马化腾曾在一本书的序言中，这样说道：2008年初，腾讯正处在快速发展的时期，我有幸结识杨教授，并在杨教授的协助下提升了腾讯的组织能力。在我心中，他不仅是一位学者，更是一位世界级的企业实战教练。
话语中的杨教授正是以“杨三角”理论著称的杨国安教授，而这段序言的出处正是来自他的著作《组织能力的杨三角》。
虽然如今杨国安卸去了腾讯高参的职位，但是曾经在腾讯，杨国安是一个独特的存在，没有人知道他是谁。
可每隔一年，腾讯的上万员工的考察数据，最终都流入腾讯滨海大厦40层的一间办公室。杨国安就坐在那里。
1、企业成功 = 战略 x 组织能力
回想2006年，当他第一次来腾讯讲课时，这间会议室里许多人还是中层干部，个个都很年轻。但公司却火箭般飞升，不出几年，大楼里就塞进了好几千人。
面对团队不断扩大，他们显得有点儿焦虑，询问杨国安：
如何避免人才断层？
队伍要怎么凝聚？
战斗力怎么保证？
怎么能让干部们不至于掉队？
2009年6月，包括马化腾在内的高管们聚集到香港的一个小包厢内，开了一场特殊的“总办会”。杨国安准备了一支小花在圆桌上依次传递，接到花的高管，被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。
按照杨国安的流程设计，马化腾先开了口。他坦诚自己的焦虑，内容和产业互联网两个战场面临着挑战，而组织架构正在成为掣肘。
当大家在对组织架构进行梳理的时候，高管们竟然震惊的发现，腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的不到10人。
经过一番畅所欲言的讨论，大家得出了一个最终的诊断结果：腾讯不是伤风感冒，而是需要进行重大的梳理。
紧接着，高管和中干也提出了自己的方案，杨国安归后，提出改革需要解决的三大问题：赛道、架构、管理。于是，腾讯花了一个月的时间确认了一次组织架构升级 。
通过这次升级，腾讯重新梳理了赛道：
消费互联网和产业互联网两张网，成立了to B业务统一对外窗口的CSIG（云与智慧产业事业群），新增了PCG（平台与内容事业群），技术委员会等等架构，并成立了一些项目小组。
这也就是腾讯的“930变革”！
整场变革，都是围绕着杨国安的一个重要理论模型展开的，也就是：企业的持续成功=战略 x 组织能力。
变革解决的核心问题就3个：一是会不会；二是愿不愿意；第三允不允许？
“会不会”，就是人才上是否具备to B相应知识、技能和素质；
“愿不愿意”，既涉及到文化价值观和使命感，比如经营理念从用户导向变成了客户导向，也有激励模式的变化；
“允不允许”，是指to B业务从研发、产品、解决方案、渠道等流程链条很长，都需要自己搭建。
这样一套变革的理念和方法论，站在今天回看，无疑对腾讯在互联网时代的发展以及组织能力的提升，发挥了巨大的作用，并且不仅仅是腾讯需要坚持的，也是这个时代的趋势。
2、企业应用“杨三角”
要重点解决的三大问题
作为企业的管理者，如何应用“杨三角”理论进行组织建设，提高团队战斗力？那就是要重点解决“愿意不愿”、“会不会”、“许不许”的问题！
1）“愿不愿”解决的是员工的意愿问题，本质上取决于企业的文化和激励制度。
对于管理者来说，只有通过文化和激励制度第一步先解决这个问题，才能让一群发发自内心的愿意干一件事，否则每天“上班如上坟”，这样的团队，这样的组织自然也没什么战斗力可言。
2）“能不能”解决的是知识结构的问题，本质上取决于企业的培训和赋能。
一个人光愿意干一件事只是迈出了第一步，想要干成，还要能够干。如何让员工具备实现目标的能力，这就取决于HR部门的培训团队，是不是给整个组织进行了充分的赋能。
对于HR来说，什么样的人才是企业需要的？公司目前的人才储备能否满足业务的需求？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?这些都是让员工能够胜任工作所必须考虑的问题。
3）“许不许”解决的战略目标实现的土壤问题，本质上取决于公司内部氛围与政治环境。
员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
否则公司只会陷入一边想让员工好好工作，一边员工却不能好好工作的矛盾中。
比如，领导开会接到公司的一个新任务，回来立马召集团队成员讨论了几个小时。但很可能的是，你打乱大家的工作节奏，大家晚上不得不加班把工作补上。
有时候，也许写一个邮件，把任务分解清楚发下去，就足够了。一个团队领导，决定了一个团队的工作方式。
所以如何有效的治理员工？如何设计支持公司战略的组织架构?如何简化和标准化公司的关键业务流程等等，这些都是要考虑和改进的问题。
想要成功的提升组织能力，团队的战斗力，“杨三角”理论中的三个支柱缺一的不可，并且这三个支柱一定要协调发展，没有短板，只有这样，这三根支柱才能与企业所需要的组织能力协调一致。
3、如何运用“杨三角”理论
打造组织能力
“杨三角”理论帮助腾讯塑造了一支强大的团队，但是对于很多管理者来说，可能有一个疑惑就是：
“杨三角理论虽好。但是我是小公司，我也不是CEO，只是带几个人的团队，我再怎么应用也成不了第二个腾讯，它对我有什么用？”
不管你公司规模大小、团队人数的多少，在组织建设上，“杨三角”理论都非大材小用，每一位管理者、每一家企业都能从中取其精华。
首先，“杨三角”理论提供了一个一致的团队管理框架；
不管你是带多少人的团队，只要你想提高团队的战斗力，或者团队本身出现问题时，都可以按照这套理论进行自查：
第一，公司的战略方向与目标是什么？
第二，要有效执行这些战略，什么是关键的组织能力？
第三，目前这些关键组织能力具备情况如何？哪支柱最弱？
不管是大公司还是小公司，所要解决的核心问题本质上是一样的，所以只要在一个合适的框架内思考问题，必然能够找出最优解。
与此同时，即便是同样对“杨三角”理论的应用，每家公司也会根据自己的情况进行调整。（如下图）
（迈瑞和丽嘉两家公司对“杨三角”理论的应用）
所以，既不能盲目拒绝，更不能一味照抄照搬。
整个“杨三角”理论，一切围绕战略展开的。所以需要根据业务特性和战略方向的不同而做相应的调整。
即使同样的公司，同样的业务，随着不同的阶段，竞争环境不同，公司战略也会不同，组织能力需要定期调整。
其次，“杨三角”理论告诉我们，组织建设能否成功，需要这三群人共同努力；
理论的关键在于能否落地，而在“杨三角”理论中，这三群人缺一不可：
第一，公司的CEO。
是否重视组织能力建设？组织能力建设最关键的推动力一定是CEO，CEO不关注全部白谈。
第二，人力资源部门。
人力资源部门是组织管理决策能不能落地的关键部门，如何解决员工能不能的问题，以及企业的文化和氛围建设，都与其密不可分。
第三，直线管理者。
直线管理者直接关系着“杨三角”理论中三个问题解决的好坏，并且对团队成员产生最直接的影响。
基于这两点，不管组织大小，只有找对思路、找对人，才能将组织建设真正的最初成效，打造一支强大的团队。
想要获得组织的持续发展，就要不断进行变革。
但对于管理者而言，身处变革的洪流之中，难免会有恐惧和彷徨，只有抓住了重点，才不会在洪流中原地转圈，直至被吞没！
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