优秀的领导者往往能平等对待下属,不要斥责,也不要夸奖,而是要学会鼓舞。以下,Enjoy:
不要斥责
领导者该如何以对等的态度与下属相处呢?首先,和下属讲话时,措辞切忌蛮横无理。如果领导者意识不到自己和下属之间是对等的关系,会自以为高人一等,说话方式也自然会显得高高在上。
我认为,领导者对下属也可以使用敬语。如果觉得不太容易接受,至少在给下属布置任务的时候,不使用命令语气,而是表现出拜托的态度。例如,“如果你能做到…·就帮了我大忙了”,或者“你能帮我····吗”,等等。
其次,不要斥责。当下属出现工作失误时,有的领导者会斥责下属。而斥责恰恰意味着没有对等地看待自己的下属。
即使下属在工作中出现了问题,也没有必要斥责,只需要心平气和地给下属讲清楚为什么会出现这样的失误,以避免今后再犯同样的错误。
没有一个员工能够从上任之初就对工作得心应手。因为无法熟练、完美地处理工作,下属本来就已经感到心虚、自卑,如果领导者此时再加以斥责,会加重下属的自卑感,会让他觉得自己很无能、很没用。
斥责带来的最大负面影响,就是让下属觉得自己很没用。如果不仅限于指责失误本身,甚至说出“这点事都做不好!”这类人格攻击的话,那么下属将愈发觉得自己不行,没有价值。
心理学家阿德勒说过:“人唯有在感觉自己有价值时才会有勇气。”这里说的勇气也可以指投入在工作中的勇气。
也有些人认为斥责是必要的:“正是因为上司的斥责我才得以成长,我能有今天,都要归功于严厉训斥我的上司。”但是我们也要看到,这些人本来就有能力、内心强大,因此,即便被领导者斥责,挫伤了勇气,也能继续投入工作。而大多数人在受到领导者斥责后往往会一蹶不振,连原本具备的能力都发挥不出来。
虽然全力以赴却未能收获理想的工作效果,领导者往往因此而斥责下属。实际上,即使不挨训,一想到领导者要对自己的工作进行评价,自己的工作能力也被摸透了,下属已经忐忑不安。如果再遭受上司的斥责,下属对于工作会愈发没有信心。
我曾经在大学教希腊语。有一年,我的一个学生不愿意做希腊语翻译日语的练习。当我问他原因时,他说:“我不想因为自己翻译错了让老师觉得我很差劲。”
或我对他说:“如果我不知道你哪里没有理解,就无法给你指导。老师不会因为你出错就觉得你不行。”于是,从下一次课开始,这个学生不再害怕犯错,理解能力也得到了提高。
即使下属出现了工作失误,领导者也要能够看到下属的潜力,并且给予他们恰当的指导,促进他们成长进步。这样,下属也能真切地感受到领导者在对等地对待自己。
不要夸奖
思考一下,要做到对等地对待下属,不要斥责,那应该做什么呢。
当我提出不要斥责下属的观点时,一定会有人问,那是不是应该夸奖呢?
其实,夸奖存在两个问题。
其一,在对等的关系中,是不会进行夸奖的。举个例子。家长做心理咨询时带上了无处托管的孩子,如果孩子在家长接受咨询期间一直安安静静、不吵不闹,那么家长会夸奖孩子说“你真棒”。但是,如果是妻子陪同丈夫进行心理咨询,那么丈夫无论如何也不会因此而夸奖妻子“你真棒”。正是因为家长没有对等地看待孩子,才会进行夸奖。
其二,被夸奖的人会觉得自己没有价值。家长之所以夸奖小孩子,是因为他们一开始觉得小孩不会老老实实地等着,但是孩子表现得格外听话。而丈夫之所以不夸奖一同前来的妻子,是因为他知道,妻子肯定会安静地等待。如果丈夫夸奖妻子说“你真棒”,妻子一定会有被嘲讽的感觉。
有人问我,该如何看待工作中的评价呢?我认为,在工作中,评价是必不可少的,但评价就是评价,不是夸奖。
有的教师认为,对于做错的学生也必须夸奖、鼓励,在进行评价时心软手松,降低标准,这也是不妥当的。虽然有的学生被指出错误后会一时感到失落,但是只要继续努力,避免再次出现同样的错误,这就很好。
因此,在工作中夸奖下属,总有虚伪夸张之嫌。对于出现重大失误、业绩不佳的下属,领导者如果以为“在评价上宽松体贴一点能激发工作积极性”,并对其进行赞许,结果下属很可能会认为,领导者没有对等地对待自己。
因为下属心里很清楚,自己并没有拿出令人满意的成果。因此,领导者既不需要通过斥责进一步打击下属,也不需要刻意去安抚下属失败后的沮丧心情。
在这种情况下,如果受到了领导者的赞许,下属不仅不会接受领导者的这份“温情”,反而会认为领导者已经彻底不对他抱有希望,从而更加否认自我价值。
因此,领导者只需要做出评价即可。只要是客观公正的,即使是负面评价,下属也会继续努力以求进步。
既不能斥责也不能夸奖,那么领导者到底应该怎么做呢?下面我们继续讨论。
学会鼓舞
前文引用过心理学家阿德勒的名言:“人唯有在感觉自己有价值时才会拥有勇气。”我们在这里谈论的是投入在工作中的勇气。
有的下属对工作不够努力用心,如果领导对他们说“你很有能力,要加油!”虽然这么说的本意是激励他们,但结果只会适得其反,他们会越来越懈怠。因为他们会选择生存在只要努力就能取得好结果的“可能性”当中,这样的人会拿自己能力不足作为工作不努力的借口。
在很多情况下,工作的实质内容是处理人际关系,而只要和人打交道就难免产生摩擦。自信的人不会害怕与他人打交道。但是,不够自信的人会因为担心自己受到伤害而尽量避免与他人接触。为此,他们会有意地否认自我价值。
这时,领导者的任务就是帮助这类员工重新树立自我价值,从而获得积极投入工作的勇气。
具体的做法是,在恰当的时机对下属说“谢谢”。得到领导者的感谢能让下属感觉到自己对公司做出了贡献,从而认识到自身的价值,并获得努力工作的勇气。
这种帮助他人获得直面问题的勇气的行为,阿德勒称之为“激发勇气”。
不过,也有些领导者说不出“谢谢”,因为他们内心认为下属工作不积极,什么都做不好。
即使面对这样难以令人满意的下属,领导者也要能开口说出“谢谢”。为此,我们需要从根本上改变对他们的看法。
通常,领导者会比较关注下属工作中出现的问题,并急于消除问题,于是会斥责下属,勒令其改变做法。但是我们要认识到,从本质上讲,问题就像黑暗一样,不可能像拿开一件物品一样将其移除。
那么应该怎样做呢?答案是“投射光芒”,因为只有光芒才能驱散黑暗。激发勇气就是投射光芒的做法。
也就是说,对待下属不要只关注他在工作中的所作所为,而应该关注其本人,认可其个体的存在价值。
具体而言,遇到来公司上班的下属,对他说:“今天也拜托你了,谢谢!”要知道,下属很可能对工作没有信心,他努力克服了“今天不想上班”的情绪,鼓足勇气来到公司。这也是非常难得的,领导者应该认识到这一点。
作 者:岸见一郎,哲学家。主要活动领域是阿德勒心理学及古代哲学的执笔与演讲,同时还在精神科医院为许多青年做心理辅导。著有畅销书《被讨厌的勇气》《不要赞美下属》等。
来 源:认识管理,本文摘编自《不要赞美下属》,机械工业出版社出版,认识管理授权原创首发,转载请与我们取得联系。
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