近年来,从政府的城市行政管理到银行、物流等行业的网格化运营都在加强精细化管理,调动基层单元积极性方面发挥了突出的作用。

对通信运营商而言,主要表现出两个明显特征:一是传统业务趋于饱和,“携号转网”等政策让用户有了更多的选择;二是5G、工业互联网等创新产业快速发展,竞争日益激烈。

以三大运营商为例:

三大运营商均为固移融合全业务经营,产品替代程度高,即使推销策略、技术更新有一时之先,也容易被模仿,从而回到同一起跑线上。为了深度服务好客户,用扎实的运营为企业建立护城河,三大运营商近年来持续深化推行网格化管理新模式,向管理要效益、激发基层运营人才活力,旨在提升企业运作效率和核心竞争力。

2011年,中国电信提出“划小承包”,是最早推行网格化运营的通信运营商。近年来,移动、联通分别进行试点,合理划分营销网格,逐步开展网格化运营的探索。

三大运营商落实网格化运营,在细节上有所区别,但整体大致相同,主要举措包括:

划分市场单元,细分市场和客户、强化属地营销力量;

经营权责下放,如电信推行的划小承包制就将“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者;

加强员工激励,建立与精细化营销相适应的、以业绩为导向的考核激励机制。

其核心目的在于提升大组织规模经济下的小组织灵活性、通过属地化服务提升客户满意度和企业收入并降低成本,实现网格人员、用户、企业三方共赢。

随着网格化运营的逐步推进,配套管理机制却稍显滞后,该体系下的管理挑战也愈来愈凸显,主要表现为:

组织与集权问题,如何平衡网格细分与业务协同、工作标准化之间的关系;

一线人员活力的问题,即如何提升一线人员能力和工作积极性。尤其是激发人员活力的问题,是深度服务客户的核心关键。

挑战与问题应对:

我们从网格化运营模式下的人才活力管理问题出发,帮助通信通讯企业探寻激发人才活力的管理路径和实践参考。

探明病根:找到切入点,健全网格化运营下的激励机制

针对人才活力这个问题,最大的一个影响因素是激励机制不健全。下面,我们结合某运营商某省公司的管理实践,与大家分享一下网格化运营中绩效薪酬激励优化的实战经验。

该公司是市级分公司,下设营销网格31个,网络网格15个,营销网点64个,遍布全市城乡各地,拥有从业人员1000余人,服务公众客户约80万户,政企专线客户近万家,主营业务收入超7亿元,创新型业务(ICT/IDC)收入占比约7%,移动网业务同比增长2.6%,固网业务同比增长0.7%。

该公司就网格化运营管理工作开展年度全员内部调研,结果显示网格员工活力相对较弱。网格员工中近80%表示对网格管理制度不太了解,56%表示不太关注网格经营目标,67%认为网格绩效考核不合理,约70%认为薪酬核算方式不合理。

我们从调研结果的分析中发现,在绩效考核方面,存在考核指标大而全的问题,考核针对性、导向性不够明确。该公司的网格由经营绩效指标和奖罚指标两部分组成,经营绩效指标主要包括出账收入计划完成率和出账收入日均增长率;奖罚指标主要包括新增移动网用户计划完成率、宽带有效率、实名制执行情况、智能终端销售、业务发展率等等,整体绩效指标总数量超过30个。

在绩效激励方面,存在绩效激励不到位的问题。该公司考核激励制度不健全,以“收入+毛利”为主的绩效考核体系和薪酬激励体系挂钩并不紧密。由于公司工资总额管控机制的存在,员工拓展业务带来的收入与实际产出没有强相关性,网格员工的工作积极性未能得到充分调动。

网格化经营管理的初衷是激活承包单元的内生动力,让基层员工们发挥出自主能动性,有所突破才能有所创新,这些大而全的指标恰恰限制住了这一点,一方面使网格管理者瞻前顾后,首尾难顾,另一方面,也给每一个指标的合理评估和管理提出了挑战。再加上绩效激励挂钩不紧密,面对复杂的绩效考核,反而对员工积极性起到了反向作用。

对症下药:明确考核导向,强化激励联动,提升激励有效性

基于该公司的所处行业特征和管理特点,针对绩效考核和激励这两方面的问题,有针对性的设计了优化解决方案。

优化考核指标,体现战略牵引

科学合理的设置考核指标既是保证网格健康发展的关键,也能有效刺激网格营销人员的积极主动性。为增强区县分公司对网格的垂直管控能力,有效促进网格经营效能,网格的绩效考核应突出以收入为导向、毛利牵引、量质并重、简单合理等原则,对绩效考核指标进行优化。

优化后的考核指标包括规模效益、重点工作、客户服务、合规操作四类,具体指标如图:

最终考核设置为优、良、及格、不称职四个结果,考核频次分为月度考评、季度考评及年度考核,年度考核的结果将与员工当年的晋升、评优转聘等多方面相关。

建立收益分享机制,提升激励灵活性

建立增量收益分享机制。增量收益的来源为收入增长、人工成本有效控制、付现成本节支及非付现成本有效控制等。公司通过合理投入实现产出和收益同步增长;员工通过智慧和劳动的付出,获得合理报酬,实现员工的物质满足,既能体现公司和网格价值同向的指引作用,又简单明了、适用性强,便于迭代优化。

该公司增量收益分享机制在计算中,基本工资的考核系数由区县分公司对综合网格进行考核,增量收益的分享比例按照网格的年收入总量进行累进式确定。

对增量收益在不同档位下的不同增幅进行赋值,激励网格冲击更高收入。

通过累进的收益分享机制,提升了员工整体的激励水平以及激励的灵活性,鼓励员工创先争优,树立了员工与公司共赢的组织文化,真正实现让网格化运营的齿轮转起来。

如今,三大运营商已进入更加激烈的营销竞争阶段,谁能充分调动员工积极性,谁就能在竞争中取得优势。

网格化运营不是简单的“划地盘”,需要以科学合理的绩效目标为指引,以灵活有效的激励措施为助力,充分激发网格员工的活力,实现将企业运营战略的达成。

在这一模式下的人才管理需要根据区域、业务等特点设计个性化的人才管理解决方案,关注精简高效的考核指标、灵活有利的激励机制等关键要点,逐步引导、促进人员能力提升,实现公司进一步提质增效的运营目的。

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