近年来，中央企业改革步履铿锵。

本钢集团有限公司（以下简称本钢）历史悠久，最早可追溯到1905年成立的“本溪湖大仓煤矿”。在社会主义建设时期，新中国自行设计制造的第一批枪、第一门炮、第一辆解放牌汽车、第一台汽轮发电机、第一颗返回式卫星、第一枚运载火箭和第一艘核潜艇上，都使用了本钢的钢材，本钢也因此被誉为“共和国功勋企业”。

辽宁因其丰富的资源贮藏不仅成为新中国工业奠基地，更是我国钢铁产业安全的“压舱石”。然而同为拥有百年历史的钢铁企业，鞍钢、本钢曾一直陷入同质化竞争的困境，本钢更是一度受困于机构臃肿、冗员多、效率低的痼疾。迈入发展新阶段，深化供给侧结构性改革和振兴东北老工业基地的需求，呼唤钢铁产业的新变革。2021年4月，鞍本重组工作开启，180天完成重组进程，10月15日重组后的本钢集团有限公司正式揭牌，本钢成为鞍钢集团控股子企业。

本钢厂区全景图

重组以来，本钢坚持“改革+市场”，以把本钢建设成为具有示范意义的国有企业市场化经营标杆和成为东北全面振兴战略中深化国有企业改革的引领者为目标，大刀阔斧实施了史无前例的改革。

南芬露天矿是本钢集团重要的原材料生产基地，这个亚洲最大的单体铁矿山，总占地面积20.91平方公里，现保有储量约10亿吨，矿石年产能1200万吨，本钢超51%的铁矿石都出自这里。重组启动后，南芬露天矿积极配合、主动参与，全面落实鞍钢集团规划制定的钢铁、矿业“双核”发展战略，通过优化治理结构、重塑组织体系、强化薪酬激励，治理水平、管理效率、职工队伍整体能力、全员劳动生产率均得到显著提升。

生产中的本钢南芬露天矿

改革还促使绿色发展理念有机融入南芬露天矿生产各环节。复垦工程推进速度较改革前提升十余倍，排水、降尘、绿能采暖等环节实现大循环集中管理，推行生态环境多元化治理促进矿山管理水平和发展能力得到持续提升。

南芬露天矿作为鞍钢本钢重组改革实践的重要点位之一，透射出本钢运转中改革红利的持续释放。

本钢产品线

通过重组改革，经营效益得到大幅提升。2021年，本钢利润创造10年来最好水平，助力鞍钢集团营业收入、经营利润首次突破3000亿元、300亿元关口。2022年，鞍钢集团销售利润率超过行业平均水平。重组一周年590项工作标的全部完成，鞍钢本钢重组取得标志性成效，本钢步入高质量发展快车道。2023年一季度，本钢生产经营实现“开门红”，四大类7项指标完成率达到100%，重组改革后本钢的市场竞争力及抗风险能力均有了显著提升。

鞍钢本钢重组不仅重塑了中国钢铁行业产业格局，还涉及央企重组地方国企、混合所有制改革、东北振兴等重大改革实践，其探索出的我国特大型国有钢铁企业重组改革的新路径，已成为国企改革三年行动的一项经典案例，为推进深化改革提供了生动样本。

踏上中国海洋石油集团有限公司（以下简称中国海油）旗下秦皇岛32-6油田生产平台，看到繁忙的生产工作秩序井然。脚下这方占地两个足球场大小的海上平台稳如磐石矗立于渤海的碧波万顷间，无声述说着中国海油向海图强的雄心。

秦皇岛32-6油田

据中国海油技术人员介绍，海上平台有400多个智能摄像头、26000多个数据采集点，每秒采集量多达10万余条，24小时实时的生产数据汇总形成大数据湖，实现预警诊断、主动优化和辅助决策等智能化管理。无人机和巡检机器人在油田日常运行工作中得到普遍运用。

这座开采逾20年的老油田，正在重新焕发生机，成为具有最先进智能技术的我国首个海上智能油田。

智能机器人执行远程合闸任务

据悉，渤海油田油气勘探始于1965年，是中国海洋石油工业发源地，矿区面积3.53万平方公里。经历半个多世纪的辛勤耕耘，累计上报国家探明50.83亿吨油当量。2010年油气当量上产3000万吨并持续稳产达13年，2021年成功建成我国第一大原油生产基地。截至2022年底已累产油气5.35亿吨，其中原油4.94亿吨，天然气425.9亿方。承担着原油保障和环渤海地区天然气供应重要任务的中国海油天津分公司，截至2022年底，已建成环渤海三省一市，集勘探开发、工程建设、生产运行于一体的综合性油气生产基地。

海上石油勘探开发生产技术日臻成熟，离不开改革带来的人才活力释放。

中国海油的成立与改革开放同步。当前，中国海油坚持“中国特色”，健全现代公司治理体系；突出“海油特点”，构建现代集团管控模式；把握“行业特性”，打造现代企业风控能力；大幅提升治理效能，促进治理体系和治理能力的现代化，塑强“深改”“快改”奔向世界一流的双重驱动，走出一条以改革为主轴的始终追求世界一流的国有企业高质量发展之路。

穿新鞋走新路。中国海油率先打破铁饭碗，率先停止内部招工，普遍推行“聘用合同制”。2020年底中国海油成立改革专项组，历时8个月调研13家央企、访谈140余人，广泛征集意见建议304条，最终出台《深化三项制度改革实施方案》，决心和力度空前。

“两制一契”促使全体中层岗位人员重新匹配竞聘上岗，打破专家“一评定终身”，加快优秀年轻干部培养及使用，45岁以下的中层干部占比从32%增长到52%。用工总量调控与劳动合同调控促进用工与人均效益正向联动，对考核“不胜任”的员工转岗培训，重新上岗后仍不胜任的依法解除劳动合同，现有用工总量相比“十三五”初期减幅达31%。在薪酬与业绩、岗位双挂钩带动下，推动薪酬分配向全员劳动生产率高的单位、向基层一线和科研人员、向关键岗位骨干员工倾斜。据了解，公司各层级管理人员整体浮动薪酬占比达到三分之二，关键科研岗位、绩优营销人员和“出海”员工的薪酬水平有了明显增长，极大鼓舞和激发了科研人员与一线员工积极性。

秦皇岛32-6油田航拍图

全面深化改革改出了新活力、改出了高效率、改出了好机制，改出了干部员工的幸福感、获得感，塑造一流人才竞争力呈现出改革新气象。2022年，中国海油天津分公司的工业增加值同比增幅达69.25%，创历史新高；预计2023年全年的原油产量将达到3340万吨，继续保持年产量增长5%的良好势头。

走进国家电投沁阳发电分公司（以下简称沁阳发电），两座高耸的冷却塔与远方的巍峨群山交相辉映，分外引人注目。这两座172米高的冷却塔分别连通着两台百万千瓦超超临界煤电机组，为当地生产生活提供低碳环保型电源。

国家电投河南公司沁阳发电全景图

沁阳发电隶属于国家电投河南电力有限公司（以下简称河南公司），主营业务是发电供热，是沁阳市工业用气和城市供暖的唯一稳定热源。

沁阳发电长期以来存在生产经营惯性，机制不灵活、分配欠合理，老职工不满意，年轻人没激情。如何打破原有机制格局、撬动职工积极性助力企业扭亏脱困，成为改革需要解决的关键问题。

过去，燃煤价格波动往往决定火力发电效益。国家电投提出要在燃煤价格高启的条件下实现沁阳发电“煤电零亏损”，并就沁阳发电工作召开专题会，首次从集团层面为一个三级单位的经营发展出谋划策；河南公司主要负责人带队深入沁阳发电基层一线调研，整一周的时间与干部职工同吃同住，先后与9个部门、800余人次面对面座谈，深挖亏损根源，研究制定“破局良方”，明确改革要点，引入先进工作方法和管理工具，建立科学的工作机制。

自此，沁阳发电紧盯扭亏为盈目标，以精细化管理和三项制度改革为抓手，纵深推进企业改革。

改革动真，直贯一线。沁阳发电上下开展“思想破冰、发展突围、扭亏脱困”大讨论和“我能为扭亏为盈做什么”主题实践；运用JYKJ和DOAM管理工具，分解出可量化、可考核的行动目标14项、行动计划31条，逐级承接；成立三大攻坚突击队，以揭榜的方式选拔队长，形成“位子是干出来的、工资是挣出来的、效益是奋斗出来的”价值导向；拿出1680万元作为专项奖励，即时兑现、公开表彰，以正向激励充分撬动经营改善。

国家电投河南公司沁阳发电储煤场

在改革一揽子措施的激励下，职工很快由“让我干”变为了“我要干”。燃煤采购成本是决定能否扭亏的最关键因素。在沁阳发电长协煤激励方案牵引下，2022年11月至12月，燃料管理部主任带队辗转于山西、陕西多地拜访燃煤供应商，克服重重困难最终实现了2023年度长协煤合同签订全覆盖，团队有专人在各矿点催交催运，2023年一季度基础长协煤兑现率达到94%。长协煤合同兑现激励机制随即启动，一季度兑现奖励159万元，团队人均奖励接近2022年全年工资，其中2名员工得到的奖励比去年全年工资增长了近2倍。

发电汽轮机、发电机壳体均为特殊金属材质，需要专业防腐工艺，历来费用高昂。沁阳发电汽机班组自主学习汽轮机、发电机表面防腐工艺，反复实验摸索油漆配比，最终自主完成了发电机刷漆，效果达到专业队伍标准，仅此一项就压降成本近3万元，班组也得到了增利金额的40%作为奖励。

国家电投河南公司沁阳发电机器人智能化验系统

在沁阳发电，广大职工真正成为了改革的参与者、监督者、受益者。企业利润与员工收入同向增长、员工与企业实现了双向可持续高质量发展。

2023年1月至4月，沁阳发电完成发电量21.36亿千瓦时，供热量100.41万吉焦；供电煤耗274.45克/千瓦时，同比降低3.62克/千瓦时；综合标煤单价899.90元/吨（不含税），同比降低81.56元/吨（不含税）；实现盈利3638万元，同比增利1.03亿元，创近三年同期盈利最高纪录。

国家电投以沁阳发电为试点，边改革边总结、边总结边提升，通过将“试点”打造为“示范”，推动改革持续深化——建立了穿透式改革推进体系，突出责任、任务、考评、宣传“四个穿透”，通过战略规划-计划预算-考核激励一体化战略落地体系，实现国企改革三年行动从集团总部到基层单位“上下贯通”，建立自查抽查机制和基层改革经验交流机制，确保改革工作“上下同温”，落地见效。

国企改革三年行动以来，国家电投有效发挥党组领导作用，确保治理主体高效协同；法人治理与授权放权“双管齐下”，巩固提升子企业市场主体地位。聚焦绿色低碳转型发展，国家电投构建了“新能源+”生态融合治理体系，开展新能源整县开发；打造国家科技重大专项自主创新科研平台，实施“科技创新成果落地”工资总额单列考核激励，实现科技成果质量双升。通过任期制和契约化管理与战略落地体系有机融合，国家电投全面激发经理层创造价值的活力，带动“三项制度”改革向纵深推进，为高质量发展注入动力、活力。

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