韩都衣舍管理杀手锏--“小组制”裂变式创新

五新学堂

发布时间:18-11-0113:32

内容来源:韩都衣舍副总经理贾鹏在阿里巴巴商学院2018总裁班10月“新管理”课程上的分享。

如今,整个中国社会就业和消费人群的表现是:

①90后人口比80后减少23.24%

②00后人口比90后减少16.57%

③00后人口比80后减少35.96%

数据表明,对零售行业来说,消费人群在逐渐减少;对管理者来说,员工越来越趋于年轻化。在此背景下,企业应当改变管理方式,提升员工归属感,减少离职率并提升人效。

在韩都衣舍,员工占比表现为:①性别比,女性员工与男性员工的占比是7:3;②年龄占比,90后占56%、80后占41%、其他年龄占3%。

面对这样的员工结构,韩都衣舍一直在探索该以何种模式进行管理。

1韩都衣舍:基于互联网的多品牌运营

韩都衣舍成立于2008年,定位是基于互联网的多品牌运营集团。截至今年1月,集团共有110个品牌。目前韩都衣舍所有的阵地都在互联网上,我们认为,互联网的市场足够大,在这块市场上精耕细作,一样可以产生很好的销售业绩。

回顾集团发展史,整个集团成立于2006年,在06年至08年间,集团并没有从事服装行业,而是做了很多其他的类目,比如化妆品、母婴、汽车饰品等等。

从2008年开始,我们才开始选择服装作为突破口。前期主要做韩国服装的代购,第一年充当的是中间集合商的角色,业务内容也无非是:筛选、优化。通过代购,韩都衣舍赚到了第一桶金,更重要的是,培养了团队。

2008年-2011年是韩都服装的单品牌阶段,在一个品牌里完成整个组织结构和基本框架;2012年-2013年做了两三个品牌,开始往多品牌方向上走;在2014和2015年,韩都衣舍做了比较大胆的尝试,不同的类目、不同的品牌做了人员的配置和销售的尝试。

很多品牌是需要一段时间来养的,养的过程,就埋下了一颗种子,将来也许能长成一棵参天大树。

到了2016年以后,韩都衣舍开始做互联网品牌的生态系统,针对小品牌做赋能。在这个过程中,逐渐完善形成韩都特有的激活小经营体的小组制战术赋能管理方式。另外,韩都衣舍从成立到现在无论尝试过什么,万变不离其宗的是坚持,坚持只做网络销售。

2科层制管理结构与赋能性管理结构

正金字塔式的管理结构在互联网时代或许应该切换成倒金字塔的组织结构。

原来的正金字塔模式叫科层制管理结构,是控制型管理,从公司的董事会到中层到基层,特别强调老板要做正确的事情,员工要把事情做正确;老板强调决策力,员工强调执行力。在这种传统的组织结构之下,员工是没有思考力的,是一头狮子带着一群羊在做事情。

这样虽然看起来效率会很高,但是公司越大,基层的效率就越低。最后会产生内部博弈、分薪分资源、流程以企业为中心等问题,属于“集权的有市场的计划经济”。

而倒金字塔型的组织结构叫做以客户为中心的自主经营体,是服务型管理。在这样的组织结构之下,由上面每一个小的业务单元,来做大部分的决策,为客户创造价值。而管理层为一线经营体提供资源支持,提供资源发现机会来做服务。

倒金字塔型组织结构强调开放共赢、挣薪挣资源、流程以客户为中心,属于“放权的有计划的市场经济”。

在控制型管理里面,老板叫“天花板”,老板的高度决定了企业的高度。这句话在传统的模式里面是对的,但是在倒金字塔服务型管理里,老板是“地板”,老板的强度决定了企业的高度。

3韩都衣舍的“成功密码”

韩都衣舍2008年成立时,年销售额为300万元,到2011年,销售额做到了2.8亿元,如今每年都有超过10亿元的体量。那么公司的“成功密码”是什么?

1.选择大于努力

韩都衣舍从一开始就坚定的选择了电子商务。当时,电子商务非常热,也很受投资人追捧,但大多数电商公司拿到融资之后,都会想着去线下开店,打广告、建立品牌。而韩都衣舍没有这么做,而是寻找到了一种新的模式,可以最大化激发内部员工的动力。

虽然早期的韩都衣舍也做了许多错误的选择,但后来聚焦在了电子商务、韩风、女装、品牌这四个关键词上,之后的发展证明,这足以支撑整个公司发展。

2.这个时代不是强者生存,而是适者生存

韩都衣舍作为白手起家的企业,创业前几年间在不停地寻找一条适合公司生存的道路。后来在电子商务、服装中找到了契机。如今,国际环境复杂多变、中国人口红利消失、产品面临升级转型,全社会都在淘汰落后产能,这样的大环境倒逼着企业的创新转型。那么谁更能适应时代的变化,最后谁就能生存下来。

4激活小经营体——小组制战术赋能

韩都衣舍的“小组制”源于创始团队一个朴素的想法:让每个人都能把自己的潜力发挥出来。

韩都衣舍在早期探索期间,一直在思考的问题是服装类行业如何才能实现差异化?直到2007年,公司接触到韩国最大的一家快时尚公司。一般的公司是给生产商三四款衣服,每款生产上万件,而这家公司给生产商的款式多达700种,虽然款式多,但是单款订单量却很少,少的数百件,多的上千件,卖得好再返单。就此,韩都衣舍立刻尝试这种多款少量的模式。

多款代表流量,而流量是互联网的核心。与此同时这种模式延伸出几个问题:多款从哪里来?如何解决产品丰富度的问题?也因此,韩都衣舍的“小组制”应运而生。

韩都衣舍有280多个产品小组,每个产品小组通常由2~3名成员组成,包括:设计师(选款师)、页面制作专员、货品管理专员。产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。

产品小组模式在最小的业务单元上实现了“责权利”的相对统一,是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”,培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员,同时也为多品牌战略提供了最重要的人才储备。

这种模式下,韩都衣舍一年可以设计30000款新品。而我们比较熟悉的时尚品牌Zara一年也只有22000款。小组拥有的自由度比较大,比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码,定价多少,参加什么活动,打多少折扣,这些都可以由产品小组自己决定。

产品小组也可以创立自己的品牌,只要向平台的品牌规划组提交申请,如果通过,平台会给与资金和流量上的支持。

1.小组制需要明确责、权、利

①责任,管理层每年10月会和每一个小组确定第二年的生产和销售计划,确定每个小组预计完成的销售额、毛利率和库存周转率,这就是责任。

②权利,第一是款式,打算上市的款式,小组内自己商量;第二是颜色和尺码,每个颜色和尺码的库存也由小组来确定;第三是价格,公司只提供最低价格标准,最终价格由小组成员敲定。

③利益,就是奖金的计算。非常简单,奖金=销售额×毛利率×提成系数。小组内的利润、奖金不是由公司来决定的,是自己干出来的。

2.小组制的运作机制

①新组启动,新小组成立每人2W-5W的初始资金额度,保证小组业务正常启动。

②资金核算,3个月以内小组可100%使用,4-6个月,逐步递减到70%。

③利益分配,小组长协同组员工作,分配组内提成比例,组内利益趋同。

④裂变保护,裂变后,新小组向原小组贡献月销售额的10%,作为原小组的培养费,持续1年。

⑤小组每周每月进行销售排名,并且以季度排名进行末位淘汰。

3.发挥“末端决策能力”

①打通“部门墙”,提高沟通效率

传统的服装企业有三个核心部门,分别是营销中心、产品中心和生产中心。一般是销售来主导,销售的营销策略制定好了,打通产品配合销售,采购部门去落实。这样会出现一个问题,如果今年业绩好,到底算谁的功劳?说不清楚。所以传统的部门分工对于调动基层员工的主观能动性是有限的,同时也不利于效率的提升。

而韩都衣舍的小组制通过打破部门墙,能够提高内部的沟通效率。

②责权利匹配,培养小组成员的“老板”意识,在试错中成长

小组制,一方面通过给小组团队充分授权,让每个小组自行权衡销售量和上新等环节,从而提高运营效率;另一方面,细化到每个小组的销售额、库存周转率等指标的考核,将小组利润最大化,同时也降低了库存风险,这就是小组制的核心优势所在。

培养了小组成员的老板意识,给他们权利、利益,提高了末端决策的能力。

5产品小组的组织结构扁平化

韩都衣舍的组织结构是扁平化的,每3~5个小组,构成一个大组,每3~5个大组,构成一个产品部。每个小组相对专业化(品类包)、每个部门覆盖全品类,部门内部间产生竞争与合作,同时,大组主管和部门经理进行绩效考核,呈现出强竞争、强协同、弱管控的特征。

在韩都衣舍内部,主要可以分成两大组织,一是服务平台,二是众多的产品小组,也就是业务自主体。平台下设企划部,市场部,生产中心等,负责品牌策划、运营、生产、产品摄影、物流仓储、客服、数据采集等公共性质的基础性工作。

各个部门的具体职能有:

市场部:把市场需求反馈给产品小组,赋能产品开发和客户运营;

信息中心:开发信息系统,为小组制体系提供数据支持;

产品企划部:对产品小组的货值分配、到货波段、下单深度、返单比例进行统一规划;

生产中心:把控供应链,保证小组货品交期,质检支持;

这一套架构最终形成以产品小组为最前端的韩都动能“三级火箭”系统,中间的部分是赋能体系,来进一步提升产品小组的决策和执行质量;最上端是产品小组,由最小业务单元+权责利匹配的新型组织模式构成;整个底层是企业文化,做为内驱力,推动赋能体系和产品小组的发展进化。

6启示:赋能,而不是管控

1.找到企业的“原力”

原力是决定你比别人做的好的那个“关键基因”。还原到你发展的每一步,决定你突破方向的,都是原力。从一个最原初的专长开始,利用它,训练它,呵护它,看着它一点点长大,不偏离它,但是也不任由它止步不前。这才是很多成功公司的底层密码。

2.战略性推进企业数据智能系统建设

未来市场的竞争,是链条对链条、系统对系统的竞争;未来企业的生存,要么成为二级生态,要么融入二级生态。

3.组织“末端决策”能力

组织“末端决策”能力,将决定企业竞争力的强弱。未来企业最重要的功能是赋能,而不是管控。

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