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我想,很多人都有这样一种感觉:

抱怨一旦开始,会议就会被摧毁。

开一场被抱怨摧毁的会议,是一种什么样的感觉?

一开始,会议正常进行,一切都很顺利。但聊着聊着,聊到“目标没有完成”的时候,就有人开始提意见了。根本就做不到,实在是有困难,当初这个目标定得就不合理。然后,这种行为就会开始扩散。你也有委屈,他也有怨恨。老板定了这么一个不合理的目标,完不成,那可太正常了。

最后,一场进度大会,就被开成了吐槽大会。吐的时候,很过瘾,很解压。吐完之后,没有产出,没有结论,没有共识,没有决议,白白占用了大量的时间。

这样的会议,太让人内耗了。

怎么办?有没有什么办法,能够减少,甚至避免这种情况?

这就需要每一个人,都对自己所扮演的角色,有更加深刻的理解。

尤其,是负责人。

在一个组织里,负责人的角色,非常重要。负责人,是组织的“腰力”。向上承接了组织战略,向下承担了组织执行。具体业务的负责人不行,组织肯定不行。

那,什么样的负责人,才算是好的负责人呢?

负责人,不应该是意见和建议的“输出者”,而应该是“输入者”。因为好的负责人,只做3件事。所有的输入,也都是在为这3件事服务。

扛目标。定计划。抓执行。

与你分享。

扛目标


什么叫扛目标?

一个好的组织,一定是用目标来管理,用目标来驱动的。

吉姆·柯林斯曾说,优秀的领导者,不是报时者,而是造钟人。造一口钟,挂在墙上。有疑惑了,不知道几点了,不知道目标在哪里了,就自己抬头看看。不用成天来问老板,现在几点,现在几点。

目标,就是领导者造的钟。它回答的,是“去哪儿”的问题。

爱丽丝梦游仙境中有一个故事。

有一次,爱丽丝迷路了,走到一个岔路口,不知道该往哪个方向走。就在这时,她遇到了一只猫,就问:我应该往哪里走?猫回答说:你知道要去哪里吗?爱丽丝摇了摇头。猫又接着说:那你往左还是往右都可以。

“往左还是往右都可以”,对组织来说,可能就是致命的。

没有目的地,就谈不上到达。没有目标,一切都是空中楼阁。

但是,负责人的这个目标,是怎么被制定出来的呢?

当然不能是拍脑袋拍出来的。

它是领导者依据外部世界的变化,对组织能力的思考,和对未来世界的预测,做出总体目标,并最终分解到负责人的身上。

比如,领导者预测,5年之后,全民健身将会成为一种趋势。为了迎接这种趋势,3年之后,公司就应该要占据健身市场至少10%的份额。那么,明年,公司应该要在全国范围内开设100家业务运行得非常健康的健身房。“业务运行得非常健康”这个词的背后,是大量的数字。分解到销售团队负责人身上的数字,就是“营收超过100万”。

负责人,负责人,就是负起责任的人。

什么责任?让“营收超过100万”发生的责任。

也只有在年初,这个目标被分解到负责人身上的这一刻,有且仅有这一刻,目标,是可以被讨论的。

但是,不讨论“好不好”、“难不难”的问题。

虽然,这个制定的过程、实现的难度,对负责人并不友好。但是,组织需要做到这样的事情。完不成这样的目标,组织可能会衰败,甚至死亡。

那讨论什么?

只讨论“怎么做”的问题。

为了实现这个目标,你需要什么样的资源?能力不足,就配上培训。权力不够,就配上权力。预算不够,就配更多的钱。人手不够,就配上需要的人。为了目标的实现,基本的资源是得要的。资源到位了,目标才更有可能完成。

除非,你能证明投入不管多少资源,换了不管哪个负责人来,这个目标,都不可能被完成。否则,这个目标,就会从此刻开始,正式被刻在钢板上,绝不轻易更改。因为一旦可以轻易更改,管理、目标,就失去了严肃性。

多说一句,讨论的时候,要尽可能地按照“目标,困难,资源”的顺序进行,而不是“困难,目标,资源”

有什么区别吗?

区别很大。

负责人在实现目标的路上,是一定会遇到困难的。轻轻松松就能完成的目标,本身也没有什么意义。

但是,“目标,困难,资源”这个顺序,说明了在你心里,目标是第一位的。

目标是一定要完成的,但会遇到这样那样的困难,请给我相应的资源。这是一种更加职业化的思考方式。这样思考、阐述,争取到资源的成功率也会更高。

相反,“困难,目标,资源”这个顺序,说明了在你心里,困难是第一位的。

这个目标怎么可能完成呢,你非要安在我头上我也没办法,那你再给我一点资源吧,我试试看。如果是这样思考,那么即使能完成的东西,也会变得不可完成。

最起码,是先试过了才说不行,而不是没试过就说不行。

作为负责人,你要主动地“扛起”一个目标,而不是被动地“接受”一个目标。

然后,把这个目标焊死在心里。尊重,并且认可。

否则,公司就没法管了。

定计划

什么叫定计划?

目标,是不会自动发生的。

盯着“营收超过100万”,是做不到100万的。只有当它被拆解成一个可执行的计划的时候,目标才是可实现的。

什么是可执行的计划?

WHO do WHAT by WHEN。谁在什么时间之前做什么事。

负责人要像剥一颗洋葱一样,一层一层地把大目标分解成若干个小目标,再把小目标分解成若干个更小的目标,最后具体分解到每个人每天的工作量上。

比如,下个月要实现60万增量的业绩目标。怎么实现?

1)团队,一共有3个人。小王承担15万,小李承担15万,小张承担30万;

2)小王的15万目标中,A产品业绩10万,B产品业绩5万;

3)小王的A产品业绩10万的目标中,第一周3万,第二周2万,第三周2万,第四周3万;

4)小王第一周A产品3万的目标中,需要达成1个客户付款,那么就得找到5个高意向客户,也就需要打100个新客户电话;

5)因此,小王第一周A产品3万的目标,可以拆分为:每天打20个电话,并挖掘出1个高意向客户。

“每天打20个电话,并挖掘出1个高意向客户”,就是一个具体可执行的计划。

有了这个计划,团队中的每一个人才能知道,这个月我做哪几件事,拿到哪些小成果,我最终的业绩目标就可以达成。

但是,这个计划是怎么来的?

按照每天的客户接待量、订单的转化率、需要拜访的客户量和沟通电话量等等员工的业务水平,讨论出来的。

要么是自上而下的讨论,要么是自下而上的讨论。但是,不管怎么讨论,负责人都要少提、多听建议和意见。

为什么?

因为要保持“开放和尊重”。

开放,就是公开坦诚自己的想法,把想法摆到桌面上来充分讨论。

如果总是负责人在输出,员工们的状态就会变成一言不发。你说,我讲了半天,你们明白了吗?不说话。就算是说话了,说的也是“你说了算”。有什么问题吗?没人点头,也没人摇头。那就干起来吧?也都不干,谁爱干谁干,反正我没说要干,也没说不干,先这样吧,再说。

不开放的状态,闭塞的环境,单方面的输出,是产生不了好的计划的。

没有计划,事情也就停在原地了。

尊重,就是一旦计划敲定了,就要认可。

在会议室里,每个人都要说话,争得面红耳赤也没问题。但是,一口唾沫一颗钉。走出会议室,这个计划就是我们共同的决定,人人有份。既然是共同的决定,就请尊重这个结果,各自执行。

在战场上,制定作战计划的时候,会看地图、分析敌我兵力、让每个人都提出自己的思路。但是,最后只会有一个决定。各部队要领走自己的任务,并且保证完成自己的任务。你永远都不可能说,敌人过去了就过去了,高地失守了就失守了,反正我也没同意这个作战计划。

在商场上,也同样如此。

作为负责人,你要少输出、多输入,这样才能保证计划的讨论是尽可能开放的,讨论的结果是尽可能好的,结果的决定是尽可能被尊重的。

否则,是要出士气问题的。

抓执行

什么叫抓执行?

计划,常常会遇到各种各样的阻力。因为干着干着,负责人几乎一定会遇到两种情况。

一种,是干着干着,不干了。另一种,是计划内的事都干了,结果还是没有发生。

有的伙伴,满怀激情地出发,结果遇到了困难,开始打退堂鼓了;有的伙伴,觉得肯定干不完了,会懈怠工作,开始偷懒、敷衍了事;有的伙伴,干得很努力,但只是感动了自己,业绩没有提升,目标也没有实现。

为什么会这样?

归根到底,就是负责人没有追好过程,没有抓好执行。

打个比方。你看见了一片茫茫沙漠。你的目标,就是走出这片沙漠。但是,走着走着,会有人迷路,会有人放弃。迷路和放弃的原因,很大程度上是因为眼前一片荒芜,失去了参考的坐标。

负责人要做的,就是即时的反馈,及时用参考的坐标,校正行动。

怎么校正?

有两种基本的方法:周会,和周报。

周会,以周为单位,迅速调整纠偏。上周的计划是什么?有没有完成?做到什么程度?什么原因?本周如何保持和改进?简单,直接,快速。迭代反馈的速度,能决定执行的效率和效果。

周报,也是以周为单位,及时进行反思。它不是写给老板和负责人看的,而是写给自己看的。做了什么?遇到什么问题,怎么解决的?需要大家怎么帮助自己?有什么新的想法,值得和大家分享的?员工每天都在做事干活,很容易陷入忙碌,没有时间抽身出来自己思考和总结。周五下班前半个小时,就是拿来反思的。这更像和自己的对话,不仅对工作,对员工的个人成长的帮助也会很大。

负责人,要用这两种基本的方法,带领大家做三件事。

上周你和几位同事沟通,他们给你提了很多建设性意见,优化了工作流程,对你完成目标帮助很大。这件事情,以后要“继续做”

你上周花了很多时间尝试了好几种方法,但是这些方法没有规律,不够聚焦,还耽误了时间。对目标的实现不仅没有帮助,还影响了原本的工作节奏。下周起,这件事要“停止做”

因为做的事情太多太杂,你总是容易钻进细节里,缺少整体性的思考,缺少用整体的眼光看问题。这样导致的结果是,明明花了很多时间,结果还是不如人意。这个问题很严重,你要“开始做”梳理工作,改进做事的方法。

及时发现,及时校正,及时帮助,才不会跑偏。

可是,如果每个人都没有偏离轨道,目标却没有实现。怎么办?

这就说明,是轨道本身出了问题。这个计划,并不导致目标的发生。

这个时候,就要重走一次“定计划”的逻辑。

作为负责人,你要紧跟过程,抓好执行。

一旦发现计划本身出了问题,就要立刻推倒重来。因为计划,是写在沙滩上的。

否则,会越走越偏的。

所以,什么样的负责人,才算是好的负责人呢?

好的负责人,只做3件事。

扛目标。不讨论“好不好”、“难不难”的问题,只讨论“怎么做”的问题。然后,把这个目标焊死在心里。

定计划。多输入,少输出,保持开放和尊重。这样,才能定出尽可能好的、可执行的计划。目标,才是可实现的。

抓执行。及时发现,及时校正,及时帮助。只要出了问题,就是负责人没有追好过程,没有抓好执行。

我知道,我知道。听上去,太不近人情了。

你可能也会说,当负责人,也太苦,太委屈了吧?

是啊。当负责人,很苦,很委屈。

但是,谁说负责人,就一定轻松呢。

负责人,就是要比别人有更高的智力水平,管理水平,实战水平。要承担更多。

负责人挣的钱,可能有一半,也是委屈的钱。

胸怀和能力,也是被委屈撑大的。

这是负责人的不容易,也是我们要慢慢理解和接受的地方。

但是,作为负责人,你还是要继续一点一点,精进自己。直到可以完全胜任。

否则,就会有别人来替代你。

祝你,扛住目标,定好计划,抓牢执行。

祝你,胜任。

*个人观点,仅供参考。

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刘润

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刘润,润米咨询创始人,“5分钟商学院”课程主理人,著名商业顾问,每年10月举办“进化的力量·年度演讲”,为创业者企业家提供年度规划的参考方向,一起更早看到未来。我们的使命:降低商业的认知门槛。
鲲鹏计划获奖作者,财经评论员,刘润
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