企业如何在变化中建立竞争优势？清华大学教授朱恒源带你重构企业战略节奏｜云启大咖论
品玩PingWest2021-07-01 17:17
中国改革开放40年来，商业社会的动态和复杂程度绝无仅有，近年互联网、大数据、AI、物联网等科技大潮发展迅猛，更是带来一系列新的产业模式与结构。产业变革进行时，企业更需要洞悉产品市场、资源市场和股权市场的联动、制定战略、有序应变甚至主动求变。
近日，清华大学经管学院创新创业与战略系教授、战略节奏理论开创者朱恒源来到云启大咖论，带领大家在动态复杂的商业世界把握战略节奏，“在产业大变局中重新思考战略”。
本文为朱恒源老师的分享干货，助你在前所未有的产业浪潮中，听清时代脉搏，稳住自身节奏。
产业环境是动态的 战略也应是变化的
首先要厘清企业的战略决策和变化之间的关系。例如，将核心竞争力作为一种战略。
当企业身处一个相对平稳的产业态势中，核心竞争力可能来自于两方面：一、来自自身成熟的能力；二、来自能与对手竞争的能力。
但事实上，很多领域现在都处于一个动态的环境中，所谓的核心竞争力也在动态变化着，因此无论对于创业企业，还是成熟的公司，这两种假设都不成立。
根据小阿尔弗雷·钱德勒在《战略与结构》中的定义：战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的必需的行动序列和资源。长期是目标，短期则是现在要做的资源配制，以及从现在起能做的，随时间展开的一系列行动。
朱恒源表示，在大多数情况下，所谓的长期目标，一定是跟短期目标不一致的，有时甚至相反。企业需要将短期的KPI放在长期目标的框架之下，不断调整、推动短期的成果，为企业长期的未来作好积累。
因此，企业应该通过战略行为，去推动那些对于实现企业长期目标有用的变化，即“有效的应对变化是组织战略管理中的其中应有之意”。
而所谓应对，不仅是被动的，有时候也应是主动的，在现在所谓产业的大变局中，让环境朝企业所需的方向发生变化。这就是当下企业经营环境的一个基本特点。
标定认知变化的“锚” 看清行业发展的渐变、突变、剧变
企业可以通过两条“S曲线”来标定变化的发生，即认知变化的“锚”。
第一条曲线，标定“渐变”到“突变”
每一个行业都可以基于需求端的变化，绘制一条“S曲线”，即市场发展的快慢不是匀速的，而是S型的扩散曲线。随着行业的增长，市场将会逐渐形成4个发展阶段：
1、小众市场：用户为发烧友，规模小且零散，成长速度慢，需求差异性高；
2、大众市场：用户为大众，规模大，高速成长，需求差异性低；
3、分众市场：用户为挑剔客，规模大，增速平稳，需求差异性高；
4、杂合市场：用户高度碎片化，规模趋于稳定，成长速度低，需求差异性极高。
当行业处在同一个市场发展阶段中时，其变化是量变，可称其为“渐变”。
而在每个阶段进入下一个阶段时，其市场特点必然有两个维度是不同的，这时即可标定市场已发生了结构性的变化，即“突变”。
4个发展阶段，市场从“渐变”到“突变”
第二条曲线，标定“突变”到“剧变”
而当第一条“S曲线”趋于尾声，市场进入“杂合市场”，市场需求碎片化、定制化成本越来越高，所有的创新者都在市场中试图突围。此时，市场中就可能会有创业者重启一条新的需求“S曲线”。
新曲线的诞生意味着对行业的重构，市场需求不再是“突变”，而是发生了“剧变”。
“剧变”的发生，将重启一条新的“S曲线”
朱恒源表示，在发生“剧变”时，需要特别小心，因为“剧变”有时是在“渐变”中孕育的，一个不起眼的新产品，人们总是在纠结它会是第一条S曲线中为满足一个细分市场的产品，还是重启了一条S曲线，也许可能会催生完全不同的未来走向。
例如，在2007年，功能手机进入杂合市场状态。苹果推出iPhone，在当时被很多人认为只是在拥挤的功能手机产品空间中推出了一个差异化的新产品。但实际上，iPhone用“智能机”开拓了一个新的产品空间。与其它厂商定义“手机功能化”不同，iPhone并非是对手机通信功能的有益补充，而是将通信功能看作是这款“智能数据终端”的一个功能，最终从场景和用户价值两个角度开启了新的需求领域，创造了新的市场。
通过这两条曲线，企业即可在行业的变化中，标定“渐变”“突变”“剧变”三种变化的“锚”，助力做好经营决策。
用PRE-M模型推演变化传导 寻找价值链上的“结构洞”
市场需求的变化，会引发一系列传导过程，影响行业的方方面面。而分析这种传导，可使企业发现其价值链中的“结构洞”，极大地助力企业发展。
PRE -M模型，即是推演这种变化传导的工具。
PRE-M模型可推演价值链上的“结构洞”
市场需求的变化，影响着企业经营的各个方面。在战略节奏理论中，企业经营被分为三个市场：
通过产品市场经营客户，取得收入；
在资源市场中获得资源，赢得能力；
在股权市场中，一方面通过股权关系布局资源市场中的能力；另一方面是通过布局结构洞资产获得公允价值变化带来的收益。
朱恒源指出，近十年，股权市场的经营已成为企业家的日常功课。很多时候，股东不仅有资金属性，还有资源属性，比如腾讯就是带有资源属性的股东。这使得企业的战略决策不能只关注产品市场，而应该同时经营产品、资源、股权市场。
在PRE-M模型中，企业首先可通过“S曲线”，标定出市场需求的结构性变化，这种变化必然反映到资源市场，但由于需求的变化是即时的，而产业价值链的供给是黏滞的，使得产业价值链中出现结构性的变化与之相适应，即产业价值链中的“结构洞”环节。
当“结构洞”产生时，就会有人来填补这个“结构洞”，股权市场上富含“结构洞”资产的价格就会发生变化，为企业创造巨大的机会。
具体到现实行业中，需求的结构性变化如何传导到资源市场的产业价值链上呢？
仍以手机行业为例。
中国的智能手机市场从2009年至2019年的10年间，经历了“S曲线”的过程。其中，2014年至2016年，整体上处于“分众市场”阶段，市场增长平缓。但其中的企业仍在寻求突破，特别是在竞争中处于第二梯队的企业推出了“双摄”手机，经过2年的发展逐渐被手机厂商接受。甚至到2016年，苹果也加入到“双摄”手机，行业迎来“剧变”，在其后两年中，“双摄”手机迅速起飞，成为市场的主流设计。
此时，“摄像模组”成为行业价值链中的“结构洞”，显现出来。在此阶段中，“摄像模组”这一“结构洞”资产指数上涨飞快，与同时期的结构件、屏幕这些通用资产、非“结构洞”资产相比，获得了超额收益。
朱恒源表示，企业经营特别要关注“结构洞”资产的变化。只要通过需求端的S曲线标定渐变、突变和剧变，找到“结构洞”资产，就能够找到在股权市场上对于“结构洞”资产估值的急剧波动，在应对变化时在心中展开一张知识地图。
应对变化的战略管理核心三要点 识变、应变、求变
朱恒源认为，企业对于变化进行战略的管理，核心就是三件事。
第一件事是识变。即通过战略节奏的理论框架，认知变化；
第二件事是应变。企业家应能够在产业变局中，应对变化、适应变化；
第三件事是求变。创业型的企业家，是有能力和机会创造伟大的企业，通过创新，主动制造变化，改变整个行业。
最后，朱恒源教授为大家分享了其多年商业观察的心得和体会。
一、处一隅与谋全局。企业哪怕只是处在产业的某一个价值链环节，也要从整个产业链着眼；
二、唯求变者才能应变。企业应参与到变化的过程中，提前布置资源，等待变化发生，学会与变化为伍；
三、聚焦于用户需求，而非竞争者行为。企业要聚焦于用户的需求。能看到的竞争对手是有限的，以其为参考，竞对者可能会到原有的S曲线上走向衰败，而跟随的企业也会走向衰败；
四、从产品经营到价值链经营。企业应从产品经营转变为整个价值链的经营，综合利用产品市场，资源市场和股权市场多维手段；
五、在变化的时代，战略是涌现出来的、是迭代出来的，而不太可能如传统工业时代稳定的商业环境中被制定出来。企业在隔段时间就要进行战略审计，问三个问题：需求市场中将来会发生什么结构性变化 ？这个结构性变化导致哪里有结构洞？这个结构洞会对企业带来哪些影响？
六、在现代商业世界，企业需要带上如战略节奏理论这类的知识地图、登上直升机先要查看整个行业的变化、再用望远镜查看企业在其中的具体问题。
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