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不要斥责

领导者该如何以对等的态度与下属相处呢？首先，和下属讲话时，措辞切忌蛮横无理。如果领导者意识不到自己和下属之间是对等的关系，会自以为高人一等，说话方式也自然会显得高高在上。

我认为，领导者对下属也可以使用敬语。如果觉得不太容易接受，至少在给下属布置任务的时候，不使用命令语气，而是表现出拜托的态度。例如，“如果你能做到…·就帮了我大忙了”，或者“你能帮我····吗”，等等。

其次，不要斥责。当下属出现工作失误时，有的领导者会斥责下属。而斥责恰恰意味着没有对等地看待自己的下属。

即使下属在工作中出现了问题，也没有必要斥责，只需要心平气和地给下属讲清楚为什么会出现这样的失误，以避免今后再犯同样的错误。

没有一个员工能够从上任之初就对工作得心应手。因为无法熟练、完美地处理工作，下属本来就已经感到心虚、自卑，如果领导者此时再加以斥责，会加重下属的自卑感，会让他觉得自己很无能、很没用。

斥责带来的最大负面影响，就是让下属觉得自己很没用。如果不仅限于指责失误本身，甚至说出“这点事都做不好！”这类人格攻击的话，那么下属将愈发觉得自己不行，没有价值。

心理学家阿德勒说过：“人唯有在感觉自己有价值时才会有勇气。”这里说的勇气也可以指投入在工作中的勇气。

也有些人认为斥责是必要的：“正是因为上司的斥责我才得以成长，我能有今天，都要归功于严厉训斥我的上司。”但是我们也要看到，这些人本来就有能力、内心强大，因此，即便被领导者斥责，挫伤了勇气，也能继续投入工作。而大多数人在受到领导者斥责后往往会一蹶不振，连原本具备的能力都发挥不出来。

虽然全力以赴却未能收获理想的工作效果，领导者往往因此而斥责下属。实际上，即使不挨训，一想到领导者要对自己的工作进行评价，自己的工作能力也被摸透了，下属已经忐忑不安。如果再遭受上司的斥责，下属对于工作会愈发没有信心。

我曾经在大学教希腊语。有一年，我的一个学生不愿意做希腊语翻译日语的练习。当我问他原因时，他说：“我不想因为自己翻译错了让老师觉得我很差劲。”

或我对他说：“如果我不知道你哪里没有理解，就无法给你指导。老师不会因为你出错就觉得你不行。”于是，从下一次课开始，这个学生不再害怕犯错，理解能力也得到了提高。

即使下属出现了工作失误，领导者也要能够看到下属的潜力，并且给予他们恰当的指导，促进他们成长进步。这样，下属也能真切地感受到领导者在对等地对待自己。

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不要夸奖

思考一下，要做到对等地对待下属，不要斥责，那应该做什么呢。

当我提出不要斥责下属的观点时，一定会有人问，那是不是应该夸奖呢？

其实，夸奖存在两个问题。

其一，在对等的关系中，是不会进行夸奖的。举个例子。家长做心理咨询时带上了无处托管的孩子，如果孩子在家长接受咨询期间一直安安静静、不吵不闹，那么家长会夸奖孩子说“你真棒”。但是，如果是妻子陪同丈夫进行心理咨询，那么丈夫无论如何也不会因此而夸奖妻子“你真棒”。正是因为家长没有对等地看待孩子，才会进行夸奖。

其二，被夸奖的人会觉得自己没有价值。家长之所以夸奖小孩子，是因为他们一开始觉得小孩不会老老实实地等着，但是孩子表现得格外听话。而丈夫之所以不夸奖一同前来的妻子，是因为他知道，妻子肯定会安静地等待。如果丈夫夸奖妻子说“你真棒”，妻子一定会有被嘲讽的感觉。

有人问我，该如何看待工作中的评价呢？我认为，在工作中，评价是必不可少的，但评价就是评价，不是夸奖。

有的教师认为，对于做错的学生也必须夸奖、鼓励，在进行评价时心软手松，降低标准，这也是不妥当的。虽然有的学生被指出错误后会一时感到失落，但是只要继续努力，避免再次出现同样的错误，这就很好。

因此，在工作中夸奖下属，总有虚伪夸张之嫌。对于出现重大失误、业绩不佳的下属，领导者如果以为“在评价上宽松体贴一点能激发工作积极性”，并对其进行赞许，结果下属很可能会认为，领导者没有对等地对待自己。

因为下属心里很清楚，自己并没有拿出令人满意的成果。因此，领导者既不需要通过斥责进一步打击下属，也不需要刻意去安抚下属失败后的沮丧心情。

在这种情况下，如果受到了领导者的赞许，下属不仅不会接受领导者的这份“温情”，反而会认为领导者已经彻底不对他抱有希望，从而更加否认自我价值。

因此，领导者只需要做出评价即可。只要是客观公正的，即使是负面评价，下属也会继续努力以求进步。

既不能斥责也不能夸奖，那么领导者到底应该怎么做呢？下面我们继续讨论。

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学会鼓舞

前文引用过心理学家阿德勒的名言：“人唯有在感觉自己有价值时才会拥有勇气。”我们在这里谈论的是投入在工作中的勇气。

有的下属对工作不够努力用心，如果领导对他们说“你很有能力，要加油！”虽然这么说的本意是激励他们，但结果只会适得其反，他们会越来越懈怠。因为他们会选择生存在只要努力就能取得好结果的“可能性”当中，这样的人会拿自己能力不足作为工作不努力的借口。

在很多情况下，工作的实质内容是处理人际关系，而只要和人打交道就难免产生摩擦。自信的人不会害怕与他人打交道。但是，不够自信的人会因为担心自己受到伤害而尽量避免与他人接触。为此，他们会有意地否认自我价值。

这时，领导者的任务就是帮助这类员工重新树立自我价值，从而获得积极投入工作的勇气。

具体的做法是，在恰当的时机对下属说“谢谢”。得到领导者的感谢能让下属感觉到自己对公司做出了贡献，从而认识到自身的价值，并获得努力工作的勇气。

这种帮助他人获得直面问题的勇气的行为，阿德勒称之为“激发勇气”。

不过，也有些领导者说不出“谢谢”，因为他们内心认为下属工作不积极，什么都做不好。

即使面对这样难以令人满意的下属，领导者也要能开口说出“谢谢”。为此，我们需要从根本上改变对他们的看法。

通常，领导者会比较关注下属工作中出现的问题，并急于消除问题，于是会斥责下属，勒令其改变做法。但是我们要认识到，从本质上讲，问题就像黑暗一样，不可能像拿开一件物品一样将其移除。

那么应该怎样做呢？答案是“投射光芒”，因为只有光芒才能驱散黑暗。激发勇气就是投射光芒的做法。

也就是说，对待下属不要只关注他在工作中的所作所为，而应该关注其本人，认可其个体的存在价值。

具体而言，遇到来公司上班的下属，对他说：“今天也拜托你了，谢谢！”要知道，下属很可能对工作没有信心，他努力克服了“今天不想上班”的情绪，鼓足勇气来到公司。这也是非常难得的，领导者应该认识到这一点。

作 者：岸见一郎，哲学家。主要活动领域是阿德勒心理学及古代哲学的执笔与演讲，同时还在精神科医院为许多青年做心理辅导。著有畅销书《被讨厌的勇气》《不要赞美下属》等。

来 源：认识管理，本文摘编自《不要赞美下属》，机械工业出版社出版，认识管理授权原创首发，转载请与我们取得联系。

文章作者：岸见一郎

责任编辑：李钰韩

审核人：李双雷

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