一亿中流刘海峰：重构边界开启企业连横合纵新时代
一亿中流2020-09-21 19:43
9月5日，第六届水木论坛在杭州举行，一亿中流董事长刘海峰以《重构边界，扩展市场的ABCGPS模型》为主题，发表演讲。以下内容为刘海峰演讲内容的节选。
当前经济处于普遍的大整合，大混战的时代，获得更多的市场份额和筹码，是每一个企业家的第一要务。但有些行业天然就是一个小的行业，所以这就考验我们每个创始人，在精准地服务现有的力量群体的时候，能不能及时扩大自己的边界，所以今天我分享的一个主题是边界感，如何在围绕我们的目标客户，不断地拓展我的边界的同时，打开更多的服务空间，让公司的规模和体量上一个新的台阶，我觉得这是每个创始人非常重要的使命和职责，否则很多公司天然永远长不大。如何去拓展自己更新的生存空间，找到公司的战略，这个重构边界的模型，我把它叫做ABCGPS模型。这个模型中ABCGPS分别代表六个方向，作为一个创始人应该怎么找到客户？找到创新性？
一、To Agent社交 社群 多层分销形式
第一个方向叫toA化，什么叫toA化？就是把目标客户定位为行业中具有影响力的人，我们会发现这种影响力，在商业领域无处不在。
比方说网红，社交电商，你会发现这些在社群里面或消费里面有极强影响力的人，他就是一个KOL，那一个品牌想卖产品也简单，就是找到具有消费者影响力的A端，找到100个人，把这些人打穿了，你就获得了10万个影响力了。
当然这个时候你的公司战略一定要非常清晰，叫toA型战略。
toA型战略，不是去伺候终端的C怎么想，而是要想明白A是怎么想的，A在哪？谁在你的行业里面有真正的社群影响力，他未必是你的渠道商，但他有极强的行业的影响力，这个影响力能够帮你的产品迅速在一个圈子里面扩张，那toA就是一个企业的很重要的营销战略。
要想击穿A端，就要了解A端的真实想法。
A端对自己的羽毛是非常珍视的，因为A端是靠长久的信任和信用积累出来的用户，所以你千万不要想当然地说，你就帮我卖吧，你能得到什么好处，这样的话，你没有抓住他最重要的核心，赚钱还是第二位，最重要的是，要不断地加强他对身边群体的公信力的预判。
二、To Business &To Customer 民企 国企 大企 小企 幼青中老 贫中富
toB和toC战略，这个是大家最常用的，但我想跟各位讲的是什么？toB和toC绝对不是你想象中的只做toB或者toC，如果这样的话，非常容易陷入到一个思维的死循环。
比方说我举个最简单的例子，晨光文具，最早之前，你会发现原来在文具这个的行业里面，所有的文具公司的卖法都是一样，都是toC型卖法，在学校门口或者商场的底商里面开一个小店铺，这是传统的toC型的卖法。
很早的时候，有主播通过终端加盟连锁渠道的方式直接卖给消费者，这时候反应过来的就晨光，他意识到消费者购买的行为，未来未必会把它当做一种必须购买行为，咱们小时候应该都对自己的笔很珍视，笔要是断了，或者丢了，会很心疼，今天大家不会这么想，你完全不会想昨天用的那个笔去哪儿了？因为它已经成为了一种办公必有的消耗品。
晨光意识到未来的消费者购买行为会发生偏移，所以最先开始从toC打到toB，就是购买办公文具的行为不再是个人化行为，未来有可能是大型的机构化行为。
这个时候晨光就及时调整了自己的战略，从toC化变到toB化，这时候晨光的广告语变成了：“公司办公用具的系统经销商”。
所以它最先打入了央企市场，就以中央集采，分发给各级子公司。央企需要办公用品都在晨光购买，晨光去渠道化，直接把产品用成本价，卖给以中央集采的公司去使用，去调用，对于央企来说，这样能极大节省易耗品的成本。
随着这样的一种浪潮下来，最终在文具市场里面活下来的就只有这一家toB型企业。
所以toB和toC的不能说一辈子，就想到我天然地盖个章，我就toB了或者我就toC了，消费者的购买行为天然在位移，你要及时去捕捉位移的下一站在哪了。
三、To Government政府、央企、地方国资
如果在ABC中你还找不到市场，那第四个市场就是toG。什么叫to G市场？
to G市场就是政府端口，大家一定要注重政府端的力量。
政府已经成为了全中国最大的“买手”，政府每年要在各个领域花掉25万亿。
事实上我们所有人都有服务政府的机会，甚至你在未来一定有接触到服务政府的机会，企业家们不要把它只当做一个订单去看待，要去思索如何通过服务一个地方政府，变成服务更多的地方政府，政府要通过很多的社会服务单位来采买，所以如果忽视G端的力量，你会发现你就少了一个扩大边界的方法。
政府包含什么？地方政府、行政机关、央企、地方国资…全都是政府，而且它都代表政府意志，而他们的属性都有一点，就是都为了支持基础的经济发展，所以政府支持属性比较大。
我们一亿中流商学院里面有个企业，他原来做急救包，在公共场所要安放的急救包，里面有一些起搏器、呼吸机等，他一直找不到客户，他说应该给公交和地铁公司卖，地铁公司说这没什么必要，要给商场卖，商场也说没什么必要，虽然没值多少钱，但总觉得没有必要，因为这个事情发生是小概率事件，所以大家都不会很重视。
之后他调整了思路，他说这种小概率会发生的行为，对一些商铺和企业来说很难有什么影响，大家都会选择性失忆，真正发生了又会后悔，但对于政府而言，他追求的很简单，不是经济效益，他追求的是社会民生，所以哪怕是十万分之一、百万分之一发生的概率事件，也要买，所以他成功击穿了政府市场，一下子就攻下了四个城市，开始拓展到全国去，一个个地方的政府作为标配，开始把这些急救包放到市场上，所以toG化也有很大的市场。
四、To Partner 同行、上下游、跨界、人才
如果你ABCG都找不到市场，有可能你的市场在toP。
要TO P，P端也可能是你的客户，什么意思？就是你的同行伙伴就是你的客户。
假设你拥有了行业里面的某个相对稀缺的能力，比方说，我的产业价值全在行业领先位置，那你有两种选择，第一种选择，就悄悄的自己把它当做一种核心力量；
当然你还有第二种选择，就是把这样一种产业价值，开放出来，服务全行业，你可以问你的竞争对手和同行？你们愿不愿意从我这购买服务？如果愿意，我只加价五个点，就把这个资源开放给全行业，那很可能你会变成什么？由跟全行业同行做竞争的一种态势，变成了服务同行的一种服务态势。
因为你发现，服务某个行业，做这个行业的服务商，往往都是掌握了这个行业的稀缺资源，跳上去，成了这个行业的服务商。
像这种案例非常多，比如说IBM。华为是他竞争对手，是吧？某种意义上并不是。但从另外一个角度来讲的话，IBM自己学会了如何管理一个庞大的研发体系和机构，他后来把那个研发体系当做成了一种咨询产品，叫IBM咨询，用IBM咨询收了华为、GE，这是不是一种思路？
五、To Shareholder战略型、财务型、业务型
第六种客户叫股东级客户，股东有可能就是你的客户，甚至是唯一客户。
举个简单的例子，餐饮店桌子上的二维火，去点菜扫一扫，就可以跳出来点菜，是不是？
他有没有问你收一块钱？他问餐饮店收钱了吗？都没有，他问谁收钱？他就是在餐饮这个赛道里面的支付产品，叫基础设施，所以他最后付费的对象只能像腾讯和阿里这样的巨头，他们是唯一的买单者。
因为最后你扫这个二维码，到底用支付宝来付，还是用微信来付，这个就很关键，这个是背后撬动的金融，能理解吧？这就是基础设施型企业，它天然的股东就是他唯一的服务对象，这种公司不会死，会发展的很好。因为它有巨量级的股东成为它的持续的支持者。
如果这六种象限你都考虑到了，那你的产业发展就没有盲区了，所以你发现一个企业家如何定义你的边界，首先战略就完全不一样，有些定义成P+C，有些人说B+C，有些人说A+B，它的战略延展空间完全不一样，当我的空间和边界不一样的时候，我的打法都不同，只有这套思维和方法论能够明确，你才会发现，到处都是商机，关键是要不设边界，打破空间。
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