彼时刚刚履新安斯泰来中国总经理的滨口洋大概也没想到，自己职业生涯历经的第四个国家—中国，这个曾经处于安斯泰来亚洲与大洋洲下的市场，会在他的任期内，一跃从二线晋升为一线，成为现如今安斯泰来仅次于美国、全球增速第二快的优先市场。

安斯泰来总部

虽然跨国药企转型升级已是中国医药市场老生常谈的话题，无论是战略升级还是构架调整，无外乎都是为了更好地适应中国市场的环境变化。但对于以稳健见长的这家日本药企而言，四年内针对同一市场进行两次架构升级调整，还是让人颇为意外。在外界看来，这不啻于一次“涅槃重生”，事实上，在安斯泰来内部也是这样认为，所以将指引其战略调整的规划，命名为“凤凰计划”。近年来安斯泰来中国踏出的每一步，都与“凤凰计划”息息相关。

随着国内竞争环境的变化，市场准入政策的调整，以及本土药企崛起带来的挑战，过去“躺着都能赢”的跨国药企若想继续保持在中国市场中的竞争优势，调整乃至升级在华发展战略以保证能够更有针对性、更精准地开拓中国市场已是大势所趋。对于1994年进入中国，在华发展即将步入“而立之年”的安斯泰来而言也不例外。

安斯泰来中国管理团队

安斯泰来中国第一次架构调整发生在2019年4月，安斯泰来全球宣布将过去的日本、美洲（美国、加拿大、中南美洲）、EMEA（欧洲、中东、非洲）和亚洲及大洋洲四个大区的全球架构，调整为日本、美国、大中华区（中国大陆、中国香港、中国台湾）、发达市场（欧洲、加拿大）和国际市场（澳大利亚、俄罗斯、中南美、中东、非洲、东南亚、南亚、韩国）五个大区。这一调整最明显的变化就在于，将过去属于亚洲及大洋洲市场一部分的中国市场独立出来，并升级成为了与日本、美国并列的全球一级市场部门。

正是看到了这种潜力，安斯泰来中国4年内的第二次架构调整随之到来。

安斯泰来集团总部大楼

在滨口洋看来，中国是一个与其他新兴市场截然不同的市场，这种差异不仅体现在市场体量上，也体现在发展速度上。曾在安斯泰来全球多个市场任职的安斯泰来副总经理及大中华区经营战略及业务管理本部总监裴洪用“市场规模大、发展速度快、政策多变”来总结当前的中国医药市场。裴洪正是安斯泰来中长期战略“凤凰计划”的主要起草人。对于两度被总部派回中国市场并委以重任，裴洪直言：“2020年再度回归中国时，国内医药产业和2009年第一次回到中国时相比，已经有了翻天覆地的变化。”

从2019年中国市场跃升至全球优先市场，到2021年宣布完成在华布局升级，无一不透露着安斯泰来“持续加码中国”的发展战略。滨口洋直言，持续加码体现在新药研发、临床实验以及商业化运营等多个领域，安斯泰来希望加速引进更多的创新产品，最终惠及中国患者。

确定了发展方向，转型也随之而来。滨口洋表示，这几年安斯泰来一直致力于转型。一方面是在产品领域，从之前更多地依靠既有产品转向以肿瘤为代表的新产品领域。另一方面则是推广模式，安斯泰来正在努力推进全渠道营销模式的转型。

安斯泰来中国的产品线重塑与架构升级调整几乎同步进行，以肿瘤为代表的创新产品正在取代之前泌尿系统药物，成为接下来安斯泰来中国产品布局的核心。“未来，我们会将战略重心聚焦在肿瘤、创新药物及疗法领域的突破，致力于在大中华区成为肿瘤治疗及专业领域的领导者。”滨口洋表示。

自2015年开始的药审改革，从过去复杂的制度与申报流程到取消进口药品在国内研发申报的各项限制，再到允许药品通过国际多中心研究临床数据在中国获批上市，如今全球的创新药在中国上市的步伐愈发接近海外，甚至几乎实现同步；2017年，中国正式成为ICH成员，药物监管和审批体系逐步和国际接轨；2021年新专利法施行……

安斯泰来中国也在政策利好下，一方面探索将全球创新产品更快地引进中国，另一方面更是在创新药的全球同步临床开发等方面寻求突破。“2017年前，安斯泰来曾经一度连续七年在中国无一款新产品上市，这种局面再也不会出现了。”安斯泰来副总经理及开发本部总监王娜感触颇深。

安斯泰来白血病新药吉瑞替尼在中国的加速获批，便彰显了如今创新产品进中国的速度。

为了更好地实现肿瘤产品在中国的卓越上市，安斯泰来中国在2020年成立了肿瘤事业部，专注于肿瘤领域。安斯泰来副总经理及销售及市场负责人蒋世东介绍道，“目前，肿瘤事业部下辖3个销售大区和1个市场部，除了目前在国内上市的抗肿瘤药物恩扎卢胺与吉瑞替尼外，肿瘤事业部未来还将承接后续多个肿瘤产品的推广工作。”

在产品进入医保实现放量的同时，如何稳定供应避免断货也是关键环节。安斯泰来沈阳工厂总经理原田芳行介绍，沈阳工厂作为目前安斯泰来在华唯一的制剂工厂，会通过监测分析各个产品过去3个月以及未来6个月的情况，充分考虑进口产品的到货周期、海外生产工厂的实际状况、中国市场的政策变化以及沈阳工厂内包材变更等情况，由此综合判断应该在什么时间进口多少大包装制剂以保证在库产品的高品质稳定供应。在全方位的监控与科学的预测下，“沈阳工厂从没有发生过断货的情况。”原田芳行表示。

除了加速引进新产品，成为这一领域领导者更关键的因素之一是加快研发，将中国纳入全球多中心临床研究项目中去，以实现创新药同步上市。

目前，安斯泰来在中国已经有两个产品参与了全球多中心临床，分别在膀胱癌和胃癌领域，这两款产品也是安斯泰来免疫肿瘤领域的核心产品。其中一款是靶向Claudin18.2的抗体药物，中国参与了该药物的两项全球关键性研究，实现了全球同步开发的策略。该药物的目标是通过瞄准潜在新靶点，应对在中国高发病率及高死亡率的癌种。作为如今安斯泰来大中华区开发负责人，王娜坦言当初被吸引加入安斯泰来，正是因为这款胃癌靶向药。“2016年ASCO会议上，当我第一次听到这款靶向药在胃癌一线人群联合化疗的反应率可以达到40%左右，并显著改善了预后时就对这款药充满了好奇。”王娜回忆道，“驱使我加入安斯泰来中国的原因大概就是源自对创新药的执着吧。”在王娜的开发团队中，拥有这份执着的不止她一个。正是有了这种执着，王娜与她的团队更义无反顾地投身到新药研发之中。

这几年来，国内药品审评审批制度改革所带来的创新环境的优化，滨口洋都看在眼里。他表示，此前有的新药在中国上市，往往要晚于其它国家长达几年时间。现在随着中国医药创新环境的不断向好、中国市场地位的提升，以及安斯泰来大中华区战略升级之后，在研发、临床研究、商业化上市等领域的优先度得以加强，未来安斯泰来的创新药一定能够更快地在中国上市，更早地服务中国患者。

众所周知，连续8轮的国家药品集中带量采购，使得中国医药市场原有运行规则受到极大挑战，几乎所有在华跨国药企都在适应政策的同时，寻找与之匹配的解决方案，安斯泰来也是如此。“从积极的一面来看，安斯泰来过往产品相对集中于专科类，因此受集采等政策影响较晚。”蒋世东坦言，“但从另一面来看，这也导致了很多员工应对外界市场环境变化时的经验不足。比如面对院外市场需要不同的打法，以往的销售力量很难在短期内转变。”

安斯泰来研发工作人员

除了控制与降低生产成本以外，通过销售外包降低销售费用也是不二的选择。“为了应对中国市场大环境的变化，安斯泰来通过与外部伙伴的合作建立全渠道推广模式，为患者提供优质产品，实现公司的长期可持续发展。”裴洪透露。

全渠道营销的合作模式一方面可以让安斯泰来保持精简与高度灵活的组织架构，另一方面还可以借助合作伙伴的能力，拓展全渠道推广模式，更好地开拓线下药店与线上电商市场，提高安斯泰来的产品可及性。“简而言之是让专业的人做专业的事。”

安斯泰来研发工作人员

哈乐的千家药店项目在零售渠道一年的收入增长就超过90%。虽然第4批国家集采中“哈乐”在医院渠道遗憾弃标，但零售渠道的增长，正在补回医院的损失。“哈乐项目至今已运行三年多，虽然命名‘千家’，但如今已覆盖超过10万家药店。”张鸿表示，在同百洋医药的战略合作中，哈乐在零售的销量迅速增长了十几倍，覆盖药店也从开始的2000家增加至12万家。业界看来，哈乐作为典型的跨国药企原研过专利期药物，通过探索全渠道营销模式，成功地分散了集采带来的风险。

受诊疗方案、疾病认知程度等因素的影响，创新药进入中国市场后，如何在专利期内快速将产品布局到终端市场，及时为患者提供疾病治疗解决方案，是药品获批上市后面临的亟待解决的问题。对于肿瘤创新药而言，一方面是通过医保等市场准入开拓更多院内市场，另一方面则是在渠道拓展方面有所布局。据张鸿介绍，安斯泰来近年来不断深挖零售终端市场，通过细化在DTP药房、双通道药房、一般药房的分级管理，实现安斯泰来产品全渠道覆盖。“这是安斯泰来制药将自身创新的科学成果转变为患者的价值过程中扎实重要的一环。”滨口洋表示。

面对当前具有多变性、不确定性与复杂性的医药产业大环境中，建立多元化的商业推广模式也必须紧随外部环境变化。经过多年的探索，滨口洋强调，在这一过程中应及时调整方向，与有能力的、合规的商业化平台进行合作，为不同生命周期的品牌制定精准的运营策略。