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转载自:郭朝刚谈管理
人人都在谈绩效管理价值的实现,认为绩效管理做得好,可以增加团队的工作效率。但其中,绩效考核这项工作的投入回报率较低,常常面临复杂、繁重、耗时耗力的场景,最终演变成考核主管吃力不讨好,参与绩效考核的员工流于形式、疲于应付,最终也没有达到自己想要的结果。
那么,我们又该如何破解难题?首先,我们得逐一优化绩效管理中的环节,让绩效管理渐渐带上“高绩效”的基因。绩效面谈,作为绩效考核结束后的重要环节,是一场双向沟通、有效改进的辅导会。做好绩效面谈,对于提升员工绩效和实现团队绩效具有举足轻重的作用。
小叮当特此选择一篇好文,分享给大家。本文结合了多年实践经验,总结出了绩效面谈的十大步骤,十个关键词:准备、通知、开始、自评、上评、协商、改进、提醒、签字和结束。
一、准备:收集面谈所需资料,做好充分面谈准备工作。
主要准备5方面的资料:
1、公司业绩达成情况、部门绩效状况;
2、将要面谈员工的上期绩效考核表与结果分析;
3、员工的简历、优势与不足分析;
4、安静的洽谈室、面谈记录表;
5、下一阶段员工绩效改进计划。
二、通知:提前通知员工,双方安排好日常工作。
主管提前通过邮件(电话)方式通知员工,要求被面谈者提前需要准备的资料,并且安排好手头上的工作,通知内容包括——具体时间、目的、地点、员工需要提交的资料清单。
注意事项:面谈地点安排在安静、不受打扰的洽谈室,面谈时间30分钟左右,必须准备好面谈记录表。
三、开始:简明、友好的开场白。
主管:态度友好,开门见山,点明主旨。阐明公司政策,说明面谈目的。
说明:根据公司的《绩效管理办法》,在了解员工上期工作成果的基础上,员工绩效进行结果评估。
本次面谈目的:一是告知员工上期考核得分,二是针对员工上一期的工作表现,双向协商沟通,计划并落实绩效改进的计划和实施步骤,我们开始吧。通过如上开场白,避免各种猜测、误解和争议。
实例:“这次我们来沟通关于你上期绩效表现很差”“我们聊聊上期绩效,你先说说你的具体表现”,这种开场白方式是有待改善,会引起下属反感与抵触情绪。应当予以避免。
四、自评:认真倾听下属员工的绩效说明和自我评估。
区分四类员工:有能力有绩效、有能力无绩效、无能力有绩效、无能力无绩效。
1.有能力有绩效的员工自我评估特点:平时成绩都是很好,自我评估积极,具有正能量,但是也存在少许缺点和问题。
注意事项:
(1)不要抱有过高的期望。不能因为下属业绩好,下属有过高的期望,如物质奖励晋升等,上司开出空头支票,严重影响到员工工作积极性。
(2)针对业绩中等及以上的员工,不可忽视绩效改进计划,特别关注有骄傲情绪的员工。
2.有能力无绩效的员工和无能力有绩效的员工自我评估特点:
(1)斤斤计较,不患寡而患不均,过分追求公平感。
(2)主管评价时需一分为二,本着帮助提高的出发点,针对成绩和不足分别点评。
(3)员工将个人绩效较差的原因归究于外部,不能深刻检讨自我原因,不能有效改进。
潜在问题点:凡是无绩效的员工,并且将个人过错归究于外部,面谈时极易造成矛盾与纠纷,需注意方式和方法。
此类员工大多是因为无思路,主管直接给予明确的工作改善重点指示或指导,确保双方的理解是一致的。
3.无能力无绩效的员工自我评估特点:这类自我评估时候总体来所话不多,一般主管提出他都接受,几乎不提自己的想法。
如果不能进行有效培训来提高能力,则需要考虑调岗、辞退。
五、上评:坦诚告知下属评估结果,摆明事实,肯定成绩。
针对良好绩效,将主管的真实想法坦诚告知员工:他的已改善点(优秀点),了解其真实的“想法”与下一步的计划。
要点:主题明确/简洁清单 /定性和定量结合 / 合理合情 / 实事求是。
人以群分,物以类聚。针对不同类型的员工,管理者需要针对性进行调查研究,对症采取不同面谈方法。
常见的面谈方法:
1、三明治面谈法(汉堡原理):先肯定总体成绩,再提出缺点与不足,最后提供辅导与鼓励。
汉堡原理
2、案例研究法:通过相关或相似绩效改进案例,让员工具有强烈的代入感,能够激发低绩效员工的奋斗动机,主管提供多方面的辅导,从而提升绩效。
实例:
对于你的自我评估,我认同大多数。总结上期表现,设置的目标:关键岗位招聘达成数,部门规章制度查检达成次数、培训计划等方面,你已经圆满完成。
其中一个目标:上个月ERP系统更新项目,在行政部门辅导下原定的培训框架有了变更。原来2月份完成,到现在3月份完成的。此项没有按时完成。
根据事先设定好的考核标准权重,祝贺你在目标1和2取得如此成绩,目标3也获得满分25分,目标4得15分,汇总结果得分90分。
没有及时完成的指标原因是多方面的,你要想办法解决,有困难时请提出,请你谈谈没有及时完成如何解决?
六、协商:双方积极商讨员工不同意的方面,或委婉说明其绩效不足之处。
绩效考核结果有争议是正常的,面对争议时,重点注意以下三点:
1、先求同后存异,针对异处再细化、量化,逐一破解。
2、避免上下级辩论,晓之以理,动之以情,摆事实讲道理,例如:
“流程优化改善项目没有完成,有扣分。比设定成日期延迟了5天,没有完成,在此期间你也没有针对这个问题主动与我沟通,所以说这个是没有理由的”。
3、避免人身攻击、打击报复。不以因为员工绩效较差,而出言不逊、攻击员工人格有问题等。
身为上级领导,实事求是,公平沟通,对事不对人,做好辅导员和教练员的角色。
绩效面谈
七、改进:双方探讨绩效不足的原因与改善策略,制订绩效改进/发展计划。
针对员工绩效不足之处,主管领导委婉指出,尊重事实,将原因分析与改进措施明确,并记录在面谈记录表中,明确责任人、完成时间等。
记录方式:如果员工上月的绩效较差,针对扣分项目和主管沟通确认可改善,重点是明确绩效改进计划;如果绩效良好的话,记录重点则为进一步的发展计划。在面谈记录表上记下: 责任人、完成时间、具体方式、评估周期等。
八、提醒:员工绩效改进行动承诺的结果与后果。
针对如无能力无绩效和有能力无绩效的员工,针对达成意见主管可以告知未达成的后果。
实例:“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成,期望这次能够及时完成,如有问题,立刻与我沟通,如果下期还是没有完成的话,那么对于下个月公司对于员工评级时候,你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。
九、签字:确定下次绩效面谈的时间和内容,双方在面谈表上签字。
主管需要在绩效实施过程中及时跟进,不要等考核快结束时才跟进,中间也应跟进。双方绩效面谈的结果记录在面谈表上,双方签字确认。
实例:“内部流程优化目标卡”,我安排考核期内两次跟进,一是一周内你把修订的计划邮件给我。另外一个按照目标卡设定,我期望你在当月第三月前完成一次培训,这是关键,到时候你做培训时候提前告诉我,如方便安排时,我将会列席参加培训。
十、结束:再次肯定员工优点与业绩,鼓励员工继续奋斗,相信未来的成功。
综上所述,你已经取得了较大进步,但是由于做事情的拖拉和缺少时间观念,限制了你更大的成长,通过这次面谈我们初步达成一致意见,我相信你下一次会做得更好。
通过持续实践,总结优劣,在绩效面谈之后,作为主管领导仍然需要积极辅导员工按照绩效改进计划有效推进,做好过程中的咨询与培训,提供力所能及的帮助,相信下期绩效一定会取得理想的成果。
在绩效面谈前,实施有效的员工绩效评估是非常重要的。
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