引言
供应链管理是对计划、采购、生产、仓储、物流等进行一体化管理的过程，2023年国资委印发《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》中明确了供应链管理的重要性，一是加强企业管理体系和管理能力建设，二是推动企业高质量发展的必要手段，三是建设世界一流企业的重要基础和保障。作为国有企业，需要基于建设世界一流企业的要求，打造供应链核心能力，建设成与世界一流企业相适应的供应链管理体系。
后疫情时代全球经济发展进入新时代，供应链的战略地位将持续提升
过去三年，全球经历了新冠疫情反复、地缘政治因素、能源危机等从政治到经济层面的多重冲击。目前，虽然疫情对全球经济造成的冲击有所缓解，但联合国贸易和发展会议预计2022年全球经济增长将放缓至3.3%，即使不出现重大挫折，全球产出要迟至2030年才能恢复至2016-2019年的趋势，国际宏观经济正受到近年来程度最深的衰退，全球经济发展正进入新时代。
在疫情初期，供应链的中断对制造业等多个行业带来巨大的直接影响和经济损失。在后疫情时代，供应链的战略地位将持续提升，供应链已经成为世界不同国家之间竞争的新赛道。随着国际分工的不断深化以及跨国公司在全球范围内进行资源配置，供应链体系的价值逐步得到体现。一个国家的供应链能否在全球竞争中处于优势地位，成为全球供应链体系中的重要一环，已经成为衡量该国家全球竞争力的重要指标。因此，打造供应链韧性、促进产业链供应链的融合等供应链体系建设与重构，将成为全球各经济体国家政府、行业和企业的关注重点。
受多重行业发展趋势影响，全球供应链正面对前所未有的挑战
1）物流瓶颈为供应链韧性带来挑战
随着疫情的影响逐步消散，海运集装箱的需求逐步回归正常，但港口拥堵、集装箱过剩等问题依旧存在。据MDS Transmodal数据显示，2022年7月约有价值310亿美元的货物在贸易过程中滞留在铁路或美国海岸，物流瓶颈仍是全球供应链在面临的一大挑战。
2）数字技术不断推动供应链进行转型
随着物联网、大数据、人工智能等现代技术驱动着数字经济发展，供应链作为企业的核心竞争力也将进行数字化升级，全球供应链也将从线性供应链转向数字网络化和自主供应链，以数字化赋能，打通信息与数据孤岛，提升供应链效率和能力。
3）供应链劳动力及专业人才持续短缺
后疫情时代人员短缺问题依旧严峻。一方面，西方国家缺少在港口、货运、客运、航运等供应链一线的劳动力，导致物流、仓储流通等环节无法正常开展；另一方面，经济全球化的不断加深以及全球供应链中断的风险仍处在高位，但应对全球化挑战的复合型供应链人才凤毛麟角。
4）可持续发展愈发受到各方重视
全球范围内对于上市公司有关ESG（环境、社会和公司治理）的披露要求不断提高，推动着企业的战略及价值观从单纯考虑公司生意的发展转变为必须同时考虑公司的商业价值和社会价值。未来可持续发展也将成为供应链的发展重点。
5）税收结构对全球供应链带来挑战
全球各国家和地区正陆续启动全球最低税改革工作，新税法的实施将重塑已经运行近百年的现行国际税收规则，对跨国企业全球供应链布局和投资运营产生影响。企业可能需要重塑供应链已应对变化及挑战。
6）企业需要重新规划产品组合结构
后疫情时代，企业面临更大的竞争和业绩增长压力。“长尾”产品对企业的库存管理带来了巨大挑战，推动着企业重新平衡产品组合并优先考虑高利润的SKU。
7）物料短缺严重影响供应链的正常运行
在经济全球化背景下，物料短缺一方面会造成原料价格的突然上涨，影响供应市场的稳定；另一方面影响原料供应以及后续生产经营活动的正常进行，对供应链内上下游企业的运营都将造成严重的影响。
8）地缘政治导致局部供应链中断
当前全球热点地区冲突不断，地缘政治因素经常影响局部区域正常的供应、物流环节，严重时甚至会导致局部供应链的中断，进而影响全球供应链的正常运行，这也对企业打造供应链韧性和供应链弹性提出了更高的要求。
中国产业链供应链发展重点
习近平总书记在重要文章《国家中长期经济社会发展战略若干重大问题》中指出：“要优化和稳定产业链、供应链。产业链、供应链在关键时刻不能掉链子，这是大国经济必须具备的重要特征。”《第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》也提出了“分行业做好供应链战略设计和精准施策，形成具有更强创新力、更高附加值、更安全可靠的产业链供应链”。未来，中国产业链和供应链发展的重点将侧重于数字化供应链、供应商管理、供应链风险管理、绿色供应链等方面，通过打造自主可控、安全可靠的产业链和供应链，构筑国内大循环的中心节点、国内国际双循环的战略链，推动大国经济实现高质量发展。
a）推进供应链数字化生态建设新格局，驱动企业高质量发展
未来，供应链上的各节点企业可以依靠数字化等新兴技术实现供应链赋能，有效提升供应链契合弹性，增强供应链韧性与降低运行成本、预防中断风险。未来，供应链要持续推进结构上、技术上、生态上的数字化建设新格局，通过持续提升供应链内企业的信息化、数字化能力，并以数据为基础，以整个数字化供应链为基准，进行生态建设，推动链条中所有企业共同发展。
b）不断完善供应商管理策略，实现供应商的高质量现代化管理
作为采购战略和供应链管理的核心内容，企业未来应逐步建立并不断完善供应商管理策略。首先，要建设供应商全生命周期管理体系，形成从供应商准入到退出的系统化、体系化的供应商全生命周期管理。其次，要根据供应商对企业供应链的重要性、所在市场的复杂程度，实行差异化管理。通过差异化管理的方式，在与供应商建立稳定、长期、良好的合作关系，降低管理成本，提升管理效率。
c）构建供应链风险管理机制，增强产业链供应链韧性
中国作为全球生产网络的重要枢纽和全球产业链供应链的重要组成部分，有必要也有责任进行供应链风险管理。未来，中国企业应增强供应链风险防范意识，加强供应链风险管控机制建设，通过建立供应风险模型和预测预警系统，有效地识别与管理不同类型的供应风险。同时，基于识别和梳理出的风险，进行风险的全面评估，根据风险发生的概率和风险对公司的影响程度确定风险的等级，并着力在供应链重点环节制定事前、事中和事后的应对措施和风险管理策略。
d）打造绿色供应链，推动供应链的可持续发展
持续践行绿色发展理念，打造绿色供应链，是我国实现可持续发展以及实现“双碳”目标的重要举措及必然选择。绿色供应链就是将“绿色、低碳”等理念融入供应全流程中，将提质、增效、可持续发展进行有机结合。未来，为打造绿色供应链首先应牢固树立绿色理念。企业在深入贯彻国家绿色发展的理念的同时，应将绿色供应链的创新发展转化为自觉行动，自觉加强新型绿色环保技术的应用，实现资源绿色化、节约化；此外，从绿色供应链全程一体化出发，建立健全绿色供应链标准体系。通过构建采购与供应商管理可持续发展体系，建立与监控供应商绿色指标，持续引导链内供应商共建绿色供应链。
国有企业如何深化改革打造世界一流供应链
国有企业作为国家产业排头兵，应当从稳定产业发展、平衡产业供需、保障供应安全、引领技术创新、统筹供应资源五个方面来承担其在产业链供应链中稳定器、调节器、压舱石、策源地、顶梁柱的角色。而对于国有企业来说，传统的供应链管理已经无法适应市场的需求，标准化、集约化、专业化、数字化是供应链转型大方向。因此，完善供应链价值创造体系，提升供应链价值创造能力，是国有企业当前亟需攻关的课题。
(一) 开展世界一流企业供应链管理体系对标
世界一流企业对标能够帮助国有企业更准确勾勒未来供应链发展蓝图并制定切实可行的提升行动。为了确保对标工作可以真正为企业带来价值、指导和可落地方案，国有企业在对标全过程中需要时刻关注并循序四个原则，即坚持对标一流、坚持问题导向、坚持突出重点、坚持分类施策；并将关注点聚焦在效益效率、创新驱动、战略落实、治理效能、共建共享、可持续发展、体系能力建设七项主要行动上，最终实现供应链价值创造体系不断完善、价值创造能力达到世界一流水平的目的。
(二) 明确“世界一流”供应链的特征
在过去，国有企业供应链的运营重点大多关注在如何优化交付成本以及如何满足客户需求的通用且被动的供应链模式，这种类型的供应链管理无法对当前的市场波动性、地缘政治不稳定性、可持续发展目标进行设计，而且这种运营模式可能导致下游的延迟或销售及客户价值的损失。
而未来，国有企业需要从多个属性(如：成本、敏捷性、弹性、可持续性)的整体角度综合权衡供应链管理，依据自身特点量身定制供应链管理模式，以满足优先客户、产品和区域细分市场的需求，并通过前沿技术(如：云、分析、人工智能等)增强可见性的主动型供应链，以塑造出兼顾供应链灵活和弹性的同时以及可持续发展目标的世界一流供应链。
尽管领先企业会依据自身特点制定供应链管理模式，但世界一流的供应链管理具备相似的特征，具体包括：
整体供应链设计原则与企业目标和战略相一致；
通过产品组合优化，供应链细分以及供应链网络和足迹设计组成完善的端到端供应链架构；
通过战略层面的资产所有权确定、跨区域交付能力建设以及关键绩效指标设计，形成先进的供应链运营模式；
诸如数字化，数据分析，创新管理能力等在内的前沿创新工具的使用。
(三) 进行“世界一流”供应链成熟度评价
在企业明确供应链目标之后，首先要做的就是建立合理的供应链绩效衡量方式和评价指标，帮助企业更直观的评判企业供应链发展程度，并明确具体优化方向以及优化活动。
按照企业的发展水平和发展时间，通常将企业供应链管理成熟度按照从低到高分为5个等级，摸索级、规范级、优化级、领先级以及卓越级。
企业在进行对标活动开始时，需要首先回答三个问题：和谁对？对什么？怎么对？
1）和谁对？一般来说，对标对象应当满足三个条件：1）先进性，即对标企业的业绩、发展速度、管理能力、创新能力等在行业中处于一流水准；2）相似性，即企业业务组成相似、所处行业相似、或营商环境相似；3）可学性，即对标企业不具备物理上的排他性或资源的垄断性，是可以通过学习、模仿进行复制的。
2）对什么？对于供应链管理领域来说，对标大致可以分为三个维度，战略层面、管理层面、业务层面。战略层面，即企业需要了解对标企业的供应链整体战略以及战略制定背景，战略层的对标在帮助企业了解行业发展趋势的同时，可以更好的制定或调整自身供应链战略；管理层面，包括企业的组织人员、制度和流程、系统和数据、绩效管理、风险管理和供应链可持续发展。业务层面，主要指供应链各环节执行管理（计划、采购、仓储物流、生产、销售）。
3）怎么对？企业在确定对标维度后，即可依据供应链成熟度5个等级所描述的管理及业务能力要求，将自身情况进行对应，以确定其供应链管理不同维度所处的成熟度等级，最后通过取平均值的方式确定整体的供应链成熟度对标结果。
当前，国有企业在开展世界一流供应链管理体系时，需要构建“治理现代、卓越运营、创新领先”的量化对标体系和指标来持续推动改革。除此之外，国有企业也可以参考或提炼国资委为国有企业制定的采购及供应链管理相关要求及指标，通过对标以更好地了解企业所处的能力水平，更好地明确提升方向，增强提升动力。
(四) 构建“世界一流”供应链管理体系
国有企业应该基于全球供应链的发展趋势，以及中国产业链供应链的发展重点，结合自身发展特点，根据“世界一流”供应链成熟度评估，明确自身供应链提升方向，充分发挥资源、资金、人才、组织、技术等优势，组织开展供应链改善行动，分阶段，有计划地补齐供应链短板，推动供应链管理高质量发展。
结语
“世界一流的供应链管理能力”的是国有企业创世界一流的重要组成部分。在建设世界一流的供应链管理能力的过程中要充分考虑全球供应链发展的趋势，以及自身发展的重点，并全面评估供应链管理的现状，找到与世界一流供应链的能力差距，明确提升方向，逐步进行改善。
本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。
