生意好到要关门的Costco会一直火下去吗
新金融评论2019-08-30 00:49
小新按
全球第二大零售超市巨头好市多（Costco）在中国的第一家门市，于8月27日在上海闵行开张。由于客流量过大，半天就宣布暂停营业。
现场火爆抢购的视频在国内的各大社交平台上疯传。而在中美出现贸易摩擦、尤其美国总统特朗普几天前就曾放话“让美国公司撤出中国”的背景下，好市多的火爆也得到了很多西方主流媒体的关注。
在中国开展零售批发业务一向竞争激烈。自2013年起，中国的商品零售额虽保持上升态势，但增速不断放缓。2018年前十个月，零售额增速甚至跌至一位数。其中，网上零售额及其在零售中所占比重却连年上升，而线下商家的日子却没有那么好过了：家乐福在6月以折扣价出售了其在中国子公司80%的股份，麦德龙则希望出售其业务，日本高端百货高岛屋也曾在6月末计划退出上海（现决定继续营业）。
面临这样的环境，好市多在C位出道后，能继续火下去吗？
Costco开店就被挤爆到暂停营业，
这种成功能被复制吗
文 | 鲁西
多年前，一下飞机，当时还是金山软件CEO的张宏江就租了一辆车直奔Costco（中文名好市多），买了一车的东西，然后一箱箱空运回中国。第二天，同行的9个高管也都跑去了Costco，最后因为买太多，每个人还多买了两个箱子。
吸引他们去的原因只有一个原因“便宜且质量好”。有多便宜？据雷军说，9000块的旅行箱在Costco只要人民币900块，十分之一的价格，这带给雷军的震撼无法用语言表达。
第三天一大早，雷军就跑去了Costco，在那站了15分钟，他说，“我懂了，正好跟我想的东西一模一样！”回国后没多久，他便创立了小米。
时隔二十年，2019年8月27日，Costco在上海闵行区开出第一家实体店。当天的盛况已经在网络上传播，三个十几万的爱马仕铂金包瞬间被抢购一空，到中午时分，保安举着停车排队三个小时的牌子站在门口引导大家不要再进去了，到下午一点多，因人流量太大，Costco宣布暂停营业半日，第二日限流2000人。
中国大妈们再次证明了自己的实力，不管是买黄金，还是买茅台，在低价面前，卖场如战场，抢到就是赚到，谁也抢不过她们。
段友们总结说，上海人民用实际行动证明了“工作日比你闲，不上班还比你有钱，比你有钱还比你会省钱”。
下面两张图带您来感受一下当天的盛况：
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家乐福被苏宁收购，各大外资商超纷纷退出中国之际，为什么Costco在开店首日能吸引这么多人抢购？这种盛况是否能够持续？Costco是否也会水土不服，最终落得败走麦城的结局？
其实，Costco的核心在于“价低质优”，采用量贩式仓储模式，精选商品，每个细小的商品品类下只有两三个选择，其商品品类总共才4000多个，这与动辄数万的“沃尔玛”们相比，已经相当少了。
时至今日，Costco不仅是全美最大的有机菜市场，而且是全美红酒等最大零售渠道。Costco之所以能够成功，与其创始人最早制定的经营理念密不可分，他们主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为零，那利润从何而来？
答案是会员费。Costco 70%的营业利润来自于会员年费收入。在2018年，Costco的净利润达到31.34亿美元，仅会员费一项收入便已达到31.42亿美元。与它同样模式的还有沃尔玛旗下的山姆会员店。目前，Costco在全球的付费会员总数已经超过了8000多万，而美国和加拿大的老会员续费率达到了91%。
他的创始人为什么这么做，这种模式到底是怎么来的？
Costco的创始人有两位，分别是杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）和吉姆·辛尼格（Jim Sinegal） 。如今，布罗特曼已经在2017年8月1日去世，吉姆·辛尼格也于2012年从管理者的位置上退下来。
布罗特曼1942 年 9 月 27 日出生于华盛顿州塔科马市，在华盛顿大学修了政治学，期间还曾为家族的 18 家男装连锁店工作，但他对零售行业并不太感冒，并在之后申请了法学学位。但事实上，他是一位聪明的商人。
吉姆·辛尼格比布罗特曼大六岁，1936年1月1日出生于“世界钢都”的匹兹堡。18岁时，他开始在折扣零售商FedMart做销售，这里是他喜欢上零售业的起点。辛尼格的老板叫索尔·普莱斯（Sol Price），是对他影响至深的一个人。
1976年，普莱斯离开FedMart然后在加州圣迭戈创立了Price Club，Costco低价高质、低SKU、收取会员费的做法就是从Price Club“借”来的。
索尔曾说，“我的‘秘密’很简单，尽可能少开口以免显得出丑。尽可能把商品价格卖到最低。”
“行动胜过语言”，索尔经常去巡视店铺，见到地上有垃圾他就会主动捡起来，宣传画挂得高低他也会主动纠正。“索尔教导我，一位优秀的经理也必须是一名优秀的老师。许多有才华的人未能看到这一点。”辛尼格曾说，索尔·普莱斯告诉他一条简单而又实用的经验：“如果你不嫌麻烦招人的话，那是因为你不能独自完成这项工作，因此你最好让他们知道你会如何做。”
在一次法国的旅行中，布罗特曼发现了一种把折扣超市和百货公司合二为一的“大卖场”模式（hypermarkets），并打算将这种模式引入到美国。
1982年，布罗特曼找到了在Price Club担任过高管的吉姆·辛尼格，经过一年的准备，1983年9月15日，第一家Costco仓储量贩店在美国西雅图开业。
创业之初，Costco售卖的是大包装、低价格的商品，70%的客户是中小企业，但后来发现企业无法支撑Costco走得更远，于是他们将客户群扩展至更多普通个人消费者。
此时美国中产阶级已经壮大起来，Costco的将会员分成两个等级，60 $/年和120$/年。其在美国选址的逻辑是远离市区，这与美国人的生活习惯也非常相关。多数中产阶级家庭住在郊区，周边购物场所较少，家里一般都有车，因此习惯在周末开车去shopping，一次性采购一周所需的食物和商品。
Costco创始之初就定下来一个规矩，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。此外，每一个SKU的增加，都必须由创始人同意。面对外部供应商，Costco的议价能力也非常强，他们会与供货商谈好价格，确保质量最优，一旦发现这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
尽可能将商品价格卖到最低后，Costco必须要节省成本，因此他们减掉了豪华装修，每一家门店都像是一个简单的工厂仓库，货品也不拆开卖，从不做广告，在辛尼格看来，口碑传播就是最好的广告，“自夸不是我们的风格。”
图源：中泰证券研报
2
低价是吸引顾客的首要因素，如何维持住这些会员，才是企业生存长久的重要前提。
在上世纪90年代，不管是Costco还是山姆会员店，他们平均年销售额增速高达15%。也是从这时开始，美国中产阶级的各种家庭开支都在逐年增加。从1990年至2008年，美国的住房成本上升了56%，大学费用则上涨了60%，医保费用更是飙升155%。与此同时，经历过两轮经济危机后，中产阶级家庭收入下滑，如何节省开支也是更多家庭的选择。
Costco创始人的行事风格都较为谨慎，他们扩张速度非常慢，每年在全球范围内只扩张25家门店。
据了解，早在1999年，Costco就在北京开设了办公室，相关负责人彼时调研过中国市场，但当时觉得还不是时候，就一直没开店。因为中国当时人均GDP只有7858元人民币，按当年汇率折算约为856美元。按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到3000美元以上，消费者才具备会员制消费的能力。
此外，2018年，上海人均GDP为13.5万元，即便按照当前汇率计算，人均GDP也接近2万美元，达到了发达经济体的标准。这也是此时Costco选址上海的重要原因之一。
基于上述原因，Costco中国首店落户上海闵行，购物面积近1.4万㎡，采用美国Costco标准规格的一层楼面，平层大仓库，简装，有3400个SKU（美国约为3600个）。
山姆上海青浦店
另外一方面，Costco也要感谢对手“山姆大叔”，1996年就进入中国的山姆大叔会员店，成功地将“会员制量贩”这个概念在普通消费者中普及开。
2008年，Costco第二次考察中国市场，当时与阿里接触后，决定先在网上试水，但种种原因并未真正开店。
直到六年后的2014年10月，天猫国际的跨境业务板块成为Costco进入中国大陆市场的通道，将Costco台湾分公司的货品运送到跨境保税区，再最终送到消费者手中。天猫国际旗舰店主要出售自有品牌科克兰（Kirkland）的食品、保健品等。
试水三年后，Costco在2017年9月开出第二家天猫旗舰店，品类扩至数码家电、家居百货、生活用品、红酒咖啡等，并逐步增加科克兰的畅销商品。
这种试水，让Costco尝到了一些甜头，他们连续几年的网上销量都位居前列。目前落地上海的Costco，管理人员均来自台湾，亚太区总裁张嗣汉并不担心之后的销售额和业绩问题。最初在台湾开设Costco时，他发现很多消费者都无法一时接受会员制，高雄分店前5年甚至都是亏损状态，但他深受辛尼格等人的影响，认为这种模式肯定能够成功，只是时间问题而已。
但这种模式真的能够在中国成功吗？
3
创立36年，Costco目前占据美国零售超市榜榜眼之位，仅次于沃尔玛。截至2018年年底，Costco在全球已有768家门店。与沃尔玛全球8500多家多门店相比，实在不值一提，但它却被认为是唯一能够与沃尔玛竞争的企业。
细究可以发现，Costco采用的是一套“反沃尔玛式经营”的打法。
其中一点前文已有提及，Costco单店商品数量只有4000个左右，库存周期平均只有29天，而沃尔玛高达14万个商品数量的库存周期则要45天左右。
除了库存周期短带来的高周转率优势，行为经济学里的“笨驴效应”也得到了发挥。这个概念源于丹麦哲学家布里丹讲过的一则寓言，有头毛驴在干枯的草原上好不容易找到了两堆草，由于不知道先吃哪一堆好，结果在无限的选择和徘徊中饿死了。
当面临多种选择时，人们总是不忍放弃任何一个选择，而在吸引力大致相同的两种选择中作取舍是最难的，因此对于商家来说，帮助顾客做排除法才是更高效的卖货方式。
图源：网络
另外一个很大的不同点是没有一家企业比Costco更重视自己的员工，Costco被员工评为“天使雇主”。在匿名的雇主评价网站上，Costco连续四年占据榜单前几位，在2014年“薪资福利最优公司”名单上夺得第二名。
不管是布罗特曼还是辛尼格，他们对员工管理的哲学理念是一样的，“投资个人是我们的营运核心”。看似是一句口号，但真正能做到的企业少之又少。Costco的做法是为员工提供优越的薪资，尊重他们、且让员工在公司里可以选择自己想要的职业路径。
在Costco，收银员的年薪为4万美元，相当于人民币28万，并享有优质的福利待遇。据《彭博商业周刊》报道，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，而Costco的平均工资为20.89美元。即便在2008年金融危机中，Costco股价和净利润都大幅下挫，辛尼格没有解雇一位员工，还拿出自己的股份分给员工。
沃尔玛的秘诀在于效率和节省成本，尤其是在供应链和人工成本方面。而辛尼格清楚地认识到，要把赌注押在不同的地方。他曾说，“我们想要简历的是一个能生存50年以上的企业，优厚的福利和光明的职业前景，能使雇员忠诚度大大提高。”
事实是，Costco的员工流动率只有17%，满一年后，离职率只有6%。而沃尔玛的人员流动率在40%-50%左右，在辛尼格看来，“沃尔玛有两百万名员工，这表示每年要替换一百万人。”如此计算隐藏成本，会发现看似人工成本极高的好市多，实则把人工成本降到了最低。
“你用另外那种方式可以赚到钱，但打造不出人人都是赢家的环境。”辛尼格曾说。
在杰夫·鲍曼(Jeff Bauman)和布雷·威特（Bret Witter)出版的《我无所畏》一书中，作者描述了辛尼格曾经的办公室。他的办公室不大，更像是一个会计办公室，办公室里甚至连一张像样的桌子都没有，只是两个折叠桌拼在一起，上面摆满了文件，办公室唯一的装饰是一个贴满了员工照片的布告板。此外，他常年喜欢用一支绿色笔，好多人口中的“绿色签名”都是用它写的，多年来他审批大大小小的文件，都是用这支笔，员工将它称之为“绿色签名”。
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目前，中国的零售业市场已经非常成熟，各大玩家都各出奇招。Costco的通知竞争对手山姆大叔在中国已经深耕20多年，已经有26家门店，目前还在加快拓店速度，其他竞争者永辉、京东、盒马、物美等都在借助线上线下实现“人货场”的业态重构。
作为新兵的Costco，进入中国大陆首日出现“开门红”，但喧嚣之后是否终会归于平静？摆在Costco面前的有哪些障碍？
亚太区总裁张嗣汉曾说，与其他零售业最大的不同是，我们的商品只销售给会员，而且会员每年都必须支付会员费。然而，东西到处买得到，为什么有人愿意每年支付会员费，成为我们的会员？所以我们必须为会员创造足够大的价值，才足以吸引大家成为我们的会员。也就是说，唯有让会员觉得享受到的商品折扣，比他付出的会员费多更多，他们才会愿意每年付费成为会员。
因此，为顾客提供优质的服务，一直是Costco所秉持的理念。1998年Costco在经营项目里加入了加油站，凡持会员卡的顾客都可以在这里买到低于市场20%的油价的汽油。同时，还有几十年不变的1.5美金的热狗套餐。拆开不满意、用过不满意、长时间不去消费，退产品、退会员费，Costco的服务简直让人怀疑人生。
这种服务虽好，但在中国服务好顾客只是一方面，作为一家外资，如何在本地做好供应链和物流才是关键。除了美国本土的供应链支持，本地供应商从哪里来？如何适应中国人的消费习惯？
从目前来看，Costco销售模式更多照顾到的是家庭，这一点对独居人士不友好。即便是在上海闵行区的店铺，有便捷的地铁，但面向家庭的规模采购，拥堵的交通可算是购物的一大阻碍。再加上一次性大规模采购并不是中国人固有的消费习惯，Costco是否能开发出中国消费者新的习惯，还有待时间检验。
经过近几年的培育，中国消费者越来越习惯网上购物，尤其是年轻人，互联网时代，日用消耗品、生鲜蔬果都可以直接由电商配送上门，90后、00后们的消费习惯更注重“便利”“新鲜”“有趣”等，“以量换价”并不是这些年轻人的考虑首选。
此外，国金证券曾分析指出，在中国零售市场上，同质竞争者山姆会员店和麦德龙等大型会员制卖场始终没有得到快速的发展，其核心原因在于中国消费者可选择的商品和服务极为丰富，无印良品、网易严选、小红书等生活方式类零售商从线上到线下覆盖了各个细分群体，且提供了较高的性价比。Costco每年300元人民币的会员费模式仍将面临挑战，其续费率将是个需要跟踪的核心指标。
对于Costco来说，进来，没有问题；生存下来，才是最后的王者。凭借独有的销售模式和用户体验，Costco在全球其他国家基本都复制成功了，但这里是中国，想在消费者心里烙下那句极具野心的宣传语——Think Costco First，恐怕没那么容易。
责编：小野菌 |视觉：李盼 东子监制：卜海森 李俊虎
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