美团管理大考:招 6 万人只是开始

晚点LatePost

发布时间: 06-0915:23科技领域创作者、鲲鹏计划获奖作者

美团即将成为继字节跳动后,又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。

文 | 万珮

采访 | 万珮 向思琦

编辑 | 宋玮

在美团,一名标准的业务线员工画像是怎样的?

他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人,定策略、做方案,眼光要看到三年、五年甚至更长时间,并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此,他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告,并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质,可以忍受很硬的会议室座椅,并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中,因为手速最快而为全部门赢得会议室。

人是组织的产物。和多数互联网大公司一样,美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团,员工们不仅精神上要艰苦奋斗,身体上也要如此。

这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司,上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了,没有食堂,没有健身房,就连最普通的人体工学椅,员工也需要为此排队等待近一年半。

他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉,为了满足业务扩张需求,美团计划在 2021 年新招 6 万人。

美团即将成为继字节跳动后,又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。

不论是年龄、人数,还是业务和组织的复杂度,这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿,它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样,价值观稀释、中层不作为、管理成本激增,老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。

但和前辈不同,这一代企业从来不曾停下来解决问题,他们选择,继续大扩张。

人才军备竞赛

在 2018 年 6 月上市前,美团共有 4.6 万名全职雇员,其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长,2020 年 6 月,雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快,半年后美团员工数膨胀至近 7 万。

《晚点 LatePost》了解到,2021 年初,美团定下新招 6 万人目标,计划在一年内完成。

6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需,服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。

不止是美团优选和快驴,无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段,保证有足够的人是提升战斗力的前提。

据了解,这 6 万人中,美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算,这一年公司还将自然流出 2 万人。

校招是美团今年的招聘重点,一位美团 HR 称,美团计划提高校园招聘比例,同时社会招聘的标准会更严格,相对经验,更看重候选人的潜力。

一位近期从阿里跳槽美团的人士说,他经过了五轮面试才入职美团,而自己不过是一名基层产品经理。

美团有超过 1000 名 HR,其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。

在字节跳动,HR 既负责招聘,也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开,把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。

一位美团人士称,按职能线把招聘和业务分开,方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人,在组织内部把人才打通。

美团人力部门今年还新增战略分析团队,专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是,如何让人才在组织内能够流通,同时保持整体的稳定性。

长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力,也是因为挖人的效率更高。但历史证明,当公司达到一定阶段和体量,人才培养便成为重中之重。

本质是因为,这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才,有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。

在正式工作前,美团员工要经过约 5 天的培训,不仅有集团层面的课程,还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训,培训日最后一天的下午,S-Team(美团最高管理层)人士会来和新员工做交流。

一位字节跳动人士说,和美团不同,字节只有一上午的基本公司文化制度介绍,“而且是在网上进行的。” 他认为,这非常符合字节文化,充满实用主义。

美团人员扩张计划正稳步进行。每周,美团会为新员工举行两场入职培训,一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进,大约在 150 场培训之后,这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场,会被分配到美团散落在全国的各个办公地点,融入这个庞大的商业组织中。

宁愿短期混乱

也绝不放弃机会

公司雇员人数快速增长,多是大并购或是人员结构变化导致。微软收购诺基亚手机业务后直接增加 2.5 万人。阿里巴巴收购饿了么;字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工,这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。

美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并,2015 年 10 月,美团与大众点评合并,人数增加一倍,达到 3.5 万人。

同时美团长期多业务、多支点并行,其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。

2010 年,美团以团购业务起家,4 年后,人员增长到 8000 人;2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务,人员增长到 15000 人;2015年-2016 年,美团与大众点评合并,将重心投入外卖,人员又一次翻番,达到近 4 万人;2015年-2018 年,美团餐饮继续保持稳健投入,重心向新零售、出行和人工智能转移,不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业,还在探索阶段,出行业务在试点数月后,进入全线收缩期,所以这三年,美团人数仅增加万人左右,公司到达 5 万人规模;2018 年到 2020 年上半年,美团没有开辟新的、需要大投入的赛道,人员稳定在 5 万人上下。

美团效仿的是亚马逊,在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中,团购是典型的流量生意,只需要撬动商家和用户两端;外卖稍重,要搭建起覆盖广、效率高的配送体系;2015 年,美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。

美团逐步向更重的线下业务渗透,6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴,这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。

社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意,它不仅需要完备的供应链,还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。

美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到,美团计划自己建仓,并开始把一些城市的外包 BD(地推)转为直营。不到一年时间,美团优选人数目前已超过 6000 人。

同一时间,快驴由重转轻,进入业务扩张期。

美团快驴业务始于 2015 年秋,为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后,美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台,连接餐饮商户和菜品商家。目前,快驴员工也达到几千人。

管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。腾讯从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天,腾讯员工人数也不过 7 万。

但美团、字节跳动等公司想的是, “做出一个新赛道,获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。

美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中在2017年的一次群访中曾说,腾讯永远不会建立第二支销售团队,它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会;美团哪怕让组织短期混乱、人员冗余,但绝不放弃机会。

这些小巨头认为,公司最重要的不是人数总量控制,而是资源(包括人)如何分配,该扩的扩、该控制的控制。

“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下,美团和拼多多等公司将有可能会和沃尔玛一样,不仅控货入仓,还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年,沃尔玛的员工人数达到了 220 万。

美团有 5.7 亿活跃用户,王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话,美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说,社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”,一旦挨过了前期痛苦的基建投入期,“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。

上述人士说,阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户,自己掌握流量和支付,使用第三方来配送,流通变得更有效率;京东前进了一步,开始控货做自营,大建物流做履约。

而美团和拼多多,或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求,也是出于对自身能力的高度自信。

需要扩大的不仅是物理空间

还有文化包容

人员膨胀的直接影响,是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说,今年农历新年之前,办公室还有一些空位。四、五月后,新来了一批校招生,办公室瞬间饱和了。

上述美团员工所在的楼层约有十间会议室,其中两间被征用做了临时工位。一到中午,员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂,你可以在公司的一些角落,包括会议室,发现随处可见的微波炉。

迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼,与此同时,他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”

不仅是员工,美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了,我们还能抱怨什么呢?” 一位美团的老员工说。

一位美团人士曾举例,几年前她参加高管会,午餐时间,一位高级副总裁接了个电话,外卖到了,通知下去取。这名副总裁下楼了,一会儿拎上来一个盒饭。很快,几名高管都接到了电话,陆陆续续都跑下楼取外卖。

一位新员工在入职第一天感冒了,他才发现美团办公室并不提供抽纸,“甩着大鼻涕”和前台借纸,还被拒绝了。2020年末,字节跳动也调整了员工的纸巾供应,由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。

一位从某一线大厂离职加入美团的人士说,他的上一份工作,配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”

公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备,一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜,如美团、快手、拼多多。

公司扩张太快,行政部门效率没有跟上,但另一方面原因,是来自公司最高层的态度。

“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦,因为卫生间紧缺,员工在小便池里大便引发争议。但他认为,这对公司形象并没有造成太大损害,“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”

美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”,以树立公司勤俭朴素的公众形象。

据了解,美团行政部门曾在一次会议上提议,是否要大批量采购工学椅,当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。

创业初期,美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说,行政部门会默认 CEO 不认同采购,默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。

“没人敢去挑战,怕被老板 diss。” 直到 2020 年,美团联合创始人穆荣均负责人力,工学椅采购才重新被提上议程。

以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖,做事讲究方法、逻辑,对自己高标准,也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说,公司缺乏一种自上而下的精神鼓励,作为中层员工,他们会害怕被老板的高标准给打败。

公司在创业期形成某些品质和基因,在公司取得一定成功之后,这些方法被总结成了方法论,一些品质便形成了价值观。

但随着公司变大,某些认知不能被很好坚持,某些认知又容易被过度强化。

一位刚加入美团不久的人士称,美团从上至下都反感向上管理。但她认为,没有管理就不存在对齐,“向上管理也是打工人生活的一部分,” 她疑惑,过度警惕真的有必要吗?

线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎,需要反复论证。从工学椅采购,到要不要开展一个新业务。

一位员工说,即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情,都需要给三层老板证明业务价值,否则功能产品就不给策略产品做入口。

至于人力部门,他们顾虑的可能是,如果采购工学椅,是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助?——CEO 或许并不是这么想的,但员工是这么默认的。

一位观察者称,很多公司创始人一毕业就创业,没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么,也并不试图理解。

美团业务多元,既需要管理精英,也要管理几百万的外卖骑手,又经历过两次合并,这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容,周围都是来自不同公司、不同行业的人。

美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了,并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人,只是物理空间上的扩张还远远不够。

王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述,大零售,是指美团一直做的是零售,只不过现在正从服务零售到实物零售;大胸怀,公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对,而是本身就应该有更大的胸怀。大格局,不是说自己的格局很大,而是要看到比你更大的事物。

当对手比你更新更快更极端

关于美团为何在过去的几场大战中获胜,有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出,有人认为是组织能力的溢出,也有人说,本质是因为对手并不强。

美团一位管理层人士是这么回答的,“我们只是试图做的比平均水平高一点。”

一位投资人曾评价,美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司,而尊重常识和规律的公司是很少的。同时,在此基础之上,美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。

以商分为例,美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一,目前美团商分团队超过 1500 人,是中国互联网公司中规模最大的商分团队。

美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段,商分会先行探索试点、小成本看模式,跑通后再抽身;业务成熟后,商分的作用是常规的经营会议组织,对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块,经典商分线保持初衷,行业研究应对赛道机会,数据治理线搭基建。

上述美团人士总结,美团相信 benchmark(对标),而商分的作用之一,是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息,然后业务部门用来模仿、拆解,做对标。最终形成一个学习体系。

美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说,在商业竞争中,判断市场体量很重要但非常难,误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。

“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着,且年增长率 200%,这说明需求非常强烈。” 王慧文说,他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。

他说,美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现,竞争对手总会犯下显而易见的错误,给他们留出机会。比如,饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。

王慧文总结,创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养,就是靠正确的学习、实践、复盘。

在具体的战术层面,如何有效补贴,如何精细化运营,甚至如何与阿里、腾讯打交道,美团都有自己的方法论。

用这套方法去对战年轻、毫无经验的创业公司和老牌的传统互联网公司,或许并非难事。

但任何方法和系统都有局限性,即便是一个被正确设计和建造的系统,也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化,新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国,还需要面临新的政策、新的舆论环境。

就像多数人不曾预料到,在美团的核心战场——本地生活领域,今年会迎来两家非常强大的对手——抖音和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中,A类是供给和履约在线上,典型是腾讯、字节;B类是供给和履约在线下,如美团、阿里。不同类别,相应塑造了不同企业的核心能力。过去,美团的战场主要是在B类,而今天,A类和B类企业也互相开战了。

一位互联网从业者在近期撰文写道,“为了让系统适应新环境,维护者不得不给系统打一系列补丁,有些补丁可以完美嵌入到旧系统里,但更多会像膏药一样贴在哪里,每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率,随着膏药越贴越多,系统越来越臃肿。”

美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战,拼多多之于美团,或许就是那个更年轻,也更轻的系统,同时因为被执行得更极端而更为可怕。

同样是判断市场规模大小,外卖之战中,美团根据现有行业体量和增速不断拟合,更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中,拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认,现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。

“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。

入场社区团购,拼多多没有做大规模论证,创始人看准了,即便所有人反对都要做。开城前,拼多多不做调研,边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前,内部试运行过半年多类似社区团购的模式。

在拼多多几乎全员 “996”,多数员工每月工作 300 小时,极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。

拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方,而美团依赖于总部的超级大脑,再层层传递下来,以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜,这让多多买菜在后期有了回调时间。

一位投资人曾总结两者区别,拼多多做一道菜,会找优秀的厨师,尽快把它做出来,KPI 就是衡量菜好不好吃;美团是 “科学家做烹饪”,强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来,形成最优流程,确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。

拼多多只有 6000 多人,不足美团的八分之一。管理更为扁平,“最高层做决策,中间层拆解,其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观,员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。

拼多多选择在急速增长下忽视组织问题,但组织问题不会自己消失,长久以往,则积重难返。即使再高效简单的系统,也会运转变慢、效率降低。

从件单量和开城数量来看,目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈,据了解,多多买菜今年的重点目标就是,在全国70%的城市件单量超过美团。

而美团优选的策略是,短期抗住,长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。

美团善于把握不变的事物和规律,而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是,管你是不是长期有耐心,我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。

美团 2018 年 9 月上市,拼多多 2018 年 7 月上市,目前一家市值 2400 亿美元,一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由,无心恋战;而拼多多通过延长期权锁定期,牢牢绑定员工,“以维持创业公司的状态”,很残酷,但很有效。

一位互联网资深从业者称,从情感上,他更希望美团赢,因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上,他购买了拼多多的股票。

王慧文在清华大学的产品课中分享,2013 年时,对于要不要进入外卖市场,当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后,他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定,即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意,以及这个市场不会只剩下一家。

社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输,但能不能成为绝对的市场第一,无人知晓。今日美团,比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验,同时粮草充足,但它也更为臃肿,对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看,他们应对乏力。

这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 万人,只是开始。

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