实施组织体系优化提升工程是构建新型高效组织体系的重要抓手,是集团公司推进治理体系和治理能力现代化的重要内容。中国石油各企业将组织体系自上而下的贯通要求与生产组织模式创新自下而上的变革需求有机结合起来,以抓好组织体系优化提升专项工程落实、推进企业机构系统性改革,推动新型高效组织体系构建,赋能治理体系和治理能力现代化。

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系统推进企业机构改革的方向重点是什么?

根据集团公司大力实施组织体系优化提升专项工程的部署安排,各企业负有组织体系优化提升的主体责任,应加强顶层设计、整体谋划,研究制定本企业组织体系优化提升工程方案,统筹推进组织结构系统性改革,明晰内部各层级功能定位,科学设置企业本部部门、生产经营等单位,重点包括:

一是全面开展各级本部“三定”工作,推进“大部门制”改革,优化机构职能,精干人员编制。二是大力实施机构优化调整,全面清理盘点所属机构,从功能作用、价值创造、规模效益等方面深入分析机构效能,撤并整合职能任务相近、重复设置、规模过小、低效无效、职能减少和工作任务不饱满的机构,结合业务归核化精简非主营和主营非核心业务机构,推动机构编制资源向主责主业聚集,提升资源配置效率。三是配套完善运行机制,优化调整制度和流程,推动机构改革与优化内部治理统筹联动。四是不断完善和改进基层劳动组织形式,跟进生产进步和工艺流程优化,科学组织劳动分工与协作,发挥基层一线员工技能专长和积极性,不断提高基层一线人力资源配置效率和劳动效率。人力资源部将制定推进企业组织体系优化提升工程意见,针对各专业领域及企业管理特点,加强优化提升工作指导。

如何贯彻执行二三级机构、中层和基层领导人员职数总体压减20%左右的目标任务?

到“十四五”末,企业二三级机构、中层和基层领导人员职数总体压减20%左右,既是集团公司人力资源专项规划明确的工作目标,也是《行动方案》提出的工作任务。近年来,各企业在机构压减方面做了大量工作,但是机构总量大、领导人员数量多的问题依然突出,企业两级本部机构臃肿与所属单位业务布局不合理问题并存,所属单位中辅助生产和后勤机构占比高,机构、职数精简仍有较大空间。总体上看,20%左右目标的提出,是基于当前存在的突出问题,结合组织体系优化和治理效能提升要求,经充分研判提出的既有挑战性,又切合现实需要的目标。

关于企业贯彻执行压减任务可以从四个方面考虑:一是按照“大部门制”改革要求,整合两级本部职能相近、业务重叠交叉、工作量不饱满的部门。二是紧跟落实企业业务归核化方案,结合亏损企业治理、未上市托管业务改革和“两非”业务剥离等改革工作,撤销整合“主营非核心业务机构”“非主营业务机构”和低效无效亏损企业。三是结合二三级机构的幅度,整合规模偏小、业务相近的机构。四是综合考虑机构压减20%、各企业中层和基层领导人员配置及年龄结构和双序列改革推进情况,适当兼顾干部队伍建设等客观情况,确定领导职数压减目标。(资料来源:《中国石油人才强企工程百问》)

深度解析》》》

“改”出新活力 “革”出新路径

——长庆油田创新生产组织模式助推高质量发展纪实

截至11月底,苏里格南作业分公司、长北作业分公司天然气日产量连创新高,成为冬供的中坚力量。这两个单位仅400余人,不仅年贡献天然气量超过66亿立方米,而且近年来劳动生产率和人均利润均排在长庆气区前两位。

国企改革三年行动启动以来,长庆油田按照业务归核化要求,以数字化建设为基础,抓重点、攻难点、破堵点,积极创新生产组织模式,持续推进组织体系优化提升,“改”出了新活力,“革”出了新路径,为率先实现高质量发展提供强劲动力。

理念创新

集中攻克由点及面立行立改

在鄂尔多斯盆地,长庆油田油气水井分散在陕甘宁内蒙古四省区。在中国石油各油气田企业中,长庆油田的油气矿权面积大、产量规模高、上产快且数字化覆盖程度高。在建成我国首个6000万吨级特大型油气田后,长庆油田规划“十四五”末年产油气当量突破6800万吨,靠传统的组织模式无法实现。

按照集团公司人事劳动分配制度改革和“油公司”模式改革工作总体部署要求,结合国内勘探与生产业务实际,长庆油田依据股份公司新型采油气管理区作业区建设大纲,细化实施方案,坚持做大做强油气主营业务发展思路,锚定目标,积势蓄势,让发展活力加速迸发。

长庆油田把这项改革作为“油公司”改革中的关键环节集中攻克。通过优化简化工艺流程、持续调整业务结构、精简规范组织机构设置等措施,实现了业务流程优化,管理层级压减,建成符合长庆实际、具有长庆特色的新型采油气管理区作业区。

由点及面,示范引领破难题。长庆油田率先明确了新型管理区作业区建设路径。新建整装产能区块直接按照新型管理区建设,建成“油田公司—新型采油气管理区”管理模式,并推进条件成熟的采油气厂转型新型管理区建设试点探索。长庆油田选取页岩油开发分公司作为新建整装区块,直接按照新型采油管理区建设试点,选取长北、苏南作为采气厂老区转型新型采气管理区试点,大胆创新探索新型管理模式。对于新建产能区块(滚动建产区或滚动扩边区)直接按照新型采油气作业区架构设计,传统采油作业区以数字化建设为基础,撤销中心站,推进视频集中监控、技术一体决策、生产统一调度、员工集体生活的新型采油气作业区建设。

机制创新

试点单位卓有成效驶入正轨

7月底,苏里格南作业分公司、长北作业分公司先后组织召开机构整合暨干部调整大会,标志着长庆油田老区转型新型管理区建设试点的平稳落地。这是继去年在页岩油开发分公司按照新型管理区模式探索运行后的又一次有力尝试。

同样百万吨生产规模,页岩油开发分公司通过践行“油田公司—采油管理区”模式,二级单位本部直接管理到班站和岗位,取消了作业区管理层级。在新的管理模式和工作机制下,分公司300人就可以完成以前采油厂2000人的工作量。

改革不停歇,创新不止步。今年年初以来,长庆油田积极抓好“自选动作”,持续探索符合长庆实际、具有长庆特色的全新型扁平化生产组织模式。结合数字化升级改造实际,以刀刃向内的自我革命精神,研究制定《关于进一步完善新型采油气作业区建设的指导意见》,推进视频集中监控、技术一体决策、生产统一调度模式,油田15个作业区调控中心与中心站合建,气田2个作业区实现“作业区+处理厂”合建,明确采油气单位全新型采油气作业区建设模式。

以“数字化智能化”推动生产运行方式、经营管理模式、劳动组织模式变革。在场站无人值守的基础上,苏里格南作业分公司和长北作业分公司合并“同类项”、共享“公因数”,将原有的“8部+1室+3基层单位”优化为“4办+4中心”,压减机构达27%。

基层创新创效活力动力得到有效激发。对此,长北作业分公司“徐亮劳模创新工作室”牵头人徐亮深有感触:“改革前工作室主要由技师团队组成。机制优化后,大家创新创效热情更高,5名技术员主动加入,征集的11项一线难题,目前87%得到解决。”

方式创新

“大监控”运行模式提升效率

“将原有的厂部、作业区、中心站三级监控体系优化为厂部‘集中监控、统一指挥’,实现了全厂生产运行由‘分散监控’向‘集中管理’、由‘结果考核’向‘过程控制’双向转变。”长庆油田党委组织部(人事部)副部长毛金辉介绍。第一采气厂今年8月将分散在靖边、乌审旗等地的15个监控中心整合为1个西安集中监控中心,试点探索视频集中监控、指挥决策一体的“大监控”运行模式,生产监控人员可减少1/3,推动了管理效率、管控能力双提升。

长庆油田从顶层设计谋划企业改革路径,坚定不移依靠数字化促进管理变革,推动数字化在生产决策、安全监管、科研支撑、智能控制、在线计量、信息共享等方面的深度应用,精简管理层级,优化“大监控”模式下的管理流程和岗位职责,建立扁平化、高效率、低成本的“油公司”管理模式。

按照“大集中、大监控、大调度”的思路,第八采油厂和第三采油厂积极搭建新型组织架构,集成应用物联网人工智能新技术,创新构建“大监控”运行模式,将生产运行监控由分散向集中转变,并将站控指挥、风险作业管控技术分析等功能一并纳入“大监控”运行平台,形成“集中监控、统一指挥”的新型管理模式。第八采油厂构建“一级监控、两级运维”的“大监控”运行模式以来,生产指令由三级优化为一级,盘活了现有用工86人,以往在边远中心站工作的监控人员转到厂部,员工本质安全得到有效保障,生产生活条件明显改善。

经验分享》》》

兰州石化打出组合拳 创新生产组织模式提升运行效率

11月30日,兰州石化乙烯厂包装车间包装工马剑鑫一上班就忙碌起来。马剑鑫以前在兰州石化三联公司液化气配送中心当班长,干了22年。今年6月,在公司生产组织模式优化中,她选择转岗,到乙烯厂当包装工。“活是多了点,但干得特来劲!”马剑鑫对记者说。

兰州石化积极落实股份公司炼化业务生产运行组织模式优化的指导意见,以工程思维推进组织体系优化,打出试点“扁平化”、打通管理岗位与专业技术岗位间的横向交流通道、退出低效业务等一系列组合拳,持续提升组织绩效,取得较好成效。截至11月30日,与2020年年初相比,公司三级机构压减193个、减幅33%,定员减幅22.5%。

试点“扁平化”,压减管理层级。兰州石化率先试点“扁平化”组织模式,本着“横向管专业、纵向管装置”的思路,重组炼油厂等炼油主体业务,组建5个联合运行部。化工主体业务联合运行部组建正在稳步实施。同时,公司撤销联合运行部调度,推进公司生产调度一级管理,现行的调度中心直接指挥生产一线运行班组。联合运行部的实施使兰州石化炼化生产和公用工程业务,由三级管理减少为两级管理。生产指挥系统减少一个层级,实现了一套管理团队管理多套装置的目标,确保生产经营决策迅捷传到基层、落到实处,提升了组织执行力和运行效率。

开辟交流通道,压减岗位定员。兰州石化通过岗位体系、部门职能、岗位职责再造,组建业务单元,实施“AB”岗协同机制,进一步打通管理岗位与专业技术岗位间的横向交流通道,核减公司本部及直附属单位定员10%以上,累计压减基层领导职数304人。突出专业导向,推进辅助业务由区块管理、条块管理向专业化管理转变,由此实施机电仪维保、域内外两地催化剂、炼油区公用工程等10项业务专业化整合,均实现一体化管理、一对多服务。因地制宜改变劳动作业形式,比原计划提前2年完成101个车间四班两运转目标,定员减幅20%。

退出低效业务,推进归核发展。兰州石化全力推进亏损企业治理,关停、退出或压缩低效无效、长期亏损、生产任务不足、技术含量低、社会化程度高的业务,止住效益“出血点”,推进归核发展。与2020年年底相比,兰州石化已退出7项无效低效业务。

云南销售赋能基层一线 阿米巴团队管理助力公司高质量稳健发展

今年1至3季度,云南销售公司重构加油站分类体系,加强加油站模拟核算系统推广,持续赋能基层一线,纯枪业务综合营销能力名列中国石油区外销售公司第一,销量同比增幅位列销售系统第三。

云南销售公司一直致力于加油站运营能力的提升。2018年以来,公司从文化、制度、技术三个层面入手,构建具有“魅力云销”特点的阿米巴团队经营模式。2018年,公司着手布局加油站团队管理,划小经营单元;2019年,发布《企业文化手册》、重构加油站分类体系、开发加油站模拟核算系统,持续赋能基层一线;2020年,借鉴阿米巴经营模式,以加油站模拟核算系统作为技术支撑,推行阿米巴团队管理,发布了《阿米巴经营指导手册》。配套的课题研究成果《成品油销售企业加油站量效率薪联动核算新模式创新实践》,获集团公司2020年度管理创新成果一等奖。

云南销售实施“阿米巴团队”经营模式,有几点体会:一是构建命运共同体至关重要。“为客户提供满意服务,为员工创造美好生活”的企业使命、“服务创造价值”的核心价值观、“把员工当家人”的管理理念,凝聚了共识、拢住了人心,员工与公司形成了利益、事业和命运共同体,有效激发了一线员工干事创业的激情。

二是团队管理让一线敢于亮剑。云南销售将800多座加油站划分为128个阿米巴团队,团队可统筹内部各加油站人财物资源,自主应对市场变化,避免加油站独自作战,竞争力有效增强。文山分公司平远县4座加油站实施阿米巴团队管理以来,年销量提升27%、价格到位率提升0.82%、人均劳效提升58.02%,可控费用下降23.7%,实现了量效双增。

三是放权赋能促进人才成长。新生代员工需要的是创业的平台、创新的机会和成长的空间。云南销售将选人用人、薪酬分配、绩效考核、营销支出等权限下放到团队,带动团队成员自主经营、自主管理能力大幅提升,已有9名团队经理成长为分公司管理层干部。

四是算法支撑提升自主决策水平。云南销售开发的加油站模拟核算系统,可通过图表形式实时展现经营数据及效果,团队可随时掌握精准的经营数据,改变了以往凭经验决策、跟风决策以及顾量不顾效的决策方式,公司经营水平显著提升。

大家谈》》》

如何优化组织体系,更好地释放人才潜能?

西北销售公司总经理助理、人力资源部(党委组织部)经理(部长)谢建林:一是推进物流管理体制改革“聚能”。按照“瘦身、健体、归核、整合”要求,统筹推进、分步实施物流管理体制改革,明晰各层级功能定位,开展本部“大部门制”改革,持续优化二级单位设置和油库布局,精简二三级机构总量和领导人员职数。持续提高组织运行效率,进一步延伸服务触角、前移服务关口,逐步构建“公司—区域代表处”扁平化管理模式。二是优化基层劳动组织模式“增能”。实施大班长、大岗位运行模式,全面推行“管理+技术+核心技能岗位”直接用工、其他岗位第三方用工模式和油库维保业务外包。优化二级单位定员标准,组织开展竞争上岗,加大内部调剂、转岗安置、轮换支持等力度,有序推进机构改革和人员分流。三是深化人才强企工程行动“赋能”。搭建完善人才开发体系,加强人才使用研究,超前精准锁定急需紧缺人才,统筹培育领军人才。以正确用人导向引领干事创业导向,大力选拔培养优秀年轻干部,畅通各级领导人员“上”的通道和“下”的渠道。突出人才价值创造的激励导向作用,推行基于岗位价值贡献的考核模式,规范落实优秀人才精准激励。

大庆石化人事处处长、党委组织部部长盛开:一是实施本部“大部门制”改革,精干管理人员数量,编制资源逐步向一线生产关键或创效岗位倾斜,推进同质同类基层单位精简整合,打破组织机构壁垒,人才成长的平台体系逐步优化完善。“十四五”期间,两级本部部门将压缩31%、基层单位将减少27%。二是全力推进管理层级压减,实施炼化生产单位扁平化改革,在化肥厂、化工二厂、腈纶厂等炼化生产单位进行试点,完成试点单位“联合运行部”组建工作,压减了一级管理层级,管理链条逐步缩短,生产管理效率效能进一步提升,利于人才发展的高效组织体系稳步构建。在机构改革中,为畅通和拓宽人才成长通道,大庆石化同步实施双序列改革配套措施,制定下发专业技术岗位序列中层级和第三层级专业技术职务管理办法,建立专业技术岗位序列与经营管理岗位序列层级对应关系,专业技术职务聘任管理由职称聘任调整为职级聘任,进一步拓宽了专业技术人才的成长空间,让适合搞研究、擅长科研创新的专业技术人员找到合适位置,激发专业技术人才创新创效活力。双序列改革实施以来,共选聘企业高级专家1名、二级工程师4名、三级工程师44名。

渤海装备公司人事处(党委组织部)处长(部长)董彦坤:“十三五”以来,渤海装备公司持续优化本部部门设置,系统推进基层单位机构改革,二三级机构总量压降33%,管理岗位及二三级领导人员分别压降49%和32%。深入推进人才强企工程,按输送装备、油气井管、钻井装备、采油装备、炼化装备5条产品链和“制造+服务”增值业务链搭建“人才链”。深化“1+N”市场营销体制改革,激发营销队伍活力,提前4个月完成全年订单签约目标。在人才强企工程“1+5”制度框架体系的基础上,出台干部管理、强化人才招聘引进、特殊资质人才激励等10多项配套制度。组织完成了新一轮企业高级技术专家、一级工程师的选聘工作,形成了10名高级技术专家、15名一级工程师的专家队伍。

记者 | 徐佳 冯作文

特约记者 | 任家永

通讯员 | 李映忠

采访 | 董麒山 谢文艳 安鹏飞

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