在之前的文章里,衔远科技介绍了IPD的基本概念,以及IBM是如何靠IPD理念“大象起舞”的(让IBM起死回生、华为耗资40亿学习的IPD是什么?)。衔远科技始终关注业内最佳实践对产品创新的促进,本文将继续分享IPD的理念是如何在华为落地生根的,希望对做产品的你有所启发。

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华为是如何实践IPD的

早在1998 年,华为就开始自己学习研发管理体系,摸索实施研发管理优化。当时,招聘了一批工商管理硕士进入华为内部进行管理优化,但是项目组“闭门造车”、“纸上谈兵”,根据自己对研发管理的理解,拿出了一套的研发流程变革方案,效果并不符合预期,可以说这是一次失败的尝试。

后来,任正非亲自带领团队到美国、日本等发达国家的优秀企业进行参访和学习,尤其是到IBM、微软等公司进行学习取经。

1999年年初,通过比较分析,华为正式决定花高价请IBM帮忙解决问题。项目启动之前,IBM报价4800万美元(当时约5.6亿元人民币),相当于华为公司一年的利润!

加上实施与IT等费用,整个变革共计花了20亿元人民币。IBM则派出70位顾问,驻扎在华为5年。现在看来,当时花20亿是值得的,不得不佩服任正非的眼光和魄力!IPD变革一年多后,华为看到了初步的结果:

首先,过去混乱的版本管理得到了有效梳理,华为内部认为版本逐步归一化的思路用这种办法可以实现;

第二,开发什么产品特性和为什么开发产品特性等,这些问题越来越清晰了,管理层的决策有的放矢,变得有章法了;

第三,产品质量变得越来越好。IPD第一个阶段就帮助华为抓了产品开发过程当中的质量控制。对于产品线而言,质量变好了,对整个产品的信心就起来了。

这个流程在华为的落地经历了先僵化、再优化、后固化的过程。僵化就是先完成向市场的转变,把流程用起来;优化就是进一步把流程与自己的实践相结合;固化就可以持续地把优秀实践放入流程中。

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IPD:一套框架、三大流程、四大组织

到底该如何理解IPD?从华为推行IPD的历史,可以大致从以下几方面去理解。

1、一套框架

IPD流程分为6个阶段,即概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。并采用团队评审的方式来验收每一个阶段产品开发的情况,决定是否进入下一个阶段。
此外,还有组织机构的建设、需求管理、市场管理等作为支撑,这些元素构成了IPD整体框架,能保证产品从诞生之初就与市场和客户需求紧密契合,真正做到“眼睛盯着客户,屁股对着领导”。
2、三大流程
(1)市场管理流程
市场管理流程(华为内部称为“MM流程”)是与IPD流程配套使用的流程,目的是保证工作方向的正确性。
华为首先将IPD流程进行落地,在IPD流程运行畅顺后,华为才开始市场管理流程的变革,市场管理流程大大提高了产品与市场的契合度。
华为MM市场管理流程包括理解市场、市场细分、组合分析、制订商业计划、融合与优化商业计划以及管理商业计划并评估绩效等6个主要模块。
(2)产品开发流程
典型的IPD产品开发流程分为6个阶段,下图是产品开发流程的逻辑模型。从逻辑图看,IPD流程包括了“业务计划”和“产品包实现”两条主线,这两条主线也正是“产品开发是一种投资行为”和“基于需求的开发”两大IPD核心理念的体现。
IPD产品开发流程的逻辑模型
(3)技术开发流程
技术与平台开发是支撑产品开发与发展的支柱。按照华为公司IPD的理念和方法论,技术与平台开发可以异步于产品开发进行,时间上既可以超前于产品开发,也可以与产品开发并行进行。为产品的开发事先准备好成熟的技术、部件和平台,同时这些技术、部件和平台是可复用的。
3、四大组织机构:IPMT、PDT、LMT、TDT

(1)集成组合管理团队(IPMT):产品投资决策和评审机构,负责制定公司总的使命愿景和战略方向,并对新产品线的产生进行决策。通常是一个高层跨部门团队,成员包括各个部门最高主管。

(2)产品开发团队(PDT):一个虚拟的组织,其成员在产品开发期间一起工作,由产品经理/项目经理组织,一般是产品经理/项目经理负责的矩阵组织结构。
(3)产品生命周期管理团队(LMT):在产品生命周期中,联合研发、制造、销售、使用、安全部门等各方面的资源,从根本上保证了产品在全生命周期中的管理能够高效、有序,并使产品保持低故障率。
(4)技术开发团队(TMT):利用从研究和试验获得的知识或技术,为产品开发提供新的工艺和系统而进行实质性的改进。

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IPD的本质

任正非在华为内部讲话中提到“IPD的本质是从机会到商业变现”,说明华为并没有机械地把IPD理解为产品开发的流程,IPD更像是一个投资决策,强调对产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
其次,IPD强调产品创新要基于市场和客户需求,从一开始就要选择正确的方向。这与衔远科技的理念一脉相承,我们认为产品创新需要建立在精准的市场洞察之上,只有从利用广域数据、多模态感知等技术挖掘消费者痛点,才有可能发现蓝海市场、打造爆品。
另外,灵活、敏捷的跨部门沟通也是必要的。在IPD的推进过程中,IPMT(集成组合管理团队)、PDT(产品开发团队)等团队的组建至关重要,可以全面打通公司内部业务线,以及产品、市场、销售、供应链等各部门,以“兵团作战”的方式重造业务流程。
衔远科技的服务模式遵照了业界最佳业务实践,采用了IPD的工作方法论,能够全方位、多场景、高频地帮助用户从产品的市场分析、产品的定义再到设计乃至验证产品的全链路工作。如果你是3C电子、家电、消费品等亟需快速决策和创新的产品人,欢迎成为种子用户,与我们一起共创出真正能辅助规划“爆品”的数智化工具,在打造“爆品”的路上先人一步!

参考来源:

《没有退路就是胜利之路:华为文化之道》,作者 王维滨

《华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍》,作者 谢宁

《用一句话解释IPD的核心内容》,作者 郭致星

《任正非:IPD的本质是从机会到商业变现》,来源 心声社区

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衔远产品参谋

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