从草莽化到公司化运营，创办12年的金芭蕾如何获得上市公司投资？
睿艺RayeeACE2021-03-23 15:14
全国从事舞蹈培训的企业有多少？根据天眼查数据显示，截至2020年7月，我国有10万家舞蹈培训相关类的企业。舞蹈相关企业数量(全部企业状态)自2013年起骤然攀升，2014年企业注册增速高达49.27%，为历史最高，之后增速逐渐放缓。2019年，我国全年注册近2.6万家相关企业，为历年新增最多。
这其中，少儿类舞蹈培训机构占到总数的60%以上。
注册数量暴增体现的是对舞蹈培训行业的看好。
睿艺在2017年、2018年、2019年连续3年的消费者素质教育消费调查报告显示，舞蹈培训始终位于现代家长意向报名的前三。
市场有需求，政策也在推动。2019年7月8日中共中央、国务院发布《关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》，提出五育并举的发展目标，其中美育方面注重发展艺术教育课程。
供给端同样在经历着剧变，尤其是在疫情的催化作用下，不少从业者认为少儿舞蹈行业已经进入了头部品牌红利期和行业整合期。
作为成立12年的舞蹈培训品牌，金芭蕾舞蹈目前在全国拥有35家直营校，所授课老师均为全国各大专业院校舞蹈专业毕业的全职教师，在扛过疫情后很快就与碧桂园旗下美股教育上市公司博实乐达成投资协议。
全国舞蹈培训机构众多，为何博实乐青睐于金芭蕾舞蹈？12年的发展历程，经历了哪些重要的节点？少儿舞蹈培训行业未来发展趋势如何？
01从工作室模式到连锁品牌机构，从草莽化到公司化的迭代路径
在金芭蕾成立的2009年，中国舞蹈培训行业经营以工作室模式为主，当时专注芭蕾舞的教学机构较少，而金芭蕾的创始人是专业背景出身的芭蕾舞教师芭蕾舞老师。供给的稀缺性和创始人在芭蕾舞的专业度让众多家长愿意把孩子送来参加芭蕾舞培训。
在初期发展中，金芭蕾注重教研并满足家长最渴求的需求，金芭蕾在家长圈中口碑越来越好，知名度越来越高。“当时我们在今天的中山公园开校区，但是有很多家长是从杨浦、宝山、浦东去上课。”路程太远，时间太长，越来越多的家长询问能不能在杨浦或者人民广场新开校。
创始期的每一步都稳健向前，金芭蕾的校区从1家校区扩张到3家校区。到2016年时，金芭蕾拥有7家直营校。
这7年来秉持低头做事的精神，专心做教学教研，扩张则处于被动状态。7家校区的金芭蕾今时不同往日，在上海当地拥有一定知名度和影响力，几十名员工、上千名学员的量级对企业管理、运营、教学都提出了更高的要求。
“当时我们问自己一个问题：金芭蕾的未来应该如何发展？”接受采访的金芭蕾CEO罗智明对睿艺说道，“因为早期创业团队的一两杆枪，面对7家校区，无论是从运营能力还是知识层面上来讲，感觉上都有一些吃力。”
金芭蕾随后做出了两个重要决定：1、请专业团队进行消费者市场调查。目的是了解学员家长以及目标客户群体心目中，选择舞蹈培训时的关注点，比如希望得到什么样的教学和服务；2、引进人才，进行自我升级，向正规化和规范化迈进，实现公司化运营。2017 年金芭蕾将目光瞄准了新零售行业。因为新零售的运作逻辑和舞蹈培训行业有相似性，而且新零售行业发展多年，人才资源足够。
作为公司化运营的第一步，金芭蕾团队先确定了公司的使命、价值观。核心的使命是用爱和专业，通过致力于推进芭蕾舞蹈在中国的普及，把优雅、自信、健康带给孩子。
事实上，对核心使命的解读，决定着公司业务边界，也体现了高管团队对公司业务的理解程度。
罗智明对睿艺解释道：这个使命有两个关键点，第一个关键点是定义了这家公司要做什么。当时同行中很多都在从单一品类扩张到其他品类，比如从舞蹈扩张到画画。金芭蕾面临的一个选择是，是不是要增加其他舞种，拓展延伸到其他市场。
“审视当下、寄望未来，使命就是推进芭蕾舞教育在中国普及，业务就要聚焦使命展开，只做芭蕾舞。”
第二个关键点，怎么做？定义了业务的两个抓手，这两个抓手也是来自于对市场、对消费者的调查。因为家长投了钱、花了时间，希望获得是符合这些投入的教育和服务。影响家长满意度的因素包括了校区环境、人员教学和服务。
爱和专业是金芭蕾提供的服务，也是金芭蕾业务的两个抓手。具体到实操层面，专业就是不断去升级、打磨教学的产品和教学质量，满足家长对内容的高品质要求。爱，作为描述感受的字，要落实到校区日常，就是运维过程中用系统化标准化的方式保证客户在不同校区感受统一性。之所以不做加盟是为了保证品控。所以金芭蕾开始着力打造标准化运营系统。
优雅、自信、健康则是交付给学员的结果。优雅的气质是所有家长希望学习芭蕾舞后孩子外在改变；自信则是一种由内而外的品质，尤其是舞蹈类会去表演，对塑造学员自信有很大帮助；健康，则是在这个年龄段家长对孩子的主要诉求，开心、健康就好。
同时期，金芭蕾舞蹈确定了2017年、2018年、2019年三年的战略目标：异地扩张。
这是金芭蕾从草莽时期开始向公司化发展的一个重要蜕变。金芭蕾从2017年开始扩张到南京、武汉、成都、杭州。因为“这个品牌定位是成为一个在全国很多重要的区域市场都有影响力的品牌。”
聚焦儿童芭蕾舞培训后，围绕着两个业务抓手持续努力，金芭蕾逐渐构建起来自身两大核心竞争力：专业教学和运营管理。
专业教学有4个板块组成：
第一板块，是教研教学。由全职研发团队和外部专家比如上海舞蹈学院教授组成教研组，进行线上线下课程课件、课程教学的辅助工具、教学音乐的研发，目标是可持续迭代的产品，满足家长不断变化的需求。目前金芭蕾的课程研发已经下沉到2.5岁的亲子舞蹈课，完整的课程体系则覆盖2.5岁-15岁儿童、成人不同年龄的用户需求。
第二板块，是师资培训体系。金芭蕾全国在职老师100多人，这些老师过往有各种经历，或从舞蹈院校毕业，或是舞蹈演员退役。会跳，不代表会教。所有新人教师入职均会参加3周封闭式培训，学习包括教育教学法、家校互动方法等内容。除了新入职教师，在职教师定期举行回炉培训，目的是能够不断的提升教学的能力。
第三板块，是教学管理。如何确保教师教学的质量？如何让好教师获得认可和奖励？如何发现教学存在的问题并加以改正？教学管理主要解决这些问题。这个版块也与教师KPI、薪资挂钩。不同水平的教师，考核结果不同，收入也会有明显差异。一套对老师 KPI考核的评定方式和一套合理化的薪资评定架构，为教学管理落地做保驾护航。除此之外，还有日常性教学管理，保证日常考评如何去做。
第四板块，是成果交付。这是金芭蕾在日常管理过程中非常重视的部分。不同家长对孩子的学习效果期望不同，有的希望去考级，有的希望能够被发掘被培养，金芭蕾平时要组织各种活动和机会，家长能看到自己孩子的成长和进步，教学的的结果能够呈现。
运营管理则是由“2+1”结构支撑：
第一个是岗位和运营流程的标准化。制定不同岗位的工作内容、KPI考核标准，以及落地时的标准化动作和流程。
第二个是系统化、数据化。金芭蕾从2017年开始全面的系统化打造，成立专门的数据分析部门。系统化改造的一个好处是，所有决策数据化，基于数据做决策，提高了管理效率。比如，学校运营有不同环节，每个环节都有数据实时看到。每个学校的学员出勤率、续费率。
金芭蕾将所有师训的资料、流程都进行了标准化制定，实现了全国统一培训、排课、分享，更高效地利用好“晚上及周末”等有效时间；老师上课的过程也会录制成视频同步至云端服务器，供课后监课小组逐一排查把控教学质量，解决课上“黑匣子”问题。
在艺术培训机构中，将数据化管理深入到每个细节，足以看到金芭蕾未来系统化和数据化的决心。
另外的“1”是指，金芭蕾重视公司人才梯队搭建。未来想要管理好几十家、上百家的校区，需要优质的管理团队去实施，去落地。既从内部培养，也会从外部引进。
值得一提的是，芭蕾的核心管理团队皆出自世界 500 强企业，除首席艺术总监 15 年一直深耕芭蕾舞教育领域外，包含罗智明在内的其余核心高管均拥有十年以上的消费品及零售行业市场管理、企业运营、品牌营销、商业兼并购等不同维度的经验。
02疫情成为了金芭蕾发展的“助力器”
在2019年底顺利完成先前的3年战略目标后，金芭蕾雄心壮志筹划准备未来三年继续大展宏图。
然而，所有人都不愿回首的疫情在2020年1月来了。
“这是一个非常大挑战，谁也没想到2020年有疫情，谁也没想到疫情的影响这么大。这不是黑天鹅事件，这是灰犀牛事件。”在罗智明看来。
疫情的到来让经历了快速扩张的金芭蕾不得不停下来，甚至正常运作面临着非常高的挑战，“因为那个时候没有办法营业，能做的就是保持与家长的联系、去维护公司的员工，想尽一切办法让公司度过寒冬。”
围绕着上述事项，金芭蕾把学员放到了首位，考虑不能营业的情况下，如何能够继续给学员服务。“就怕学员恐慌，影响对机构的信心和口碑。”当即决定向所有学员开放四个月免费的线上教学课程。
“其实线上教学在2019年下半年就开始筹划，当时虽然市场上有很多的线上教学产品，但是没有想清楚舞蹈怎么做线上教学。”罗智明对睿艺表示。
金芭蕾还试图通过双师教学的方式去解决，但是成本反而更高，教学质量没有想象中好。
在这个时期后，金芭蕾舞蹈开始深度思考：未来要解决的痛点不在于是不是线上教学，而是在一个时间段之内获得想学东西，那么这些它是要通过一定数量的练习，尤其艺术类，需要经过量的累积过程。小孩子一周学习1~2次，回家辅助学习2~3次。
因此，金芭蕾将线下教学和课后练习分别进行定义，其中线下场景教学是教师手把手教学和指导，课后练习定义为更为贴合用户需要的具备AI评测能力的课后辅助教学。
将线上线下相结合的 OMO 模式更为贴合用户需求，真正成为了探索重点，一般来说，OMO可线上化的环节主要包括招生、教学、课后练习、交付成果四个场景，但是舞蹈教学的纯线上化教学挑战最大。同时，舞蹈培训一定需要高频次的训练量堆积和集训才可能快速提升水平。
因此金芭蕾构建的 OMO 模式是让孩子一周之内在线下学习 1-2 次，回家后通过线上复习 2-3 次，以此来巩固舞蹈训练的频次；金芭蕾目前已打造完成数千节课后辅助练习课程，帮助学生更好地复习与保持学习兴趣。
课后练习环节的问题是，家长并不知道什么时候、如何纠正孩子的行为？金芭蕾已打磨开发出真正属于舞蹈场景的AI 自适应反馈系统，让家长实时了解孩子练习过程中“腿是否伸直、是否溜肩”等问题；此外，金芭蕾已开展研发 AI 人脸识别技术，实现全智能化签到，简化学员到校流程，减轻运营人员的工作量。
这样做有效的把线上线下学习完成闭环。
借助这一阶段的探索和思考，金芭蕾积累了关于OMO的大量认知，也累积大量线上教学的心得。
内部管理上来讲，金芭蕾抓住疫情期间的时间，跟员工进行充分交流，提升内部的凝聚力的同时，也解决以往快速扩张过程中累计了一些问题。
解决完OMO教学的“近忧”，金芭蕾高管团队的“远虑”是：如果疫情再来一次怎么办？如果想要持续发展，融资和资本化是必须考虑的一个选择。
03快速获得投资的背后：对素质教育的看好和战略的深度协同
在睿艺看来，疫情的到来，洗去了行业泡沫，让众多投资人看清了培训行业各家企业的底裤和实力，帮助投资人做了筛选。
金芭蕾从开始接触博实乐，到达成投资协议，前后不到半年。
选择和博实乐达成股权战略投资的背后，首先是金芭蕾的合规性和系统化数据化打动了博实乐。合规性让金芭蕾以后面临的潜在风险变少，数据化系统化则让金芭蕾的运营模型有据可依。更高层面则是双方在产业链上下游延伸、协同的一次合作双赢。
政策的推动及市场接受度提升的双重作用下，2019 年起整个素质教育市场开始进入了消费向好的快车道发展周期，编程、在线美术、钢琴陪练等细分赛道都开始崭露头角。博实乐看中了这一苗头，现阶段有意完善其在素质教育领域上的业务布局。
博实乐业务涵盖四大板块，包括国内 K12 教育、海外 K12 教育、辅助教育和教育科技。其中辅助教育板块下拥有学科素质培训、游研学营地、留学服务业务。而金芭蕾除了面向少儿的芭蕾舞主修课外，还拥有海外交流夏令营、国际大赛、考级、专业化培养方向等多条业务线，与博实乐的辅助教育板块面向人群和产品属性可协同性较高。
对金芭蕾来说，历经了舞蹈培训市场草莽化时期后，如今需要构建品牌信任度，占领细分领域更大的市场份额。而博实乐是纽交所上市品牌，拥有雄厚的资源和实力，可以为金芭蕾提供品牌背书和资源支持；同时，博实乐的前瞻经验也可以为金芭蕾快速注入运营能力。
“未来双方会在战略上构建形成素质教育领域生态圈，例如用户、市场、产品、系统资源都可以共享，达到 1+1＞2 的效果。”罗智明表示。只是，素质教育每一个细分赛道在运营层面都有差异，双方在具体合作时还需要更多沟通和磨合。
对于获得的投资资金，罗智明透露，一部分会用在整个产品的升级研发，另一部分会用在系统升级，包括AI研发和打造。第三部分用于全国各地扩张。第四部分会用在立体化品牌的打造。
04舞蹈行业未来发展趋势是什么？
罗智明认为，当下素质教育赛道正处在“群雄逐鹿”的阶段，随着教育行业规范政策的落地和疫情的影响，市场迎来新一轮的洗牌。适应市场变化的企业继续做大做强，一些中腰部企业或逐步被淘汰出局。
什么样的品牌能够跑出来？一是产品体系完备、质量足够优质，让用户保持长期稳定的喜爱度，可以经受住时间的考验的品牌；二是拥有系统化、数据化支撑下的标准化运营能力；三是随着疫情过后家长对品牌认知的提升，立体性品牌化的传播效应越来越显著。
对于未来少儿舞蹈行业的发展趋势预测，罗智明认为：1、未来3~5年全国会出现大概3家到5家的头部品牌。这个行业逐渐两极分化，腰部品牌应该会在过程中会逐渐消失，原因在于一方面是经营或者管理瓶颈难以突破，另一方面会大鱼吃小鱼。2、走向资本化。伴随着成规模企业的出现，或自身并购其他同类，或被上市公司并购，或者完成产业链上下游布局，业务从辅导培训到艺考、最后到演出，形成一个闭环。
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