精益生产产生的背景：

汽车制造工业的每一次进步与飞跃，总是伴随着生产组织方式的变革。在汽车工业的百年历史中，先后经历了较大的三次变革。

第一次变革发生于1910年前后，由美国汽车制造业首先突破，把欧洲传统的单件生产方式转变为大量生产的工业；美国的福特设计了著名的“T”形车，并创造了流水线大规模生产方式。其主要特征是；产品标准化，大量生产。

第二次变革发生于50年代的欧洲，由一些欧洲汽车制造厂在大量生产的基础上扩大了生产的产品品种，并以此与美国相抗衡。

第三次变革是60年代日本的崛起，使日本汽车制造业在短时间内组织了价格空前低廉而制造精度较高的精益生产体系。

精益生产方式的创新过程：

二战后，日本政府把汽车工业列入了国内市场需要保护的产业名单。从60年代开始，以丰田公司为代表的日本汽车制造商，顺应日本文化传统，对大规模生产方式进行了一系列的变革，提倡工人参与管理，推行以公司为单位的终身雇佣制和质量小组（QC）等形式。

基于“准时制”（just-in-time)和全面质量管理的概念，他们创立了一种新的制造哲学，经过70年代和80年代进一步完善“看板管理”和“零库存”以及与用户和协作厂建立一种全新关系，形成了被称之为精益生产的管理和组织方式。

精益生产的传播：

1959年日本汽车产量还不过20万辆，但到了1980年汽车产量达到1100万辆，使美国第一次失去了世界汽车领先地位。于是日本汽车的生产方式开始受到欧美重视。最先传播日本成功经验的是美国福特公司，80年代福特，到日本马自达考察，经过细致的研究，后在福特运用了精益生产的很多方面，其效果得到了很快的体现。

大面积的传播开始于1990年《改变世界的机器》的出版。1985年，美国麻省工学院组织了53位专家学者用5年的时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行了实地考察，写成这本书，书中第一次将丰田方式命名为精益生产。

精益生产方式的特点：

以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”。这种生产管理方式的关键在于能够以较少的人力物力生产出价格低廉并满足给定要求的产品，并且能够获得相当高的制造精度。

精益生产方式的特征：

销售：生产的起点，按订货合同组织多品种小批量生产。

开发：采用并行工程技术，确保产品质量、成本目标和用户要求，缩短产品开发周期。

生产：实行准时化生产，所有零件按小时时间间隔准时送到装配线；以人为中心，充分发挥人的积极性和潜能，追求无废品、零库存、降低产品成本，以最佳工作环境和最佳工作态度，从事最佳工作。

生产制造中的精益化管理：

精益生产方式在生产领域中的推广应用，主要组织拉动式（准时化）生产、改进改善劳动组织和现场管理。彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。

制造过程中的无效劳动和浪费：

精益生产认为只有能增加价值和附加价值的劳动才是有效的，不能增加附加价值的劳动是无效劳动，也是一种浪费。

生产现场的无效劳动和浪费：

1、超量生产造成过多的产成品、在制品；

2、等待的浪费

3、搬运的浪费

4、动作上的浪费

5、库存的浪费

6、加工工艺的浪费

7、制造不良品的浪费

改善无效劳动和浪费的方法：

1、准时制和看板生产排除制造过程的浪费

2、调整劳动分工，严密生产组织排除等待的浪费

3、调整平面布置、合理组织物流减少搬运的浪费

4、工位布置和操作方法的改进减少动作的浪费

5、零库存排除库存的浪费

6、改进工艺、实行强制换刀排除加工本身的浪费

7、推行全面质量管理排除不良品的浪费

精益生产的基本做法之一：拉动式生产（Pull System)

推动式，就是根据某个时期的市场需求预测在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序。

“拉动式”与推动式相反，每一道工序的生产都是由其下道工序的需求拉动的，生产什么、生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。

精益生产的基本做法之二：小组工作法

把生产工人编成若干个作业小组，并最大限度地把工作任务、责任和相应的权力转移到一线真正为汽车增值的生产工人身上。作业小组强调协作精神、团队精神。充分调动员工的积极性和创造性解决问题。

精益生产的基本做法之三：生产现场管理

1、现场作业标准

2、现场目视管理

3、现场质量管理

4、现场工具管理

5、设备现场管理

6、现场管理的“5S”活动

精益生产技术体系：

丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。