王太翌:拥抱变革,构筑“自进化”的Fintech体系

金融电子化

发布时间: 09-1309:18

宁银理财秉持“专业投研驱动,合规风控为本,科技创新为翼”的经营理念,积累了大批忠实的个人、企业和金融机构客户,致力于向投资者提供更好的、陪伴式的服务体验,引导资金流入实体经济,实现普惠金融。从当前市场来看,理财产品服务呈现同质化趋势,客户的多样化需求在不断延伸,各项监管政策也是频繁出台,理财子公司在传统经营模式的基础上,需要构建一套基于机制创新、科技创新的有效运行体系,来适应快速变革的资管业态,以保持竞争力。

理财子公司科技脱胎于传统银行IT体系,但由于业务模式不同,一支新的科技团队需重点关注资管行业纷繁多变的业务场景,要保持独立的技术能力和判断能力,建立具备高效正循环能力的IT团队及研发模式,打造适合资管业态、“自进化”的Fintech体系。


宁银理财有限责任公司副总经理 王太翌


“4+1”统一的系统平台架构

1.“4+1”系统群模式。在银行传统资管模式下,支持理财运作的一般是一套大而全的业务系统,通过一体化架构,解决所有问题。理财子公司成立后,理财产品合规经营的逻辑发生彻底改变,随着业务的专业化转型,建立具备“系统平台化、功能模板化、高内聚松耦合”的理财信息系统群势在必行。从理财客户触达及配套服务出发,再到投资组合构建及运作、投资组合管理,最后到产品估值核算,以及配套的理财反洗钱、信息披露及报送等,理财子公司大致可按照“产品销售、投资研究、风险合规、核算运营”4个子系统群以及1个数据中台的“4+1”系统群模式推进,贯穿理财产品的“募、投、管、退”全流程,打通整个系统链路,提升理财业务的专业化与平台化水平,打造先发优势。

2.合适的系统架构。尽管理财子公司成立时间较短,但放眼整个资管行业,专业化的信息系统在公募基金、券商已有多年应用,理财子公司可以吸收借鉴先进经验,打造适合自身的架构体系。

一是系统群建设考虑“两条腿”走路。在建设之初,从支持快速展业的角度,外购成熟系统无疑是最快选择,但同时需做好规划。特别是个性化需求丰富、体现核心竞争能力的系统板块,需要考虑公司制度、业务核心能力等方面的差异化竞争力,系统最大化的与其形成匹配共进,逐步将外购系统转向自建或二次开发,以系统优势来沉淀业务优势,反哺并强化业务优势,实现系统与业务充分的自进化融合。

二是数据平台建设重视轻量化。大数据在理财业务中的应用是大势所趋。科技团队可以依照“重平台、轻应用”、“重组件、轻运维”的建设理念进行系统设计。一方面,引入前沿的云计算和分布式架构,促进数据底层架构的技术革新;另一方面,引入支持新技术和模型算法的技术平台架构,支撑智能投研、用户精准画像、全自动流程等应用场景的快速落地。

三是技术选型使用“决策树”思维。在功能需求设计方面,根据RTO等级、RPO等级制定系统开发、运维策略;根据双中心高可用架构评估容量和性能,并进行可靠性、可扩展性、可维护性设计的统一规划。在非功能需求设计方面,基于已有平台复用应用监控、配置分离热加载、网络流量评估、进程自启动等技术。

“以客户为中心”的思考链路

在打造理财产品竞争力的同时,实现理财销售的多元化、多层次发展,是业务发展的必然需求。随着代销渠道的拓展,不同背景、不同行业的客群已基本融为一体,通过互联网平台、应用客户端和相关场景获得金融产品及服务,不同渠道客群之间的壁垒被逐步打破。而一个面向全市场的新产品,在客群无边界以及信息充分披露的背景下,会快速的引来许多公司的跨界竞争和模仿。核心的竞争力在于拥抱变化,实现持续的产品和服务创新,不断提高、延伸产品的服务价值。要做到这一点,对系统能力提出了更高要求,需要从“面向系统”向“面向体验”进化,通过构建“以客户为中心”的思考链路,分析不同客户、产品的功能需求,通过系统级别的灵活配置与快速升级,实现各类业务需求、业务场景的自进化。

1.贴近业务,实现产品研发快速创新。产品创新和系统交付能力是提高理财业务核心竞争力的关键一步。首先,需要组建高效一流的团队,贴近业务需求,实时与业务沟通反馈,坚持便捷触及的人性化产品设计原则;其次,跟随前沿金融科技,布局云计算、大数据及开放银行等技术应用,加强智能投研、人工智能算法等多领域的创新和研究力度,前瞻性布局;最后,完善系统的生态化布局,协调各部门打造覆盖客户全生命周期的差异化产品及服务。

2.贴近客户,实现客户需求精准响应。通过目标明确且行动快速的IT服务机制,强化产品服务创新,包括触达个性化服务及具体场景服务。触达服务,即可触达的财富管理、理财投顾、便捷支付等,营销端应包罗各类理财体验、消费金融体验,提供货架式的综合服务;同时,保持充分的共赢开放,更大限度地融合互联网经营思维,实现客户全方位的触达。个性化服务应对客户进行多层次管理,区分不同客户风险偏好,以实现精细化、准确推送。为了实现上述方向,一方面,须要加速先进IT生产力在外部营销系统、内部管理系统中的应用,不局限于传统的项目式研发;另一方面,须要将个性化服务创新模块化、组件化,有效利用渠道中台、营销中台的经营模式,实现一对多的场景快速覆盖。具体场景服务坚持自建与合作开发。

敏捷、高效的研发模式

理财产品纷繁多变,系统开发亦需快速跟进。依照“短、平、快”的敏捷开发思路,试炼研发模式创新、项目机制创新。以团队攻坚、经验总结,不断优化现有机制,实现研发模式的自进化。

1.小团队试点(start-small)模式。可以以一个试点项目作为开始,例如一个新产品形态或新类型资产的设立。该模式往往选择1~3个有关联性的产品团队、研发团队、测试团队,团队总人数控制在5~9人,协作快速且高质量完成项目,并以此为基础,逐步推广至内部其他小微型项目。新团队将受益于试点团队总结的经验教训,完成敏捷转变。小团队试点有许多不同的方式,例如Scrum方式、XP方式,具体采用哪种方式取决于现有IT规模及具体试点方案;小团队试点的应用推广,取决于理财子公司科技如何控制转型的风险、把控不确定性。

2.规模化敏捷。当小团队试点积累一定成功经验后,进而从试点到大范围铺开,并逐渐完善。倘若进入全面敏捷阶段,则说明测试和迭代已逐渐成熟,新工作模式将在整个组织中推广,此时需要稳住步伐,重塑能力与模式,逐步提升整体IT能力。此模式需要科技内部形成较强的敏捷意识,必须在行动上支持敏捷转型,动员一切驱动转型成功的要素,包括流程、人员、权责、岗位、协作、管理等。

3.保持新常态。对于新组建团队,认识并理解敏捷变革是一个非常好的契机。依据目前理财行业竞争态势,可以预见“全面敏捷”将是一项长期工程。为保持敏捷,团队需不断改进业务模式以确保能够持续适应不断变化的需求。这些改进通常很小,但会增强业务经营活力,同时配合每3~5年1次的IT战略评估。

多层次、多梯队的科技人才

理财子公司的科技人员一方面需要具备一定的金融业务背景,另一方面系统爆发式增长带来了数据爆发,往往要求员工对大数据场景进行分析、加工,考验科技人员的复合能力。

1.引进和培养复合型人才梯队。首先,金融科技团队应重视员工专业与学历,引进跨学科复合型人才,全面提升科技员工专业能力及学习能力;其次,持续的更新学习,掌握最前沿的信息科技知识,并探究其在业务领域的应用,以专业资产管理能力、技术储备能力和跨门类交叉能力作为员工必备技能。

2.组建科技数据团队。要真正实现数字化应用,首先就应明确科技数据人才的核心地位,参照领先公司的IT价值文化,重塑科技数据人才的储备机制。利用金融科技展开理财业务数字化应用,包括智能投研、智能投顾、精准营销、用户体验等创新,再塑理财经营的核心竞争力。

3.改变传统僵化的员工培养方案。被动接受任务,外包式管理,吸引不到优秀人才。金融科技人才应与业务部门保持有效充分地融合,设置关联考核机制,鼓励员工自主学习提升,甚至对业务人员形成专业挑战,这是金融科技人员培养的方向。

(栏目编辑:韩维蜜)

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