在人才管理方面,99%的企业都在歧途上自嗨

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发布时间: 2021-12-03 21:06鲲鹏计划获奖作者,钛媒体APP官方帐号,优质科技领域创作者
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图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

人才管理(Talent Management)是一个来自咨询界的概念,强调将人看作有个性的人才,而不是单纯的资源或资本。

概念的出发点很好,但由于缺乏相应的人力资源创新工具来支撑,现在有点像是“新瓶装旧酒”的意思。我认为,在人才管理这个方向,99%的企业都在歧途上自嗨。

01 人才识别标准

第一个歧途,是错误理解了人才的识别标准。

人才识别是人才管理的基础,我常说“没有分类,就没有管理”。不少HR在谈到人才管理时,喜欢提“人才画像”“人才盘点”等动作,似乎也是在识别人才。动作听起来很唬人,老板最开始也被唬住了,但画来画去,盘来盘去,却产生不了多少有价值的信息。以至于到了后来,老板们听到这些词,都觉得有点“油”了。

究其原因,不是这些动作有问题,而是这些动作背后缺乏有效的人才识别标准。说白了,就是素质模型过时了。

数字化和互联网时代对于人才素质已经提出了全新要求:要求员工能够快速理解用户需求,快速形成创意,快速组织资源实现产品,快速推动产品在市场上变现……这直接挑战了原来工业经济时代的各种素质模型。

大量企业的人力资源部门是无法自主开发素质模型的,他们只能是应用过往的所谓经典,于是,“画像”和“盘点”的结果可想而知。

多年前,互联网商业逻辑尚未成为主流,但我依然感觉到了传统素质模型遭遇的挑战。从2009年开始,我就基于50多家的有平台化趋势的样本企业进行了研究,形成了数十个指标组成的《新素质辞典》,并在多年里持续迭代,算是初步回答了这个问题。

这里举一个某企业前台项目经理的例子(如图1)。在某个客户企业内,经过我们的调研发现,这6项素质对于这个岗位族是最重要的,很大程度决定了绩效表现。而且,一个很巧合的事是,在若干岗位族的研究中,我们都发现最重要的前6项素质特别突出,与其他素质项之间拉开了明显差距。各位朋友可以轻易地发现,这个新的素质模型不仅存在一些新的素质项,而且对于每项素质我们都有独特的定义。

图1:某企业前台项目负责人的能力素质模型,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

其中的“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。我们对于这条素质的描述是:“对于B端客户,穿越其本身的对于需求的描述,思考其面对的C端用户的需求;对于C端用户,穿越其本身对于需求的描述,思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”

我们将这个《新素质辞典》在我们深度辅导的企业里进行了应用,效度和信度都很可观。而随着模型一次次的迭代,我们也越来越确信找到了这个时代的人才标尺。但这并没有让我们轻松下来,我们反而觉得问题更严重了。很明显的是,“按图索骥”找不到这类人才,“按图施工”也培养不出这类人才,我们精准的素质模型给企业出了一道“无解的题”。

仔细想想,这类素质模型的要求不正是对于企业家素质的要求?不仅如此,在我们的《新素质辞典》的各项素质中,“企业家才能”的特征已经越来越明显。我们开发的这个《新素质辞典》,似乎是在对每一项传统的素质进行“企业家才能化”的升级。举例来说,“谈判资源的能力”这项素质原来是以获取资源为最终目的,在经过了“企业家才能化”的改造后,其最终目的是双赢和可持续合作。

在人才的识别标准上,大多企业之所以固守原来的素质模型,根本原因是对于组织模式理解的偏差。

如果认为企业应该选择金字塔组织,员工应该各司其职、各管一段,那么,工业经济时代的素质模型没有任何问题。但如果认为企业应该选择平台型组织,员工应该无限协同,创造用户价值,那么,就必然需要上面提到的新素质模型。形象点说,用组织模式的“老地图”,无论如何都找不到素质模型的“新终点”。

02 人才成长逻辑

第二个歧途,是错误理解了人才的成长逻辑。

一些企业在人才培养上的确是大力投入,但效果却越来越不好。问题出现在什么地方呢?关键还是人才培养理念上的过时。

过去,企业面对相对确定的市场环境,组织内是标准化的分工,对应标准化的知识体系,只需要进行标准化的培训即可。因此,传统的人才培养公式是:

人才产出=人才底版+课程体系

也就是说,人才究竟能不能被培养出来,一是看人才底版质量如何,二是看课程体系是否足够标准化、足够精致。前者是由企业的人才吸引力和招聘工作效率共同决定的;后者则是培训人的天地,于是,他们编制学习地图,规划课程体系,在内外部选拔讲师,策划品牌人才培养项目……不断把课程体系“灌入”人才底版,而这种人才培养的效果的确让老板“有感觉”。

但现在,企业面对超级不确定性的市场环境,组织内也需要大量跨边界作战,自然需要非标准化的知识体系,传统的人才培养模式肯定满足不了需求。现实往往是,培训了的课程很难用到实践里,而你也不能期待员工学会了标准课程之后自己去感悟,这种要求太高了。正因为如此,企业大学才会越来越难做,学员、老板和业务部门的满意度,都很难维持。

我认为,数字化时代的人才培养公式是:

人才产出=(人才底版+知识体系)商战淬炼

这个公式的不同在于,其最大程度上忽略了人才底版的质量,或者说,把他们仅仅看做一个U盘,更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。而这两个条件,都只有在平台型组织里才能成立。

图2:平台型组织中的人才产出公式,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

首先看知识体系这个变量。

这已经是大多数老板痛到骨髓里的“痛点”——在某业务板块犯的错误,在其他业务板块依然会重复;在某业务板块发生的最佳实践,也无法快速复制到其他业务板块。说白了,企业成为了一个“没有记忆的组织”。最近我一直在提醒,在“企业大学去大学化”的政策环境下,企业大学应该转型为知识管理中心或知识赋能中心,也就是这个道理。

但对于金字塔组织,我的呼吁肯定是没有用的。在这类组织里,每个部门各管一段,对自己的KPI负责,哪有动机去做知识管理呢?即使运动式地整理了一些知识文档,也是“死文档”,很快就过时了。

在平台型组织里则不一样,市场的压力会迅速由前台传导到中后台,倒逼他们进行知识萃取与分发。你不做,前台打不了胜仗,你也分不到钱。你如果一个个地辅导前台,每次辅导都定制化,那还不累死你?所以,最终中后台都会整理出自己的“套路”,表现为各类盈利模型、客户分级矩阵、产品矩阵、运营白皮书等核心文档,这些“套路”就是企业的知识体系。更有意思的是,中后台还必须要形成机制,保证这些“套路”能够快速迭代,否则也难以匹配复杂的市场环境。

再看商战淬炼这个变量。

这个更好理解,金字塔组织里每个部门各管一段,部门长的目标、权限、激励和经营者的千差万别,根本不可能感受商战的洗礼。就算是少数的一线作战部门(如销售),部门长也不是在做生意。

在平台型组织里则不一样,前台首先就有无数的经营单元,都是在直面市场,而中后台的人员,要么以BP(合伙人)的形式进入前台,要么要经营好自己的部门。他们的思维方式将完全不同于过去。

这里有个很生动的例子,全国公认江浙人很会做生意,但其实这并非智力或个性特征形成的结果,而是组织模式形成的结果。因为,江浙人以家庭为单位,每个家庭都是一个经营单元,从事特定的商业项目。说到底,长期的商战淬炼,让江浙人从小耳濡目染,形成了这个群体人才成长的结果——会做生意。

为了说明人才在不同组织模式中的成长效果,这里也给各位披露一组穆胜咨询的对比实验数据(如图3)。

图3:两类组织模式产出人才的不同效果,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

我们选择了穆胜咨询服务的两家制造业企业,在五年的周期内观察其人才成长的情况,其中,B企业在第三年走向了平台化,而A企业则一直是传统的金字塔组织。为什么选择这个行业呢?我们的逻辑是,要剔除行业往上走的因素,如互联网行业里有的人才成长就并非真正的成长,而是水涨船高或拔苗助长。其中,B企业在第三年走向了平台型组织。

在指标上,我们以薪酬相对指数来衡量成长,即个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值,这应该是比较公允的。在样本上,我们选择了四组数据进行对比,前台两组,中台和后台各一组,这样一来也比较全面。我们发现,在B企业转型平台型组织后,各类人才的成长速度提升非常明显,平均达到了A企业的3倍。我想,这个结果已经很明显地说明了问题。

03 人才管理方式

第三个歧途,是对人才的管理方式逐渐“油腻”,选用育留套路化。

前面提到了,数字化与互联网时代的人才的成长,依赖知识体系和商战淬炼两类要素,而这两大要素都需要在平台型组织中才能产生。正因如此,脱离对于组织转型的推动,传统的人力资源管理(也就是选用育留职能)自然就会陷入尴尬。当下,组织开发(Organization Development,OD)这一职能越来越受到重视,反映的正是企业对于组织创新或转型的迫切需求。

OD能胜任这种期待吗?我对此并不乐观。组织创新或转型是一把手工程,有决心和远见的一把手并不多;反过来说,在一把手看得到组织转型方向时,能够提供解决方案的OD也寥寥可数。

如果我们不做组织转型的大手术,人力资源管理就更应该创新了。为了在不改动组织的前提下,让企业变得更加敏捷,选用育留都应该升级——人员的流动应该更加灵活,激励应该更加市场化,赋能应该更加即插即用……显然,这才是这个时代人才管理的正途。

遗憾的是,在这个方面,大多数中国企业并没有交出让人满意的答卷。

还是用数据说话。我定义了一个“人才成长指数(Talent Development Index, TDI)”,以人才成长的状态为标准,衡量了企业的人力资源管理水平,也就是选用育留等职能运行的水平。具体来说,TDI由六个变量决定:

  • 职业倦怠指数(调配系统)——员工是否在业绩输出的状态中?

  • 人才晋升指数(调配系统)——员工是否能获得有效晋升?

  • 人才赋能指数(培养系统)——员工是否能获得有效赋能?

  • 人才储备指数(培养系统)——组织是否有人才后备?

  • 激励真实指数(激励系统)——考核是否真刀真枪?

  • 激励强度指数(激励系统)——激励是否真金白银?

上述六个变量,刚好测量了人力资源专业的三大支持系统——调配(招聘、淘汰、再配置)、培养和激励,依次衡量了企业有没有让员工“有机会干”“有能力干”和“有意愿干”。

每个系统都由两个维度组成,一个过程型指标,一个结果型指标。在每个维度上又都设置了统一的指标算法。这样做的意义在于,我们开始把人力资源管理由语文题变成数学题。据此,每个企业都可以在这个六边形里测量自己的人力资源管理水平(如图4)。

图4:人才成长指数模型,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

基于这个工具,穆胜咨询在每年都发起大样本研究,并出具《中国企业人力资源效能研究报告》,用以判断中国企业的整体人力资源管理水平,并归纳出当下的人力资源专业的发展趋势。本年,我们的有效样本有684份,应该可以做出一些判断了。

这里,我举一个例子——人才晋升指数。

我们的数据显示,样本企业的平均名义晋升率为29.1%,而平均实际晋升率17.3%,中间有11.8%。这是一个非常夸张的数字,说直白点,企业在对于员工的晋升承诺上,画了约1/3的“大饼”。企业当然可以用各种理由告诉员工个体,你为什么没有晋升上去,但是,总的数据结果的确有点说不过去。

图5:实际晋升率和名义晋升率对比图,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

我们用企业的实际晋升率除以名义晋升率,就得出了一个倍数关系,代表了画饼后的实现程度。在此基础上,我们将晋升标准的客观程度作为晋升调节系数,也放到公式里,就得出了人才晋升指数。这个数据越大,就代表企业人才晋升越顺畅。所以,人才晋升指数的算法为:

人才晋升指数=实际晋升率/名义晋升率*晋升调节系数

根据过往的样本研究,我们也给出了一个baseline,即人才晋升指数应该处于0.9-1.1之间。直观描述,大于1.1就代表“乱升官”,就像很多互联网公司在发展初期的混乱职涯管理状态,俗称“总监满地走,经理不如狗”。反之,小于0.9就代表“画大饼”,这就是中国企业的老毛病了,计划做了一大堆,能落地的没几样。

根据本次的调研数据反馈(如图6),处于这个合理区间的企业仅有21.8%,“画大饼”的大概占7成,而“乱升官”的近一成。

图6:中国企业人才晋升指数分布,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

毫无疑问,中国企业普遍存在职业生涯管理问题,这不仅会形成一系列的激励问题,导致组织权威丧失,犹如慢性毒药。当员工没有因为确定性的产出而获得激励时,企业作为一个组织其实已经“糊”了。

将六个指标进行汇总,我们可以计算出企业人才成长指数(TDI),并由此判断企业的人力资源专业水平(不包括OD部分)。我们发现三个结论:

图7:中国企业人才成长指数TDI分布图,资料来源:穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业人力资源效能研究报告》

其一,中国企业人力资源管理水平普遍不高。样本企业的平均TDI为49.8,距离60分的baseline还有相当一段距离。

其二,三大系统普遍落后,不是哪一块有短板的问题。现在看来,激励方面还相对好一点,但水平还是不高,以激励真实指数为例,也仅在5%左右,100分的绩效总分,只有5分左右的浮动空间。

其三,样本企业的整体表现呈现出“中间大、两头小”的对称分布状态。及格的“优等生”占20.3%;处于40-60分的企业占58%;低于40分的“差等生”占21.7%。

如果这个量级的样本已经能够代表中国企业,那么,事情就麻烦了。不要说以人才管理的标准来要求,仅仅以传统人力资源管理的要求来看,这种运作水平也是不合格的。

其实,在内功没有练好时,过多的概念反而是负担,因为概念会让大家期待一个不切实际的结果。与其去拽概念,迭代思想,更新武器,才是当前的正道,人才管理只是一个结果。

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