管理培训生，简称管培生，英文Management Trainee（MT），最早来源于各大跨国企业。雀巢、宝洁、联合利华、强生等都是最早开始在中国通过管培生方式培养未来管理人员的知名企业。之后，管培生项目逐渐普及，越来越多的本土企业也走进校园，开展管培生招聘活动。

管培生的优点显而易见：

应届毕业生有很好的可塑性和文化适应能力，企业可培育忠诚度高的管理队伍；

建立人才储备和梯队，企业总是有合适的人才可用；

长期来看，管培生的实际用人成本低。

各外企、名企管培生的成功案例，以及管培生对于企业建立人才梯队的重要性，使得管培生项目在中国企业中迅速发展。现在，基本各大企业都有管培生项目。每年毕业季各企业的管培生招聘，是校园招聘的一大热点。

各企业领导人、创始人，对管培生项目都抱有很高的期望。他们都清楚地认识到，要打造长期在市场上有竞争优势的企业，必须有能源源不断产出人才的组织，对管培生项目很重视，投入也很多。

但在实际运作中， 除了部分管培生制度的佼佼者， 很多已施行管培生项目的公司还在为管培生项目的实际效果不尽人意而困扰。管培生留存率低，成才率也较低的情况较为普遍：

校招组兢兢业业每年招聘若干，然而留存率非常低，校招组的成就感差；

管培生满怀希望加入，一两年后工作满意度低，大部分失望离开，少部分在低职级躺平，极个别步入管理层，没有达到成批培养的结果；

业务部门最初满怀希望迎接高潜能的新鲜血液，却发现管培生工作表现不及预期，也不稳定，不如社招已有一定工作经验的人员好用，产生不愿用管培生的现象；

管培生项目成了“政治正确的产物”，特别对于执行层面的管理人员。大家都不满意，却又不能不做：管培生项目毕竟是公认的打造未来的重要项目。而要改善提升，又不是一个具体执行部门能完成的事。

所以管培生项目虽然效果不佳，通常依然在公司按照惯例运行着，成为看不见的隐形高成本。

为什么一个看起来很好、好像也很容易进行的管培生项目，做起来比较难达到期望呢？

归纳起来主要是三条：

1、没有真正想清楚为什么要做管培生项目。

任何一种人才供应方式，都是为了满足业务对人才的战略需要。真正能够生根的管培训项目，势必是建立在对企业组织中人才现状和未来需求的科学分析的。需要从公司战略发展角度开始，去设计和运营管培生项目。

2. 项目设计的底层基础不牢，直接照抄样板。

很多企业在管培生“选、育、用、留”的设计中，直接照抄市场上流行的管培生项目做法，例如导师制、辅导员制、轮岗制等。其实样板企业在用这些看得到的方法时，有其内在文化和组织基础，环环相扣。简单套用这些方法，导致各环节缺乏内在的有机联系，方向上比较迷茫，运营中比较混乱，甚至很难找出问题究竟在哪里。好像都做了，为什么不出效果？

3. 具体实施过程中，重要执行人的能力缺乏。

例如招聘筛选到合适人才的能力 - 应届毕业生没有过往工作经历参考，怎么挑选？直接上级是否有带训的能力？培训体系的设计是否科学、是否能落地？管培生项目负责人的领导力和整体协调能力是否合格？重要执行人的能力缺乏，会导致培养管培生的各环节看上去都有，但在实施过程中落地质量差，可能浮于形式。

管培生项目，对于公司长期的发展来讲，确实具有不可替代的战略意义。任何一个希望能在市场长期占据优势的企业，必然需要源源不断的管理人才，需要打造人才辈出的管理梯队。

想要彻底改善和提升管培生项目，是一个系统工程，并非指望某个部门比如HR，即可完成的事，不是简单地执行校园招聘、入职培训、导师制、轮岗制等。

管培生要真正成为企业管理人才的来源，需要高质量的管培生项目：需要符合公司实际情况的完整项目设计，需要多部门的统筹联动，还需要关注各执行层面的关键能力。抓住关键要素，进行整体整合。