很多实行OKR的公司推行到基层之后就会遇到各种阻碍，下级员工不会写也不愿意写OKR，使得最终的OKR流于形式，走上了和KPI一样的窘境。

今天来聊聊员工的OKR怎么制定，我们先来回顾下OKR的制定流程：

在这个“公司—团队—个人”的流程中，员工最为头疼的是第二个和三个环节，当确定完自己公司的目标后，该如何设定团队和自己的目标。以下我们分别从O和KR两个维度来教大家如何分解自己的OKR：

1、我的O怎么来

我们来看下面这张图：

这是一张OKR分解指导图，我们可以看到，我的O有两个来源渠道，一个渠道是对上级O的分解，另一个O 是上级某一个KR的转换和承接，我们分别来举例说明这两种方式

方式一：分解上级的O

分解的含义不是完全的照搬上级的O，而是在理解上级O后对上级O的一个职责承接：

例如，公司的OKR是：

O：做一款在行业内有足够影响力的产品

KR1：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三

KR2：产品在新用户群体中30日留存率提高至50%

KR3: 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议

我们来分析这个OKR，看似所有的事情都聚焦到产品本身，但却不一定全部是产品部的事情。

所有的KR都是公司层面对“足够影响力的产品”的一个定义也即关键结果，但每一个KR似乎又不是一个部门和个人能完成的，中间涉及到产品、用户运营及市场，无法把其中的一个KR直接分给某个下级部门。

因此我们下级根据上级OKR定自己的O时，不能简单的去照搬O或者分解某个KR，而是对公司O在部门或个人层面的定义。

例如，对于“有足够影响力的产品”：

产品部的O可以解释为“提升当前产品整体的可用性，优化用户体验”，此时KR的包含的内容便是产品部对可用性的定义，有可能是某特征的优化，或者产品活跃度的提升。

市场部的O可以为“提升产品的市场影响力”，KR便可包含对行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容；

销售部的O可以为“销售额提升到xxx”，其中便可包括客户数量、新客户拓展和老客户留存等几个方面。

以上便是对公司目标的分解，每个部门都是相辅相成的，不应该去承接这个O和KR，而是对公司的O进行进一步的解读和分解

方式二：转化上级的KR

例如，公司的OKR是：

O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50%

KR1：加快产品迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上

KR2：销售线索增加100%

KR3: 新客户签约成功率达到60%以上

KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售

对于这个OKR，KR则可以的职责定义相对清晰，分别是产品部、市场部、销售部、人事部的职责，此时各部门的O便可直接承接公司的KR，在根据各部门的O定义KR。

因此，一般情况下，对于相对创新的业务，各部门需要更为紧密的协作，公司会将KR定的相对结果化，各部门需要根据公司的目标去做拆解。

对于相对稳定的业务，公司更多的是做业绩的提升，会定相对职责清晰的O或者KR，此时各部门直接去承接相应的KR就好。

上面我们讲了下级OKR中O的两种来源，虽然是以公司级和部门级作为例子，事实上，落到部门和个人的拆解关系时，也是这两种方式，请各位童鞋自行学习和分解。

2.有了O，KR又如何制定呢？

首先，用两个例子说明KR的制定思路

一般情况下，O代表的是一种价值取向，KR是对O的量化和描述，描述的方式可以有很多，可以过程性指标，也可以是对结果的不同维度的衡量。例如以下两个例子：

例1：O是价值衡量，KR是方法和结果呈现

例2：O是价值衡量，KR是对结果的不同维度要求

此外，根据我们观察了不同公司的OKR，总结出了KR量化的七种类型。

类型一：基准线型

制定基准线指标的关键结果是为了得到一个初始值指标，用作以后的参考数值。一般是一个从0到1的过程，先找出影响某结果的核心因素，然后再建立这个因素的评价体系，在下一个迭代的时候，便可以设置一个改善型数据。

例如，某公司想要提升培训的满意度，但发现之前并没有这种评价满意度的方式，所以无法量化指标。因此，此时的KR首先就可以是"建立培训满意度标准"

此种类型的KR还可以是：

“建立培训满意度衡量标准”

“建立供应商质量衡量标准”

“建立净推荐指数的新算法”“……”

类型二：正向增长型

这种KR是基于某种特定数值的增加，一般是基于比较成熟的指标体系，只需要做到比以前更好就好，例如：

“销售线索增加5%”

“销售订单增长20%”

“用户增长20%”“核心功能采用率增加50%”

“……”

类型三：反向控制型

这是一种对逆向风险的规避，对一些错误的容忍程度，例如：

“客户流失率控制在10%以内”

“财务报表错误率控制在3个之内”

“客户投诉控制在2%以内”“……”

类型四：数量区间型

临界值目标指标有一个数值范围，包含可接受范围内的最小值和最大值。

例如：某咨询团队提供的咨询服务按小时数收费。为了达到更高的性价比，VP 希望团队成员每个月至少有60%的时间在做对外付费咨询，她把这个称为“咨询利用率”。

但是团队成员除了对外咨询，还需要花时间在内部参与一些不产生直接收入的活动。因此一旦“咨询利用率”超过了90%，就会对员工的工作满意度产生消极影响，甚至影响到对外咨询的质量。

因此，她定了这样一条关键结果：每个月的“咨询利用率”维持在60%到90%之间这是一个临界值目标指标，因为它明确了可接受范围内的最低数值和最高数值。

此类型的KR还可以有：

“员工每周工作时长控制在40~55小时之间”

“员工流动率控制在10%~30%之间”

“公司市场费用占总成本的费用控制在10~30之间”“……”

类型五：过程策略型

过程策略是衡量一个目标达成过程中的关键策略的数量定义。

例如某产品部门的一个目标是“提升用户产品体验到95%以上”，此时要定义的一个关键策略便是启动用户体验的用研，找出影响用户体验的核心指标。如“启动首次登陆的三项用研，找出影响用户体验的核心指标”。

此类型的OKR范例还可以有：

“描述客户旅程，建立客户旅程画布，并在新客户身上进行验证”

“找出影响用户体验的核心指标”

“启动首次登录体验的3项用研，符合预期比例达50%”

“……”

类型六：里程碑型

里程碑式关键结果可以解释为是目标完成过程中的关键节点，这类型的KR不强调绝对的量化。

例如：某销售VP 要在某地开一家新店，以建立该品牌在当地的市场形象，因此他制定了这样一条关键结果：

“在某地新开一家分店，雇佣一个全职员工来接待该地区的第一位客户。”

这就是一个里程碑式的关键结果，因为这种情况不能设定衡量指标。里程碑式关键结果还可以进一步拆分，可以拆分成数个过程策略型，定义出0~1的关键节点。

其他范例：

“某产品xx时间上线，获得100个体验用户”

“上半年完成A轮融资”

“……”

类型七：趣味激励型

趣味激励性的KR一般是描述一种有感情、有温度的实现场景，从而激励自己或者员工去完成工作。

例如某公司想要实现公司利润上涨，并没有把公司目标定为“公司利润增长XXX千万”，而是定为了“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”，这样每个员工能够直接看到努力工作的结果，工作的动机是为了自己而不是公司。

此类型KR的其他范例：

“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”

“像一个摇滚明星一样向客户演示我们的产品”

“像打怪兽一样杀死客户抱怨的较差体验”

“和客户成为互相学习的伙伴和朋友”

“……”

文章来源于“人才易”