红杉资本控股麦考林

背景：

麦考林国际邮购有限公司（Mecox Lane）成立于1996 年1 月8 日，它是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，2008 年2 月，红杉资本中国基金正式宣布控股投资邮购巨头麦考林，通过收购其大部分股份成为麦考林的绝对控股方。这是红杉资本中国基金讫今最大笔单次投资和第一个控股收购项目。

一、麦考林简介

1996 年1 月8 日，上海麦考林国际邮购有限公司成立，是中国第一批获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。1999 年，麦网（www.m18.com）正式上线，麦考林开始涉足电子商务领域。2006 年，麦考林的第一家零售店铺开业，标志麦考林真正成为一家多渠道零售商。自2002 年以来， 作为直复式营销行业的领导者，麦考林以每年50％的增长速度高速发展，并迅速向多渠道零售行 业扩张，公司业务覆盖全国，并在全国20 几个城市开设了零售店铺或分公司。

麦考林目前有员工2000 多人，建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线，目标人群主要是20 岁～ 35 岁的白领女性。麦考林还拥有强大的供应商资源和物流体系，服务数百万的用户，有自己独立的电子商务门户网站——麦网，在国内 B2C 电子商务网站中名列前茅。麦考林通过时尚、独特、超值的产品，便捷、安全的购物方式，给客户带来温馨、愉悦、亲切的购物体验。麦考林已经开设了40 家零售店铺，2008 年底在全国范围内达到100 家。随着邮购、电子商务、电话销售、店铺销售等多个分销渠道的不断完善和发展，麦考林正在向多渠道零售行业领导者的企业远景迈进。目前，优质的产品质量、富有竞争力的价格、优异的客户服务使其树立了直复式营销行业领导者的地位。

二、麦考林的坎坷之路

（一）麦考林的诞生

12 年前，在网上购物、电视购物出现之前，邮购这种无店铺零售业态曾经辉煌一时，国际邮购巨头纷纷抢滩中国：1995 年前后，世界第一大邮购公司德国 OTTO、第二大邮购公司德国Quelle 以及法国3suisses 公司、德国贝塔斯曼集团等世界五百强企业各自投入数亿元人民币，以合资形式成立邮购公司。

1996 年1 月，美国最大的私募股权投资基金之一，美国华平投资集团（Warburg Pincus）出资3000 万美元联合上海国际服务贸易公司成立上海麦考林国际邮购有限公司。麦考林是华平在中国的首个投资。与不少国外邮购巨头一样，华平为其配备了来自世界各地的精英：总经理是德国人，副总和部门总监有英国人、南非人、俄罗斯人…… 但是强大的部队在中国有些“水土不服”，对中国市场认识并不全面：成立之初，遵循在国外的成功模式和经验，麦考林将市场定位于广袤的中国农村和小城市，因为国外小镇居民不比都市居民贫穷，但居住分散，邮购业凭借其快捷、方便、足不出户等特点，成为小镇居民追求与大都市相同生活品质的首选购物方式。但这在当时的 中国根本行不通。战略定位失误，交易环境陌生，加之数以百计的中小公司以邮购方式销售假冒 伪劣产品，使得中国消费者对“邮购”印象很糟。

华平意识到，完全聘用国际团队在中国做服装零售显然不合适，至少还要一个“能和中国人沟通的管理人员”，于是，有着“ABC 背景（美国出生的华人）”、出身于零售业的台湾人崔仁辅成为了麦考林的第二位 CEO，但转机并没有出现，麦考林1999 年的营业额仅为6000 万元，仍然亏损。

就在麦考林及其同行一筹莫展之时，互联网的兴起仿佛让他们看到了希望。2000 年前后， OTTO、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出 B2C 网站，华平基金也联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1300 万美元，成立了电子商务网站“麦网”，寄希望于其在华业务能够扭转颓势。然而，“麦网”生不逢时，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。难道在美国有100 多年的历史，在欧洲更有300 多年历史的邮购，在中国却昙花一现后随即枯萎？当一个新的业态出现，企业对其宏观上的把握才是决定生死的前提。

（二）重整“三部曲”

顾备春，土生土长的上海人，上海科技大学新闻系出身，毕业后进入美国运通上海公司，1995 年，加盟刚刚进入中国的贝塔斯曼。2001 年4 月5 日，清明节的这一天，顾备春离开贝塔斯曼市场与销售总监的职位，以管理层股东和 CEO 的双重身份加盟上海麦考林国际邮购有限公司。他并非出自显赫的名校，但所学专业使其骨子里对市场变化非常敏感；没有留洋镀金，但对中国邮购行业的发展和症结了如指掌。

2001 年时，麦考林已面临倒闭的危险：上一年亏损6000 万人民币；仓库里过时的存货堆积如山；企业上下人心涣散；公司的账户上仅剩下200 万美元，勉强能维持1 个月的开支……更糟糕的是这个行业的衰退：OTTO、Quelle 等国际邮购巨头纷纷从中国市场上消失，如果麦考林再死了， 整个邮购行业在中国可能就再也没有人提及了。

就是在这样的情况下，顾备春加入了麦考林。面对这样的局面，顾备春用“三部曲”救麦考林脱离苦海。

他的第一步就是精简人员。顾备春考察了麦考林的核心部门——呼叫中心，他看到的是20 个接线员，而公司却有着超过200 名管理人员，他发现公司营业额和人数极不匹配，人员精简势在必行，于是当天就和人事部商议裁员至少100 人。

裁员工作很顺利，公司管理层很快本土化。但紧接着，如何让剩下的员工能够凝聚起来才是顾备春要跨越的难关。首要的就是信心：麦考林能活下来。为了生存，顾备春迈出了第二步：目标客户的调整。麦考林重新定位，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚 的都市女性，策略也由先前的“农村包围城市”调整为“以城市中心，着力开拓一、二线城市市场”。找准自己的客户定位往往是营销的前提，作为以数据库为核心的邮购行业更是如此。

目标客户转变之后，顾备春的第三步就是做产品线调整。目录邮购以方便、价低胜出传统销售渠道，需要把毛利率压到比较低的水平，因此在选择行业时，要选择毛利率比较高的行业。服装是个很好的选择，但是麦考林仓库里堆满的都是不合时宜的滞销品，重新设计生产也不可行， 因为服装产品需要规模经济，所需资金巨大。顾备春通过调研分析的结果发现，做饰品的成本很 低，因为进入商场的中间环节多，价格存在虚高。凭借直销的价格优势，顾备春决定进入这个领域，当时便组织采购，并花了两万元在上海某个杂志上做了一些广告。

经过三方面的公司重整，转机还未到来，公司没有现金流流入。直到2001 年7 月，饰品广告产生了效应，市场反响出乎意料，这些畅销的小饰品挽救了麦考林，成为顾备春扭转乾坤的转折点。到了2001 年四季度，公司现金流持平了。2001 年底时，公司的现金流不仅变正，还吸引了上海、北京等城市近20 万的白领群体。

（三）打造核心竞争力

在“三部曲”改革的基础上，麦考林每年都在增加产品线，扩大客户群，打造高效率的供应链成为当务之急。在零售业，轻资产和供应链的快速反应很难同时实现，要解决这个问题，必须系统整合上下游的资源，这一方面需要用 IT 系统将仓储、物流、采购和生产等各环节实现互联互通，另一方面还取决于整个团队的高度协作性。

为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在严格控制交货时间、质量、成本等的同时，还要保证产品的独特性，由自己的设计团队完成销售服装的设计。成本控制始终体现在麦考林的各个环节之中，例如配送，麦考林的策略是，按照产品的不同决定不同的配送期限，对于急需产品保证上午订下午送，服饰类产品确保3 天～ 4 天送到客户手中。

企业的成败取决于领导者的品格、情商和承诺，但领导者并非天生，乃后天磨练而成。麦考林从管理层到员工都看到了公司的改变，他们开始拥护顾备春的策略。以业绩为导向，扁平化管 理，决策权下放，协作分享，专注细节——顾备春为麦考林锻造了一支能够快速反应的精兵团队。历史让人学会未雨绸缪。麦考林于2006 年开始确立多渠道零售模式的发展模式，将传统业务与网络、邮购密切结合，并打造数据库，提升核心竞争力，形成“线下门店”、“电子商务”和“目录邮购”三个渠道并行的销售模式。

作为轻资产运营的公司，B2C 网站都是以“无店铺零售”为特色，麦考林也不例外。但为了抢夺正在被吞噬的市场，麦考林反其道而行之，开设线下门店—— 2008 年6 月16 日，隶属麦考林的第46 家品牌服装直营店——北京东方银座店开业，是其亚太地区最大的旗舰店。第一家早在2006 年11 月就在上海浦东新梅联合广场开业了。麦考林门店大部分设在Shopping mall 里，租金很 固定，降低了成本，而且由于一天的营业额是其他公司门店的3 倍～ 4 倍，使得运作效率大为提高。

多种销售渠道在麦考林形成了时间上的互补，麦考林成了一个24 小时“日不落”的商业公司。周六、周日，白领休息，门店零售非常火爆。周一到周五，办公室白领忙碌，他们就看目录、打电话、上网订购。而且，同一个工作日里面，上午是电话订购最忙的时候，中午11 点到下午1点，白领们会到写字楼附近的商店淘淘自己喜欢的东西，晚上8 点半以后，网上购物开始红火。与其它传统店面不同，麦考林会把每位购买产品或者有购买意向的客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。当客户资料被锁定之后，新客户就能收到公司的目录，成为网络会员，订购麦考林的其他产品。同时，麦考林也会在店里设立一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品。

“1+1+1 必须大于3”，顾备春说。麦考林在不同渠道销售的产品是一致的。物流中心只设在上海松江，且配送外包，保持了较低的物流成本。送到北京这样的外地消费者手中大概2 天～ 3 天。

2007 年，三渠道并行的销售模式初见成效，麦考林线下门店、电子商务和目录邮购的销售额比例约为20%、30% 和50%。虽然目录邮购依然占到麦考林一半的销售额，但门店与麦网呈高速增长态势，尤其是麦网，2006 年到2007 年的增长高达100%，成为继当当、卓越之后中国第三大B2C 网站，极大地提升了麦考林的影响力。

三、红杉接手麦考林

2007 年9 月的一个晚上，红杉资本的沈南鹏先生和顾备春在上海金茂大厦咖啡厅首次接触。

略有疲惫的沈南鹏谈兴渐浓，眼前这个37 岁的上海男人让精细务实的沈南鹏发现对方像自己一样热衷于细节而且谈话效率颇高，从商业模式、现金流、优势、风险逐步过渡到轻松的交流。

2008 年2 月28 日，红杉中国用8000 万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的股份。至此，麦考林成为红杉中国 Buyout（控股收购）模式下的处女作。

“在不到20 年的时间，中国零售市场出现了西方国家经过150 年才产生完成的零售业态，并且每年以11％的速度增长，而作为行业领导者的麦考林有其多渠道零售的实力与前景，我们希望此次控股投资能给国内的多渠道零售模式带来更大的发展。”麦考林之所以打动了沈南鹏，是因为顾备春的精兵团队和“多渠道零售模式”在中国蕴含了巨大商机。

对于麦考林的团队，沈南鹏觉得顾备春宏观把握能力强，执行力不错，而且其团队从服务到呼叫中心、到产品等各种职能都有很强的成员。

另外，沈南鹏认为“三合一”的模式看上去简单清晰，似乎很容易复制，但麦考林并不是能随意拷贝的：首先，多渠道零售是个门槛非常高的行业，因为其成本高。邮购的目录制造，尤其是要制作印刷精美，能激发消费者购买欲望的目录就更要下血本；第二，客户信息需要长期积累；第三，硬件设备的强大，多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。受这些条件的限制， 多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。

四、未来发展规划

“从去年9 月认识红杉资本，到12 月份达成投资意向，我们与红杉接触不过3 个月时间。”顾备春说。他认为，红杉资本眷顾麦考林并非突发奇想，精耕市场12 年来，麦考林已拥有数百万会员， 主要消费人群锁定20 岁～ 35 岁极具消费潜力的白领女性。麦考林成功建立时尚服饰、时尚配饰、家居用品、健康美容等产品线，还拥有独立的电子商务门户网站“麦网”以及30 家零售店铺。

作为首家获得政府许可从事邮购业务的中外合资企业，麦考林已在大陆邮购市场站稳脚跟。借力风险资本的助推，顾备春开始计划全速扩张。他解释说，麦考林不会沿循扶植“高、新、奇” 明星产品、电视媒体高频次广告轰炸的高风险策略，或者主攻数码产品的频道运作模式，麦考林 邮购强项是以品质可靠、价格实惠的超值“自有品牌”快速发展并稳定会员规模。顾备春不愿意 透露公司上市的具体时间表，但他计划，2008 年内，麦考林电子商务门户网站“麦网”目标是在国内各大 shopping mall 加速扩张门店，超越卓越，成为国内排名第二的 B2C 网站，而自营门店“euromoda”将开出100 家，会员规模将超过500 万人。

五、点评

红杉资本的沈南鹏曾说过：“在不到20 年的时间，中国零售市场出现了西方国家经过150 年才能完成的零售业态，并且每年以11% 的速度增长，而作为行业领导者的麦考林有其多渠道零售的实力与前景。此次控股投资麦考林将会给国内的多渠道零售模式带来更大的发展。”麦考林从破茧重生，到在 B2C 网站商海中独领风骚，其成功原因可以归结为以下几个方面：

1.“多渠道”销售的优势

麦考林的举措代表了一种趋势：以渠道定义零售企业的边界正日益模糊，越来越多的零售企 业在运用多元化的渠道。沃尔玛、TESCO 对网上购物的支持；永乐等家电连锁企业与易趣的合作； 湖南卫视购物频道则明确表示要通过手机、网络、直投邮购等方式促进购买……

2. 数据库是核心竞争力

门店、网站、目录、电话、电视等销售方式，都不过是一种手段，多渠道零售的未来在于是否整合并利用好其核心资源——数据库。麦考林这一多渠道模式足以支撑100 亿人民币的市场规模。

3. 成本与质量的权衡

零售商通常的盈利方式包括传统的进销差价和从供应商那里赚取渠道费，而麦考林的策略是分析整个价值链，首先计算供应商的规模经济性。由于麦考林的产品量是随着顾客的增加而逐渐增加的，麦考林会与供应商一起分析成本结构，价格不具竞争力的产品，哪怕消费者喜欢也可能被放弃。当然，控制成本的同时也需考虑与质量之间的平衡。顾备春说过，“我们可能不会选最高档的材质，但所选材质的质量是顾客可以接受的，成本也是顾客能够接受的。”

4. 需求多样化对上游的挑战

麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子 商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入 B2C 时损害原有渠道的问题。但是对于麦考林这样针对个人需求的零售商来说，把分散的个人需求整合起来交给上 游企业，通过控制下游来与上游博弈的商业模式也可能遇到难点：下游个人需求的种类非常多， 在哪些下游需求能够交给上游方面需要作出选择。