“带人太累了，还不如自己干！”下属做事总犯错，是对领导的考验
悦读有故事2020-06-23 23:47
马上端午节了，中午接到朋友的电话，说约着聚一聚。我问他理由，他说：
我辞职了，请大家吃个饭。
这让我有点意外。
记得刚入职这家公司的时候，他可是踌躇满志，对工作充满了热情和期待，半年前还升职了业务主管呢，带着6个人的小团队，既有明确的目标，由有可以参考的规划，加上他自己的专业程度，做起来应该不难才是。
没想到他说：这些都不是问题，问题是，下属总是犯一些低级错误，这些小疏漏说大不大，不至于触碰公司规定的红学，但说小又不小，总是需要“二次返工”，感觉心累。
这么一来二去，他夹杂自己下属和自己领导之间，感觉两头不讨好，精疲力尽，干脆不干了。
朋友就是这种性格，这种理由从他嘴里说出来，我还是能理解的。
不过说到“小错误”，确实很麻烦。
1、警惕“粗心”和“不小心”
有时候一些小错，大家都会用一句“哎呀，刚刚不小心”带过。
优先处理当前情况，因为这个紧急，这一点没有问题；但事后复盘的时候，如果还是以“不小心”为借口，并没有真的觉得自己有错，这个情况是需要警惕的。
经常犯小错，需要反省两点：
第一，是不是流程问题。
第二，是不是个性问题。
所谓“人非圣贤孰能无过”，很多职场人，哪怕不是初入职场，在接手新业务的时候，也不能算是“成品”。所以对于团队领导来说，保持一定的“容错率”是必须的。
遇到流程性问题导致的员工总犯错，需要想一想：
如何优化流程才能减少犯错的可能呢？
举个例子，曾经有位客服主管，他发现很多新入职的员工，因为不懂技术，不知道http和https的区别，所以经常在需要手动输入连接的时候，漏掉“s”，导致用户经常反馈“连接无法读取”。
几次口头纠正之后，这位主管发现，靠说的方式来教是没有用的，经常被遗忘。
于是，他做了两件事：
首先在客服的工作手册中，加入了一条提示，提醒客服在输入连接的时候注意https的问题；
然后，他还联系了技术部门，问他们有没有办法处理http连接完全没办法跳转的问题，可不可以用一些技术关联的方式来处理。
就这样，针对一个“s”导致的犯错问题就被上了双重保险，客户投诉的比例减少了不少。
其实是个性问题，如果是单个人的情况，可以采用“事不过三”的原则。
第一次发现，领导要及时反馈，并且告知正确的处理方式，这一步可以手把手指导。
第二次发现，如果所犯错误与第一次一致，需要正式的提醒和警告；
特别提醒：如果这次发现的是新问题，是按照指导操作，但依然出了问题，要当作是一个新问题来处理。
第三次发现，如果是一模一样的错误，建议领导考虑换人。
我们要明白，职场上没有谁有“无限责任”，特别是下属自己不上心的情况，同一个错误反复出现，没有任何进步的现象，大概率上不是能力问题，而是态度问题。
能力不足可以教，但态度不正要零容忍。
一般建议，至少给下属两次犯错机会，但至于上限，可以根据你的任务难度和你可以忍受的程度来决定。
2、先“点拨”，再“补救”
有些领导，例如我朋友，性格比较急，遇到问题的第一反应就是“我来”。
遇到这种性格的领导或团队老大，好处是有安全感，坏处是自己不一定能进步。因为遇事容易有依赖心理，“告诉领导就好了，反正他会解决的。”
时间久了，领导可能就被“累”走了。
所以，遇到下属犯错，只要不是火烧眉毛，必须赶快处理否则酿成大错的情况，建议领导一定要自己先稳定情绪，耐点心，“点拨”一下下属，给点时间让他学着自己解决。
中间可以帮忙，但最好不要“动手帮忙”。
等到事情结束后，这时候下属的心态往往是：既有成就感，又有点内疚，同时还有些感激。这时带着下属做复盘，效果是最好的。
毕竟是自己闯的祸，在紧张和忐忑的情绪下，又把事情补救了回来，到底哪里有问题，以后如何避免，下属已经多少有些知道了。
其实，作为领导或者团队老大，要和自己的下属达成一个共识：同在一个团队，无论是领导还是下属，本质上都不是对立关系。
对于领导来说，对下属的培养本身就是一项管理工作，所以如何当下属犯错，留下“坑”的时候，不仅仅是下属在面对这个“坑”，你也同样面对这个“坑”。
所以不存在“替下属补坑”，而是“给自己补坑”。
当你没有培养好下属的时候，这个“坑”其实就是你自己造成的。
3、用“提问”代替“责备”，让下属学会自己成长
一个巴掌拍不响，如果员工“屡教不改”，除了流程和个性，还应该考虑一下：领导的反馈是否合理。
“道德标签”和“拿住短板”不放，是做领导的人一定要避免的低级错误，这里我们不谈。
一般而言，领导对下属的指导有两种风格：
第一种是“教师型”，会手把手教下属该如何做事。
还有一种是“教练型”，他们不擅长手把手地演示，但他们会提问。
哈佛大学的教育专家兼网球专家高威曾做一件事：因为开设的网球课报名人数太多，他无奈请了两名滑雪教练来帮忙。原本他没有抱太大的希望，但意外地，高威发现：滑雪教练带出来的学生比自己带的学生进步更快！
于是他对这种现象产生了兴趣，就开始观察，并且设计实验来分析。
原来，问题的关键不在于教练自己会不会，而在于：
教练能否让学员认识到自己是否做对了，如果错了是为什么。
就好比滑雪教练不懂网球，所以他们不知道学员哪里做得不好，所以他们就经常问学员："你是怎么发力的？你如何看待球的旋转？刚刚打的那一球，你是怎么理解的？"
这就好像，如果员工犯错了，有的领导会手把手演示正确的示范，然后告诉下属：下次照着做。
还有一类领导，可能会问让员工自己总结，"你觉得这次活动为什么会失败？失败的原因是什么？"。
两种方法没有绝对的对错，既要看面对的具体情况，也要看员工的接受情况，不一定所有的人都能第二种。
4、写在最后
“下属犯错后”如何处理，这是对每一个带团队的人的考验，也是必须经历的一关。
做好了，得到成长的不仅是下属，领导也是一样。
举报/反馈
0
0
收藏
分享
