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今天我们要学习的是物料需求计划（MRP）管理。
计划员从很多渠道得到反馈,例如:
计划员必须评估这些反馈,在需要时采取纠正措施。计划员在管理物料需求计划时必须考虑3个重要因素。
优先权是指通过不断评估已下达订单真正的交货期需求维持正确的交货期，并在必要时加快或减慢进程。
考虑以下MRP记录。订购量是300单位,提前期是3周。
如果第2周的总需求由50单位变为150单位,将会出现什么情况? MRP记录将会如下表所示。注意第2周有100单位的短缺,原来在第2周的计划订单下达现在改在第1周。计划员能够做什么呢?一个方法是将第3周300单位的计划接收提前到第2周。如果这不可能，第2周需要的额外100单位必须重新安排在第3周。现在第1周也有计划订单下达，而且这一订单应该下达。
条件改变采取的修正行动应该尽可能在产品结构树的低层发生。假设前面例子中的零件是另一个部件的零件,第一个选择是将300单位的计划接收提前到第2周。如果可以这样做，就不需要对母件做任何变更。如果300单位不能提前,母件的计划订单下达和净需求就必须修改。
有时候变化很快,但数量很小，导致物料需求计划变来变去。计划员必须判断变化是否足以做出反应以及订单是否应该下达。降低系统敏感性( reducing system nervousness) 的方法之一是确定订单。
在物料需求计划系统实施过程中，也常常存在下列问题:
（1）缺少高层管理人员应承担的义务。物料需求计划项目应当被高层领导所接受,有的人戏称实施物料需求计划项目是一把手工程,必须有最高层领导的推动才行，因为实施物料需求计划系统要涉及多个职能部门的协作，由一把手挂帅则有助于实施过程的协调。同时，必须强调，物料需求计划是一项闭环、集成和战略性的计划。
(2) 过分强调物料需求计划的功能。物料需求计划往往被描述成一个运营公司的完全的独一无二的系统，其实施的效果如何，取决于人的作用、取决于基础数据的准确性等。选用物料需求计划时尤其强调软件系统的适用性,要量体裁衣，而不能根据衣服尺寸来调整体型。
(3) 基础数据准备不到位。物料需求计划实施成功与否,很大程度上取决于是否有一套准确完整的数据，基础数据的准备应由负责实施的顾问提出建议，企业参加人员按照顾问的建议做充分的准备。应建立一套符合要求的规范且完整的数据,包括物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、物料主文件等物料。
(4) 物料需求计划如何与准时化生产相结合的问题。物料需求计划是一个强调推动的系统,这与先进的准时化生产强调拉动的系统向背，此为物料需求计划的一大缺点。
最后今天的结尾Tonii老师还是抛出一个小问题，希望大家可以根据今天的学习内容进行思考，并欢迎留言与Tonii老师进行深入交流。
今天我们就讲到这里，希望大家在企业运营中精益求精，我们下次再见！～
