一起吗？人力资源太重要，一定要流程化标准化，规范化，进财务部做成本管理。综合服务部就是财务和行政后勤。

后台的特点就是少、精，后台必是高手，他们思维的全是战略思维、系统思维，见体系见架构。日常的业务不会到后台来，在前中台都已经解决掉了。

七、职位是组织管理里的最小单元

流程决定职位，不是由岗位决定的。因为我们有产品开发流程，应该需要产品经理，因为这个是流程逻辑，所以需要设置职位，只能是因结构的合理性而设立，人是来迎合职位的，否则我们就会没有任何原则，就会因人设岗，一定是先设计职位再来看人，再怎么匹配职位。

职位设计瞄准流程，流程瞄准客户，基于这个逻辑，全过程就诞生了，那么基于职位怎么决定岗位呢？既然设计了产品经理到底应该几个产品经理呢？有哪些因素决定？

第一个工作量，

第二个工作半径，

第三个自动化程度，

第四个协作程度，协作程度越高人越少，

第五个个人能力。

这几个因素就让我们职位人员减少，岗位数量减少。所以说提高公司人效必须解决两个问题：第一个职位设计，第二个岗位设计。职位岗位设计叫定职定岗。职级，我们将把员工成长发展变成什么样的路径呢？每一个职位都有个发展通道。这员工说我不做管理，我照样可以做到高级专家P8 ，P9 ，P10 ，P11，这条路径就叫做职级发展通道（通过干部体系、任职资格体系）。

我们最喜欢的不是干部（干部要从严要求），我们喜欢专家各种各样的专家，各种各样的一条龙经理，这就是让员工去瞄准客户和业务，去发展而不是瞄准做官。

路径打通就要去梳理，职位梳理我们把它叫做职位分析，分析一个职位要输出职位说明书，就是写这个职位的重要的职位职责和他对应的管理要求。每个职位都得有他的责任。

五条职位设计的标准，组织设计的标准，流程决定组织，客户决定组织

第一条：必要性。这个职位能不能外包？能就不设立

第二条：唯一性。职位在组织里的职责是不是独一无二的，有没有别的职位跟他同样的职责，有就合并设立一个职位。必须明细职责，不能领导分配交代工作，这样员工只能向上管理，强调唯一性就是保证职位的价值唯一。

第三条：整合性。比如招聘培训合并人才发展，合并职位是当下的趋势，以客户为中心的时代要求员工一专多能，所以员工综合能力要求较高。任要多，能力要高，职级要长，薪酬要高。员工能力这么高离职了怎么办？思想要解放一点，员工出去开公司，是领导工作没做好，不要担心员工成长，要整合鼓励员工成长。

第四条：创新性，面对未来要鼓励创新。

第五条：饱和性，饱和就是工作量充足。

按照这个职位的整合逻辑设计至少有30%职位是要被优化的，那是不是意味着有30%的员工离开公司呢？结构优化但不一定需要裁员30%，要提高效率，通过这个结构性调整，把这个整个组织效能提升，基本要求是人效年均30%提高，要不业务增长30%人不动，要么就是业务不增长动人。（人效有多种算法，依照公司的发展阶段采用不同的人效比指标进行测算）人效的提高必须要组织通过变革来全面提升。

八、为什么不是绩效考核而是绩效管理

公司的绩效管理有什么问题？KPI太多、考核大于管理、结果大于过程。

绩效管理是一个世界级难题，既属于战略解码环节，又属于人力资源管理的核心内容。

人力资源大厦有三块基石：

第一块基石是战略，所以叫基于战略的人力资源

第二块基石是文化价值观

第三块职位和认知资格。人力资源的基石是职位，基于每一个不同职位做绩效管理.

绩效管理必须结合起来看，没有战略没有绩效管理，没有文化没有绩效管理，没有职位没有绩效管理，绩效管理要承接业务发展。

1、什么叫绩效？绩效有两个，组织绩效和个人绩效

个人绩效中公司绩效过程和结果，强调过程：结果=3：7，团队绩效，团队绩效强调过程：结果=4：6，强调抓过程，组织绩效特点是结果大于过程,绩效管理的难点在于越到基层越难，越到高层越容易.

干部绩效=团队绩效+个人重点工作（个人绩效），高级干部和中基层干部37和46分。干部绩效一定是结果导向，结果更多，兼顾过程，对员工是个体绩效，一定是组织绩效到他身上的分解。

2、怎么分解（分解为维度）

第一个维度是责任。这个员工做产品、做销售，是基于不同的责任，给他提出不同的方向和目标，要有区分。

第二个维度是能力。能力高的员工目标会更高一些。

第三个维度协作。要根据协同来定目标，协同程度高目标就相对高

第四个维度自动化程度。员工的绩效要强调过程大于结果，过程大结果小，因为员工不能够背利润，员工背的是行为过程，领导背利润。利润是收入减成本，这个领导要通过解码到员工身上。

一个目标可能会拆成若干的任务大家共同去完成才能完成大目标，分解就看领导能力，分解不了目标就在你身上。

由此带来绩效管理的重要认知：绩效管理根本上是考干部，最终是考干部的管理水平、目标制定水平、沟通水平、辅导水平。绩效管理要逮住干部这个关键人群，教会他们怎么用这个方法论推动整个组织绩效实现成功。

绩效管理它是一个立体的绩效管理，尤其是过程绩效，过程绩效不是收入，是时间质量成本客户满意行为动作。两个管理目标，管理的目标不在于驯服人，不在于控制人，不在于管理的体系。

错误管理的目的在于有结果有效，有效这个东西是外部验证而不是内部评价，客户给不给你钱、客户复购、客户续约、客户满意，叫做外部验证来决定你的管理目的有没有达到，管理的目的在于有效。

3、组织的目的是什么

在于用一群平凡人组织在一起去从事不平凡的工作形成结果，所以这个思想是人力资源的核心思想，核心思想就是发挥人的优势。推荐阅读：华为在“组织变革”逐渐演变的过程？

第二句话对组织的考验。第三句话了就是企业不能搞和谐社会，是绩效管理而非绩效考核，对管理者而言绩效是他所辖组织和团队的绩效，对员工的绩效是过程加结果，过程为主，结果为辅，管理者怎么形成一个更大的绩效，通过管理协调，放大这个管理绩效。

从战略规划到执行流程DSTE开始进行战略的制定，比如说三年战略、年度战略，然后战略解码，解码到主绩效到个人绩效，自上而下的层层分解，然后自下而上的积极保障规划不难落地很难，一分规划九分执行，战略制定时间就一个半月时间，剩下的10个多月全是执行，一个半月内利用晚上周末来干，白天照样做业务。(两天一晚的课程，删减整理，欢迎您来到我们线下课程)