被特步收购的Palladium 帕拉丁——在中国变得更好了?
先梳理一下PALLADIUM的发展历程:
原本logo以及部分产品系列
1、新的品牌图形和 SI 形象;
2、引入首位代言人,推出全新产品系列
反而是新产品之前的模式,用一些联名来让经典款重新焕发升级的动作,更有潮流的味道。
3、全面更新品牌线下门店视觉
跟原本一条户外工装战线的美国CAT(CATERPILLAR)品牌不一样,虽然也是由国内团队运作(某段时间是由台湾团队),CAT也尝试在走潮流工装的路线,但是一直“土”的很稳定,一方面是产品设计确实一直以来没有多大变化,想在原本的硬汉工装风中走出潮流的路子,开始在搭配和拍摄上做动作,却总显得不伦不类,如今已被 Timberland 远远超越。
国内资本在收购国际品牌的时候,基本无一例外的都会有将原本品牌的品质和价格进行上调。加大营销推广的费用和力度,甚至原本打折清仓的货品都开始控制货量开启饥饿营销。
当老品牌被收购,多半情况也是因为原本的母公司经营的并不够好,业绩持续下滑,没有跟上当今趋势等等。但是当被收购之后,往往也会基于业绩的需求,推出新的产品系列,哪怕会让人觉得,这不该是这个品牌推出的产品。
(淘宝店铺)
在前几个月搜索时,原本的经典款式仅在一些经销商打折处理渠道出现,如今整合直营电商,将经典款式也纳入了其中。无论是了解历史的消费者,还是品牌新获取的粉丝,在看到和搜索PALLADIUM 时,可能都会产生困惑。
当前的情况,还是那个老生常谈的问题:老客维护与新客获取。由于发力不足,欧美硬朗风格的设计难以取悦中国的新兴消费群体,原本的品牌粉丝转向了其他品牌消费。老客不确定还能不能回来,想要获取新客,于是选择了用品牌和产品整体焕新的方式。至于结果,先看看财报和投资分析:
究竟如何定义一个品牌在“焕新”时的好坏与对错?
业绩的增长是必要条件,资本不会浪费钱去扶持阿斗,每年保持一定的收入和利润增速是活下去的前提;不把牌子改的面目全非是充分条件,否则,何必花大价钱买一段历史,创立新牌子就好了。
品牌焕新,一般会进行两种模式的操作
一种是从 1.0 到 1.5
例如Salomon,在经典款的基础上做动作,焕发产品活力。强如安踏收购的 Salomon,核心动作是在在经典款式xt6 、3dpro的1.0基础上,加大品牌和营销动作,让原本小众的品牌结合近些年山系、机能风持续发展造就的流行趋势,户外、飞盘等运动的风口出圈起飞,但是整体品牌的基因并没有改变。
另一种是从 1.0 到 2.0
例如 palladium,全新的产品和门店形象,运作明星代言人,打造粉丝经济
本身之前在国内就没有太多专营门店直营数据,用户基础不是很足,老客的回归也不够明朗。被收购后推广了一段时间经典的款式,收效并不好、内部的博弈、特步自身的基因, 最终选择升级做个潮流运动品牌吧,却错过了户外+机能这个大风口。
这可是 palladium 啊,经典款的鞋子轻便耐用,在国外是户外爱好者背包客的最爱之一。如今力推的毫无关系的面包鞋系列,并不是从多年的产品基因中生长出来的。能理解到这条路的选择是对年轻人市场的洞察,以及隔壁福建品牌们动作的借鉴。面对一众国内主理人打造的潮牌,大品牌虽然有代言人是降维打击,但是可能还是比不过国内潮流主理人日日夜夜泡在这个圈子里去营销自己。毕竟很多品牌花大几百签下的明星代言人只是签约一年拍两次片出 10 张图的工具人。
当品牌将基因抛开,从 1.0 直接蹦迪到 2.0,蒙头狂奔,接着奏乐接着舞。其实可能是进入了一个误区,老品牌焕新的时候,不应该单纯评估增长速度有多快,因为那个是互联网评定产品的思维。品牌看的是你沉淀了多少,顾客看到你的时候,看到你的感受是什么,联想到了什么, 这才是关键。
不同于以往粗放经营的规模竞争,大家都晓得了当今市场是要磨尖了头去做竞争。专业运用用品行业正进入精细化竞争阶段,每个品牌都瞄准垂直市场。伴随而生的时尚潮流运动,也同样面临着潮流周期的问题,街头时尚领域正在逐渐挤掉泡沫,看看被 VF 集团收购的 superem有多焦头烂额就知道了,作业都不好好做,考试不及格,买家不消费,从加价都抢不到的香饽饽变成了现在发配到了教室后排。
品牌的发展一定是与产品、渠道、传播媒介的发展相辅相生的,品牌被社交媒体切分得愈加分散,受众在不同的社群拥抱着不同的文化。因此,如今要做年轻人的品牌,尊重文化是最基础的第一步,尊重那初史的 1.0,不要为了短期的增长,让流水的设计毁了长久的品牌。
多个奢侈品GUCCI、BURBERRY等都在创意总监大换血之后,将前几年的潮流玩法按了回去,转而继续深度挖掘品牌的历史DNA来做产品和品牌呈现。安踏的CEO 徐阳说到,“希望把安踏越做越小”,一方面是调整加强直营的渠道结构,另一方面,也是重建品牌在消费者心中的认知,从模糊变得更加清晰,从更具体的产品出发,这也是多品牌运作下必须要进行的定位区分。
不是说品牌读懂了大道理,做准这些策略,就是成功无疑了。伴随着各种需要解决的问题,路上还有各种基于策略的分解动作的到位执行,以及边做变反馈的快速调整。但是如果优势只剩资产、线下门店和运营能力,品牌、产品和消费者定位都不清晰的话,那么
抛开了 1,又何来生出的 2 呢?
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