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今天分享的书籍是《精益之书》。

约翰.厄尔利（JOHN A.A. EARLEY）是SmartChain International LLP的创始合伙人，为许多大型公司的供应链的精益转型提供支持和服务。他在国际工业界及咨询界担任过多年的资深领导者的角色，所以他能从企业和咨询两方面来看待和分析问题。无论是早期的劳斯莱斯航空发电机,还是后来在普华永道国际事务所的成功职业生涯，或是最后成为阿斯利康公司的全球精益总监，精益一直是约翰的首要关注。

本书是一本关于精益思想的小册子，旨在帮助读者了解精益思想的核心，并将其应用在生活中的各个方面，从而提升工作和生活高效性。全书首先介绍了精益的定义、思想核心及核心原则，指出精益的本质不只可以用于提高生产效率，也可以用来改善生活中的一些事物。之后提供了精益理念在企业管理、组织、绩效提升等方面的应用。最后分析了精益思想、失败案例、成功关键因素、关键工具和技术用语、获取帮助和获取结果方面的问题，帮助读者在短时间迅速了解精益知识，在改善工作和生活的同时享受精益带来的高品质生活。

1、认识精益

什么叫精益？精益的概念，最开始是从丰田生产体系当中提炼出来的，是指去掉所有损失和浪费，降低波动性，用最小的投入去创造最大的价值。精益其实是一种效率高的体现。在书中，作者给出了一个比较精炼的定义，叫只付出绝对必须最少努力，来获得所期望的结果。精益需要我们掌握8个原则。

1、 以客户需求为导向

企业的目的就是满足客户的需求。对于一个精益的企业而言，它会有一个原则，这个原则是：除非客户有需求，否则什么都不做。为什么？因为如果你有动作，但是这个动作的结果不是客户所需求的，这个动作就叫作浪费。

2、尽可能保持流动性

什么叫尽可能保持流动性？在一个事情正在被处理的过程中，或者一个生产线正在被装配的过程中，一旦它停下来了，那么这个时间就是一个不增值的时间。

怎么样能够保持流动性呢？要先识别到底哪一些是阻碍事情往前流动的瓶颈，然后解决这个瓶颈。可是解决了这个瓶颈之后，你会发现总会又新出现一个时间最长的步骤，瓶颈就转移了。转移后，你要去解决新的瓶颈，然后再去解决更新的瓶颈，一步一步让整个步骤合在一起所需要的时间越来越短，效率越来越高，那么流动性就会越来越好。

所以有的时候，企业过于专注在某一个点、一个非瓶颈的点，或者本来是瓶颈，但是已经把它改善到不再是瓶颈，瓶颈已经是别的东西了，但企业还是专注在这个方面进行改善，那么对于整个企业的价值，就是一种损失。因为你并没有把自己的核心时间，放在最必要、最需要、产生影响最大的步骤。所以，这也是所有企业在进行精益改造、精益转型的时候，需要去持续关注的一件事：一定要永远关注那个最影响流动性的瓶颈，而不是专注于一定要把这件事做到极致，一定要把这件事做到全行业最好。

3、识别和消除浪费

什么叫浪费？浪费就是会增加成本，但是不增加价值的工作。

4、消除变异

什么叫变异？变异就是跟正常的不一样。在生产的过程当中出现的变异，就是比如说你要生产一个零件，这个零件有一个尺寸，过大过小都不合格，那么一旦出现不合格的零件，就叫作变异。所谓的消除变异，就是我能不能尽量让每一个加工出来的产品，都在合理的范围，都在可接受的质量范围之内，这个叫作消除变异。

5、围绕期望来构建组织结构

一个要实施精益的组织结构，并不仅仅是一线行为需要改变，整个组织的架设也要根据实际的需求来进行改变，才能让精益真的落到实处。我们很难想象，一个分工特别细，甚至有非常森严等级制度的官僚体系和企业能够变得非常精益。为什么？因为有很多在基层需要完成的事情，并不是一个部门能够说了算的，可能要绕很多部门。然后这些部门又各自有各自的职责，各自有各自的绩效，最后就变成一件可以改善一线运营的举措，变得没有办法在所有部门同时批准，最后就没有办法实施。所以，整个组织架构的设置，也要围绕着精益的期望来进行衡量。

6、人员的技能培训

精益是需要对人进行培训的，不仅仅是技能、工具的培训，更重要的是精益思维的培训，也就是每一个人都专注在怎么样能够让事变得更高效，怎么样能够识别浪费，怎么样能够消除无谓浪费，这样才能让整个体系达到精益的目标。

7、简单明了的衡量和控制

就是我怎么去评判做的每一件事，是否让我的企业或者组织更加精益。这个衡量标准应该是简单的，而不是一个复杂的衡量体系。因为任何一个复杂的衡量体系，都没有办法到最后让事情变得更精益。因为它太复杂了，当你把标准拆分的时候，你就会发现盘根错节，找不到一个合适的方式。

8、描绘你的理想状态

所有的精益改善都会有一个目标，这个目标就是你需要设定的理想状态。你所做的所有改进，都是在各个不同的方面，让它更接近你想要的那个理想状态。换句话说，就是你的目标是什么。精益改善的目标，一定跟客户需求要完全吻合，这样才能成为一个满足客户需求的理想状态。有了这个理想状态，我们再去做精益的改善，就可以有的放矢，才知道什么是浪费，什么不是浪费。

2、精益的阻碍

精益的核心是避免损失。那么在企业中到底有什么样的损失呢？作者给我们介绍了三种。我们分别来了解一下。

1、浪费

第一过量生产。过量生产并不仅仅代表客户要10个，我生产了11个或者12个，最后有2个客户不要，最后就变成废品。过量不仅仅是数量的过量，还有生产时间、速度等等的过量。我明明生产一个东西5分钟就够了，非要花6分钟去生产，这也是一种过量生产，这叫过量使用时间的生产。

所以，我们去看生产的时候，首先要判断的是有没有过量生产。那么判断是否存在过量生产的依据是什么呢？就是我生产出来的东西，它所花的时间、所消耗的材料，和它最后达成的质量数量，是不是超过了客户的期望。除非客户愿意为超过的部分额外付费，那么超过客户期望也是一种浪费。

第二种叫等待。不管是原材料也好，还是半成品也好，只要放在那儿不动，都属于等待。等待就是一种浪费，因为它没有在进行价值增值的那一部分，它并没有被进行加工，它并没有被进行增强，并没有让它在这个状态下向着最终产品更近一步，所以这是一种浪费。

第三种运输。就是在各流程之间，人员或者物品的不必要移动。什么意思呢？很多工厂完成了上道工序后，要把上道工序完成的东西，运到另外一个厂房去进行下一道工序，那么中间过程就叫作运输。往往我们会看到很多不必要的运输，像产线的排布是不是足够合理，让所有运输最后加总到一起，变成一个最短路径、最少时间、最低成本的精益状态。

第四种过度加工。就是加工的程度超过了客户的要求。客户要求这个杯子可能做成这个形状，它的准确度只要达到95%就可以了，但是我们精益求精，用各种各样的方法让所有杯子长得一模一样，所有维度都保持一致，那么这种是不是浪费呢？客户愿不愿意为这种杯子多付钱呢？如果客户不认为这是一种价值，客户认为我有一个杯子能用就行，长得差不多就可以了，那么它就是浪费。如果是说我加工得特别好，可以按照比如说，A类货，我卖给什么样的客户，B类卖给什么样的客户，满足什么样的需求等等，如果能做这样的划分，过度加工就未必是一种浪费。所以，判断是不是浪费，是不是损失，是不是足够精益的核心的原则，就是看客户的期望。如果客户有这样的期望，它就不是浪费；如果客户没有，它就是浪费。

第五种库存。库存分好几种，有原材料库存，有半成品库存，有成品库存。再往外延伸一点，还有你向供应商付了钱，但是供应商还没有运到的在途库存；也有客户还没付钱，但是我要先发货，发出去的货的在途库存。为什么说库存是一种浪费呢？因为库存本身停在那个地方，是没有附加价值增值的，甚至还在贬值。因为有很多东西变成了成品，从待在那儿的第一天开始就在贬值。

第六种返工。什么叫返工？就是加工完了发现不行，再回过头去重新加工一遍。这可能是由于加工精度不够所引起的，也有可能是由于出现了质量的波动所引起的。返工就是对于同一件事，需要耗费两倍资源，或者是更多的资源才能去达到目的，这种叫作返工浪费。

第七种移动。移动跟运输不一样。运输指的是流程之间的物品，或者人员的流动。移动，指在一个流程之内，人员或者机器不必要的位移。比如说我要安装一个东西，待安装的零件在这儿，我的工具在那儿，我要安装的工作台在另外一个地方，那么我要做的动作是先拿起一个待装的零件，再拿起工具，然后到这个地方进行安装，所有的这些动作叫作移动。

所以，在精益改进的过程当中，其实有一个很核心的工作，就是要去研究每个人的每个动作的构成，然后去看它的合理性。有了这种合理性后，我们再看怎么去改变整个工作的布局，使得我们的移动最少，运输最少。

2、波动性

什么叫波动性？就是每一次都不一样。比如我们上街买菜，有可能每一次买的菜不一样，所以要去的摊位不一样，导致我要花的时间不一样。也有可能我买同样的菜，可能每一次走的路径不一样，导致我的时间不一样。这些都是波动性。

波动性有一个上限，有一个下限，就是你最少也要多长时间，最多也不会超过多长时间，来决定波动性的大小。波动性越大，证明整个行为的可预测性越差，也就意味着你所需要给它预留的时间，就越要按照上限去预留。否则就有可能会发生时间到了，但是事没做完的情况。

信息也会产生影响，信息会有什么样的波动性呢？一个就是信息的准确性。信息不准确会导致生产排布出现波动。比如，客户说下个月要三百件；两天之后说要不了三百件了，要两百件；三天之后又说签了个大单，能不能给我五百件。你自己的生产怎么排，一定会有很大的波动性。

第二个因为信息不确定而造成波动性的原因，在于信息本身的格式。如果这一次收到的信息，和上一次收到的信息的格式不一样，也会容易产生误解。有一些东西可能没有了，有一些东西是之前不要求，现在要变成要求的，那么都会对整个的生产和管理产生影响。

3、不灵活性

什么叫不灵活性？客户的需求可能是多种多样的，那么为了满足客户多种多样的需求，你就必须要有一定的灵活度去应对；如果应对不了，就会变成满足不了客户的需求；满足不了客户的需求，自然也就达不到精益的这种状态，那么必然就是一种损失。

那么客户都有哪些有可能会产生变化的，需要我们去灵活应对的诉求？第一个，产量。第二个，产品组合。客户多种多样，那你怎么样能够灵活地去切换你的生产，能够当客户需要的时候，去提供给客户需要的产品，这个是一个需要灵活对待的事情。

第三个，交货期。客户可能今天希望这个货要尽快给他，因为他的客户急用。明天可能说这个货先别急着给他，他的仓库已经排满了。那么对于你自己而言，你可以怎么样去灵活地管理交货的交期，进行排产和库存的管理呢？

最后，就是产品。你的产品本身如果具有不灵活性，客户想加一个功能，想减一个功能，你没有办法做到，那怎么办呢？客户看来就是不灵活，或者不能满足我的需要，从而会引发问题。那有没有能够做到灵活性的企业呢？其实所有成功企业，在它过往的发展过程当中，包括一个行业的持续演进，都是在增强灵活性，增强效率。

比如，汽车。在最开始汽车生产线出来的时候，福特出的T型车只有一种颜色，只有一种配置，只有一种样式，只有一个规格，你要么买它，要么没有。如果现在到一些比较好的整车厂，会发现一条生产线，前面是一辆轿车，后面是一辆运动型多用途汽车；前面是一辆白色的，后面是一辆蓝色的；前面是一个高配的，后面是一个低配的，可以这样穿插着来进行装配。也就是说，客户下订单的时间顺序，就可以直接成为我的生产顺序，直接变成我的交付顺序，所有客户的预期和满意度，都变成可以去管理的，这就是企业不断增强灵活性的一种表现，也是精益的一种表现。

3、精益管理工具

我们知道了什么是精益，那么到底应该怎么做呢？我帮大家整理了两个工具，分别是：5S现场管理和改善闪电战。

1、 5S现场管理

所有精益生产，精益改造，都不可避免地要牵扯到5S，叫作现场管理。5S分别对应的是什么呢？叫整理、整顿、清扫、清洁、素养。所谓整理就是把你所有在桌子上的东西分成两类，一类是完成工作需要的，一类是完成工作不需要的。留下完成工作需要的，拿走完成工作不需要的，或者已经完成的这些产品，这个叫作整理。所以，看一个生产的现场整理是不是到位，你就问自己：

1.在现场有没有用不到的设备？

2.在现场除了特别的规定，有没有重复的部件？除非有特别的需要，这个地方不应该有重复的部件。

3.有没有不必要的材料或者是库存？

用这种方式来看自己的整理是不是到位。

第二，整顿。第一步，我们在桌子上留下的，是我们完成工作所必须的东西。那么第二步，就是把这些必须的东西，找到一个合适的地方去放。那么什么样的地方叫合适的地方呢？这个可以因人而异，也因不同的行业和你的生产环境和生产需要来定。有人的做法是把所有的工具放在顺手拿的地方，有人的做法是把那些最常用的工具，放在最顺手的地方。不常用的工具可以找个盒子放起来，这样整个台子可能更清洁。

第三，清扫。顾名思义就是让环境维持干净。《扫除道》这本书认为工作的场景干净了，人的思维和工作的干劲都会产生变化。但生产场景可能还有进一步的要求，就是最好贴标签。比如，当你清扫的时候，可能会发现，这个地方清扫不干净，得过两天再拿别的东西来清扫，或者这个地方清扫的时候，发现有东西坏了得更换，那你就要贴上标签。所以，很多企业有不同颜色的标签，就代表不同需求。那么当清扫完毕后，真正对这个设备进行使用，或者是维护的人来看的时候，他一眼就可以看到什么是需要关注的，什么是要马上去处理的，这也是一种增强效率的方式。

第四个，清洁。清洁是让它变得整洁，就是整个环境标准化、一致化、稳定化，不管是谁到这个生产线做了清洁工作后，都是一样的效果。比如仪表盘，如果我用红黄绿来表示它不同的状态，那么它也会变成清洁的一个步骤。把工作图、工作指令图、设备状态图等等，全部标准化了之后，保持一致性，可以让生产的波动性降低，从而提高效率。

最后，素养。所谓素养，就是这事不是一次性的，得把它变成一个习惯。它是整个工作素养的一部分，是需要持续改善的。是每天都要做的事，每天下班之前，我能够按照整理、整顿、清扫、清洁几个环节的要求，去把它归置清楚，去把它分类明白，去把它按点来存放，然后保持它的可用性。

2、 闪电战

它是一个实施的工具，叫改善闪电战。它是一套工作方法。它是讲组成一个团队，针对一个问题，怎么用五天的时间就获得显著改善。成功实施改善闪电战的第一个关键因素，就是要选取正确的问题去解决。这个问题本身，它必须要满足两个条件，才适合做改善闪电战。

首先，它能够被改变。就是你明显看到它是有差距的，或者跟最佳状态是不一样的，我能够去改变的。

其次，它足够重要。就是你改变了它，它是有意义的，它既能够改，而且它改了还能马上产生效果，这样的问题我们适合拿来做改善闪电战。改善闪电战具体怎么做呢？

第一，相互熟悉，做好规划，认同彼此的分工和角色，了解数据，所以第一天就是做准备。什么叫准备到位？一个团队，每一个人都知道：

1.自己要做什么事；

2.为什么要做这些事；

3.跟别人的工作之间是怎么关联的；

4.我为了要做好这些事，应该掌握的信息和数据。

第二，画出价值流的现状图，把现状画出来，画出来之后，还要进行头脑风暴。一个团队要进行头脑风暴，要去找到到底哪些是可以改善的。

第三，挑选出来的可以改善的点，要马上进行行动去进行改善，去解决这些点，去提出解决方案。

第四，确认改善的效果。就是做了这件事到底有什么好处，一定要把它说清楚。而且怎么样能够做这件事，让这件事变成一个流程的部分，不是我为了这个项目去做这件事，而是以后的流程就要改成这个样，才能持续地被改进。

第五，做总结报告，宣传，持续完成需要中长期发生的改变。有一些改变可能当下就能发生，但是为了它能够长久发挥作用，还有一些需要长期、中长期去完成的工作，这些要罗列出来。

改善闪电战最重要的用途在什么地方呢？就是我们在帮一个企业，或者一个组织，或者一件复杂的事情进行运营改善的时候，永远没有办法一蹴而就，一定要按部就班。所以很重要的一件事，就是在刚开始，让大家能够认同认可这么做是可行的，这么做是有效果的，这么做是能够帮我们进行改善的。所以，很多企业都会采用这种方式，去选取合适的问题进行改善闪电战，然后再用合适的方式把它宣传出去，让所有人都有意识地改变，所有人都能认知、认可、认同，最后再变成运营改善的步骤。