经纬熊飞对话北森纪伟国:热潮褪去,真正好的SaaS公司是怎样的?

经纬创投

发布时间: 07-1412:39

从2015年“企业服务元年”至今,整个行业高歌猛进,特别是疫情之后,蜂拥而至的资本将诸多企业推向了新的高点。

企业服务并非多么新潮的事情,早在上世纪70年代,美国已出现SAP、微软、Oracle这样的ToB公司,逐渐成长为巨头。以前,中国由于经济快速增长及人力成本低廉,企业服务属于少为人知的领域。

但随着最近几年人力成本增长凸显,且国内加大去IOE力度,为企业服务公司提供了充足养分,也有越来越多的投资人与创业者将目光聚焦在这里。

早在2012年,经纬就开始布局企业服务赛道。经过多年的探索与沉淀,像北森、PingCAP、盖雅工场、七牛、上上签、销售易等一批公司已初露锋芒。

经纬中国合伙人熊飞认为:“靠ToC垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年,我们到了向ToB要效率的时代,提高生产各个环节的效率,不是说ToB会百分百地取代ToC去提高劳动效率,或者占主导,但应该会有四五成的效率提升来自ToB。”

北森就是浪尖上的一家公司,也是中国最大的一体化HR SaaS及人才管理平台。今年5月11日,北森刚刚完成2.6亿美元的F轮融资,老股东经纬中国继续加码。

这是HR SaaS领域迄今为止规模最大的一笔融资,北森也成为这一赛道融资规模最大、估值最高的独角兽。在本期视频中,我们邀请了北森联合创始人兼CEO纪伟国,与经纬中国合伙人熊飞进行了一次真诚的对话,来聊聊北森经历过的那些坎儿,以及经纬投资北森的心路历程。以下,Enjoy:

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北森为什么要转型做SaaS?

熊飞:我知道北森是从2012年开始大力发展SaaS,但其实最初的主营业务也做得不错,当时为什么要转型来做SaaS?

纪伟国:北森在2010年是中国规模最大的测评公司,当时我们的测评产品面临的挑战是,它更像是一个工具,是一个单点应用。如果这个产品想要发挥更大的价值,就需要去融入整个人力资源业务流程里,所以我们选择进入软件领域。

在2010年之前,我们曾经成功把测评从原来的纸笔测试,变成了软件,后来又变成了在线测评的方式,采用了按年续约的收费模式,这就是一个典型的SaaS软件。

在这里有一点跟大家想得不一样,2010年的时候,市场上几乎没有人知道SaaS,北森做这个软件的时候也不知道这种模式叫SaaS,我们不是因为它是SaaS而做,是因为我们想做而去做的。

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如何度过早期摸索期?

熊飞:从2011年转型开始,这里面一开始的五、六年,是北森相对艰难的摸索期,然后到2016年左右实现突破性增长,在这前五六年的摸索期里面,主要克服了哪些困难?

纪伟国:我们最初也是完全不懂SaaS公司应该怎么去发展,所以基本走过了中国大部分SaaS公司都经历的几个坑,但北森在几个节点的选择可能不太一样。

第一是我们在2011年尝试推出免费产品,但半年之后就放弃了,因为当时发现免费这条路行不通。

第二是从2012年开始,我们尝试把一些软件,例如招聘管理系统,以很低的价格卖给小型客户,并通过远程培训完成交付。大概又是半年后,我们发现这个模式跑不通。于是在2012年年中,北森就转型走向中大型企业。

我们可能是中国最早一批转型中大型客户的SaaS创业公司。那时候行业中大部分人还是坚定地认为做SaaS就要做小客户,通过免费掌握流量入口,但我们已经坚定地走向中大型客户了。

第三个不一样的点是,我们做了几年中大型客户以后,发现在中国做HR SaaS系统,多多少少都需要一定程度的定制开发。如果你没有一个高度可扩展的平台,想要和一千人以上的中大型企业合作,几乎是不可能的。

所以北森在2014年决定做基于PaaS平台的HR SaaS,我觉得这是一个非常重要的决定。这个决定也导致了北森之后在生死边缘徘徊了好几年。

通常,我们认为有了一个成熟的SaaS软件后,就可以慢慢地“提炼”一个PaaS平台来,事实上在全球范围内没有人是通过这条路成功的。全球所有的PaaS平台都是先做PaaS,再在PaaS平台上生成HR或者其他领域的SaaS软件。

如果走这条路就意味着,北森必须先做一个平台,并在平台上重做所有软件。我们跳进了一个很大的“坑”,后来花了几年的时间北森才从这个“坑”里爬出来。

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如何在客户中建立品牌?

熊飞:其实对于一个新兴的HR SaaS公司来说,很大的挑战是怎么在客户中建立品牌,北森是怎么做的呢?

纪伟国:北森在中国人力资源市场上就是一家小公司,我们一直面临和巨头的竞争。

通常情况下,大公司不会选创业公司作为第一供应商。于是我们力求去寻找让中大型客户选择北森的理由,这个理由往往是中大型客户提出的需求,我们能提供更好的解决方案,而别人不能,让自己变成这个市场的唯一选择。

北森在过去20年里,每条产品线、每个业务场景中的突破,基本都遵循了这样的策略:先找到一个客户必须选择我们的理由,从单点获得客户信任,再去延伸。

熊飞:海外这些大厂,研发团队在早期可能是创业公司的几倍,甚至10倍,也有良好的品牌。您能举一两个例子,来说说北森是在哪一个产品线,快速找到了这样的差异化,然后去撕开了口子?

纪伟国:举两个例子。第一个是盘点和继任系统,这是人才管理的重要模块。它评估并以评估的结果去挑选人员进行培养和任用。当时国外的软件公司可以提供这类产品,但只是软件,不能提供解决方案,而中国几乎没有这类产品出现。

中国企业不知道科学地做人才培养与任用的价值在哪里,也不知道如何做,更不习惯引入相关的软件。北森的做法很简单:第一,我们面向国内企业开发了专门的认证培训课程,让大家知道这件事的价值。第二,我们开发了专门的敏捷咨询解决方案,帮助客户建立这套体系,并生成数字化解决方案。从一开始的认证培训,到专业咨询方案,到最后的数字化解决方案,这种全套服务当时在中国可能只有北森提供。这就意味着国内的中大型企业如果有这个需求就会倾向于选择北森。

第二个例子是现在非常火的绩效管理系统。绩效管理市场,很多公司通常选择OKR或者组织绩效做切入,这是两个模式,在国外几乎没有公司同时应用。但是中国企业把OKR和绩效管理融为一体。而北森提供了包含KPI、OKR、双轨制、量化考核等多种绩效模式的全面绩效管理解决方案。遇到中国客户的这类需求,又变成了北森更优,这是企业选择北森的理由。

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2013年去美国看看

熊飞:我记得我们在2013年一起去了一趟美国,这趟旅程让我们都很受冲击,它后来给北森带来了哪些变化?

纪伟国:其实你可以想象,我们在2012年确立了做中大型客户,但是那个时间点几乎所有市场上的投资人和创业公司,都认为做SaaS应该做中小客户。在北森内部也是有不同声音的。而且我们当时也无法证明哪种观点是对的。

经纬当时还是支持这件事的,这一点让我心存感激。经纬没有反对北森做中大型客户,尊重我们的决定,并且提了一个非常好的想法说:我们要不要去美国看看,去看看美国的SaaS公司发展是什么样子。

之后经纬帮我们邀请了很多美国一线SaaS公司进行分享。这趟旅程对北森来说,最大的价值就是回国后公司统一了战线,锁定中大型客户,对北森的战略聚焦起到巨大的作用。

熊飞:我记得当时你扔了几个问题出去,人家都一脸惊讶说你们为啥会问这个问题。

纪伟国:当时三大问题就是SaaS能不能做免费?为什么做小微客户?SaaS公司为什么一直在亏损?让我特别惊讶的是,所有被访公司对这三个问题的答案是一致的。

第一个回答是没听说过SaaS还有免费这回事;第二个回答是一定要做中大型客户。我还记得当时左凌烨(经纬中国合伙人)问对方:“你认为中大型客户的规模和中小型客户规模差多大?”当时对方摇了摇头说“很难量化”。然后左凌烨问能不能预估一个数字,对方说中大型客户规模和小微客户规模比例是10:1,我记得非常清楚。

第三个回答就是为什么做HR SaaS一直在亏损。当时他们问公司增长率,那会儿我们的增长是30%。对方听完就说:“在这种增长率之下,亏损没有关系。因为SaaS软件是看续约的,是预估未来十年的客户回报,所以账面的亏损并不意味着真的亏损,事实上还是盈利的。”最后对方讲了整个SaaS公司的财务模型,解决了我的很多疑惑。

2016年底,国内市场的很多观点都变了。而经纬可能是第一家搞明白SaaS公司要去做中大型客户的中国VC。

熊飞:对,当时其实我们两个都是在混沌阶段,然后相互碰撞交流,然后走出这个混沌,也是个互相成就的过程。

纪伟国:是的,所以我觉得经纬在很多地方都是跟别的投资机构不一样的。你们是在2012年就投SaaS的,那时候敢大手笔地投资SaaS公司,其实还是有点看不清的。后来SaaS模式火了,社交媒体开始有大量关于SaaS的观点出现,都在教人如何打造一家成功的SaaS公司。看来看去,其实所有文章都在讲SaaS的财务模型。

我认为经纬比较前置的是,在过去十年看多了SaaS公司,是真正懂SaaS公司运营的,而且真正懂中国的SaaS和美国的SaaS哪里不同。正是因为懂,所以在过程中会有更多的耐心,对创业者也会有更多的尊重。

熊飞:对,我自己觉得在2015年之前,其实SaaS投资在中国都是一个玄学,那个时候只要挨上SaaS的边,估值就上去了。我觉得挺惭愧地说,其实我们那个时候也是类似,只是我们先人一步,我们提前看到这个领域去布局了很多公司。

我真心觉得是到2014年和2015年左右,包括去美国的这一趟旅程,那时候发现原来SaaS公司有很多的核心指标,例如NPS值、用户续约率、Long-term value等等。然后慢慢的,我们就把这些数据体系化,把SaaS投资变成了科学。

当时那家投行给我们研究报告里,我当时震惊的是四五十页的报告,有80%是数字,就拼命在说优秀的SaaS公司它的续约率在什么区间,NPS在什么区间等等。那是我特别有启发的一个时刻,我突然意识到原来真正好的SaaS公司应该长成这样。

第二个很大的感受是,我自己觉得在中国投企业服务,直到2017年之前,其实全部都是copy to China。但事实上,这两个市场差距很大。但中国是有本土公司成功的机会的,而且因为一些地缘问题,很多海外企业进不来。到了2017年,这个市场开始有了变化,很多美国不太有的SaaS模式在中国开始爆发,比如跟电商相关、跟开源相关,因为中国的很多模式开始变成全球领先的了。


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SaaS为什么在今天这么火?

纪伟国:2012年你投北森的时候,看清楚SaaS了吗?你能在2012年想到,SaaS会到现在这个热度吗?

熊飞:我当时投北森的时候,觉得这是一个非常好的方向,当时美国有一家类似的公司上市是70亿美金。我当时就觉得这么大的公司,在中国却完全是空白,所以就去尝试找类似的机会。当时我们也看了很多创业公司,但北森是其中最产品化导向的,所以就投了。

从热度来说,我觉得我已经在这个行业里经历了两到三次热度的轮回了。我印象很深刻,2015年当时大家说是SaaS的元年,先火了一波。火完一波之后,大家发现企业服务它不是每年三倍、五倍的增长,所以2017-2018年就凉下去了。凉了一波之后,可能后来又发现好像没什么新的投资主题,所以在2019年又火了一波。但火完之后大家好像又发现速度跟预期有差距,然后又凉下来。所以我能感觉已经是三波热潮了。

但所有的热潮过去之后,我越来越感觉跟巴菲特说的很像,一个是投票机,一个是称重器。投票机就是企业热度的高高低低,估值是一个投票机,但是称重器是像北森这样的优质公司,每年保持健康高速的增长。到最后,这个企业的估值一定是跟着这个称重器上上下下。

纪伟国:创业公司经常有起起伏伏,我们虽然做了一体化,但当时并没有谁能证明“一体化”的方向是对的。但那一轮经纬还是坚定加码,甚至已经超出经纬惯常的投资上限了,我一直非常好奇,经纬怎么那么有信心,其实当时我有的时候都没有信心。

熊飞:我们觉得核心是三点吧,第一点是大方向持续看好,因为HR应该是最大的企业服务方向之一。第二,我们看到团队产品导向很强,而且不断在高速迭代和进步。第三,我们觉得那时候其实快到临门一脚了,因为我们是每个季度参加董事会,是能明显感觉到已经快到那个阶段了,所以我们做出了决策。

纪伟国:你们是很有战略眼光的。我坦诚讲在那个节点,我已经放弃了有临门一脚这件事了。但没法往后退,只能熬过去,至少在那个节点的那个状态是这样。

我觉得大部分的投资人,是最近几年进到SaaS领域的,所以他们看到的首先是SaaS的财务指标以及商业模式,大家有各种观点。但是真正懂SaaS运营的不多。所以在那个节点你们认为北森应该快到临门一脚了,这个判断也是源于你们十年的经验。

此外,我觉得经纬有个非常好的特质,就是张颖经常讲的那句话“帮忙,但不添乱”。我们和经纬也经常有不同的观点,在北森每个战略决策点上,从小客户到大客户、做PaaS、做一体化等等。但无论是开董事会,还是私下聊天,你们只是坦诚表达观点,是我们做最终的决定。这其实是对我们最大的支持。所以到今天,我还是会非常感谢经纬,也祝你们能持续不断地捕获独角兽。

熊飞:非常感谢北森纪总今天的分享,我们经纬也会一直陪伴北森发展,希望北森越来越好。

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