如何将绩效考核体系有效实施

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发布时间: 18-04-2322:40

文章由湖南省房地产人力资源协会提供

作者:谭羽彤

——前言:

企业员工的绩效管理一直是现代企业管理的核心问题之一,在企业的人力资源管理过程中,也是最为重要的一部分。因为企业员工绩效激励是否有效直接影响企业的运营绩效和企业长期发展战略的实施。

目前我国房地产行业正处于一个转型时期,如何处理好客观、公正、公平、合理地考核员工,从而既有利于企业的迅速发展,又能保证员工从薪酬中获得足够经济和心理上的满足,成为企业自己必须解决的重要问题。因此,好的员工绩效管理制度的建立对于适应人才竞争,促进企业的发展,提高企业的竞争能力,推动企业内部的改革,以及促进企业的发展战略的达成都具有比较深远的意义。

在房地产转型时期,企业一方面获得了更多发展空间和机遇,另一方面也将面临着更多挑战。以人才竞争越来越成为企业的核心竞争力,绩效管理在促进企业发展上有着越来越明显的作用。在这样的大背景之下,如何实现企业发展战略和员工个人发展之间的和谐统一、提升企业核心竞争力与企业适应能力已经成为企业绩效管理实践活动的重要课题。而企业如果想要提升其核心竞争力,确保在激烈竞争中立于不败之地,必须制定出适合其发展的绩效管理基本体系并有效实施。

一、绩效考核体系实施步骤

1、绩效考核体系的推广贯彻

绩效考核体系的全员推广宣贯阶段是为了推行绩效考核体系,营造绩效考核的氛围打下良好的基础,通过培训和宣贯让公司自上而下了解此次绩效考核体系改进的目的,统一员工的思想,扫除部分员工对绩效考核的错误认识,让公司自上而下尽可能所有员工都能积极的配合、参与绩效考核实施过程中。

为有效的推广和宣贯绩效考核改进体系,人力资源主要从以下几个方面着手:

(1)明确绩效管理的意义

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理是一个员工和管理者进行双向沟通的PDCA过程,在绩效指标制定时,管理者和员工需要认真平等的进行沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。绩效管理体系的改进,有利于更科学的评价整体运营情况、员工的工作状况,是公司战略目标达成的有效手段,也是员工调薪、调岗、培训和职业生涯规划的基础。

(2)明确绩效考核的目标

对员工实行绩效考核的目的是实现企业的战略,为了让员工和企业相统一,所以绩效考核目标一定要清晰。要什么,就考核员工什么。通过本次绩效管理改进体系的设计能将公司的明确战略目标进行逐级分解,并运用平衡计分卡和关键绩效考核法,对集团各层级员工的进行考核。绩效考核为人力资源管理提供决定性的评估资料,改善整个企业的反馈机制。从而提高员工的个人工作绩效,激励员工,同时也是作为员工晋升的重要依据。

2、绩效考核体系的运行与监控

绩效管理运行监控是全绩效管理过程的一个重要部分,是绩效目标管理的延伸,也是绩效评价的前置。绩效管理是以结果为导向,而结果其实是以绩效目标的形式存在的。绩效管理过程有了目标和结果,自然也需要过程的监控。通过绩效运行和跟踪,我们也能提前预测和评估战略执行的过程,促进绩效管理围绕企业战略的目标推进。实施绩效运行和跟踪有效的了解绩效运行情况,确保绩效目标的实现。绩效目标的实现和绩效评价的开展都必须有根有据。在公司经营目标不能实现的前提下,对绩效考核体系运行和跟踪,及时反映问题,预知难度,解决问题,尽力完成绩效目标。

年度重点计划的运行和跟踪也能起到以点到面的作用,提升公司整体绩效和员工工作效率。对于重要绩效目标及时反馈,抓住主要问题和矛盾,年度绩效指标也不会太过偏离。

绩效管理主要环节包括:绩效目标系统、绩效运行和跟踪、绩效评价以及绩效运用。绩效运行和跟踪主要要做好以下几个方面事情:

实时跟踪绩效运行信息并分析。绩效运行和分析建议以季度为周期,与季度经营分析会相结合,每季度对年度目标责任完成情况进行跟踪和分析。

对公司绩效目标完成情况进行跟踪、督促和检查。及时了解绩效运行情况,对于重点难点事项及时分析并提出解决办法。保证绩效目标顺利实现。

在绩效管理过程中,如果发现与绩效目标偏离的情况,及时分析、采取相应的改进措施并纠正。在实际运行中,很多不确定的因素会导致经营目标的偏离,如果在绩效运行和跟踪时发现这样的情况应及时纠正,并根据问题及时采取相应的解决措施,确保绩效目标的实现,确保企业经营目标的实现。

二、绩效考核体系实施中可能遇到的障碍

1、绩效考核宣导不畅员工参与不足

企业中高层管理人员对绩效管理的认识不足,不能深刻理解绩效管理的重要性。绩效管理是一整套体系化程序,是在各个部门沟通已形成的预期的工作效果的基础上,建立的一整套体系来激励企业组织达到绩效目标的过程。在实施绩效考核前人力资源应对绩效管理的意义充分宣导,尽量使得企业从上至下理解绩效管理的意义。否则员工参与度和配合度不高,就很难达到绩效管理预期的目的。企业要做绩效改革,原有绩效考核体系有一定的影响,员工存在随遇而安的思想,缺乏改革的动力。同时,绩效考核体系改进的实施意味着产生新的利益分配体系,因此难免会触动某些员工的利益。绩效考核改进体系要求员工不断提高绩效,提高自身管理水平以及知识水平以适应激烈市场竞争的需要。而有部分员工已不能适应公司发展的需求处于淘汰水平,但是他们为了保证自己的既得利益,在一定程度上抵制新的绩效考核体系的实施。

任何绩效考核体系都不可能一蹴而就,绩效考核体系需要不断的进行完善和修正。一方面,在绩效考核体系实施的过程中,难免会出现或大或小问题,这将会成为一些反对变革、思想陈旧员工的借口。考核体系实施也需要不断的执行和推行,并能看到实际的提升效果才能慢慢得到员工的认可。另一方面,绩效考核与公司的其他管理活动和决策活动相互联系的,绩效考核的运用也需要配合人力资源其他的模块才能有效实现,在没有得到很好的运用时,很可能会遭到员工的怀疑。

2、人力资源部门对绩效考核的推动不力

绩效考核体系优化的目的和意义必须通过人力资源部向广大员工宣传,绩效考核具体流程的操作实施,也都是由人力资源部的工作人员来执行,人力资源部在改革的过程中起着公司与员工之间桥梁的作用,因此人力资源工作人员的工作素养和工作技能,通常是决定绩效考核实施效果的关键因素。

一方面大部分部门尤其管理人员的都认为绩效管理是人力资源的事情,与自己没有很大关系,反而觉得绩效考核是耽误工作时间的事情。更甚至有些员工任务绩效考核是人力资源挑毛病,老板扣工资的行为,如果认定这样的观念,人力资源很难有效的推进绩效管理。业务部门管理者带头这样的消极情绪,会导致绩效改进实施的无法推进。

另一方面人力资源的专业能力也对绩效管理的推动有很大的影响作用。人力资源工作人员的专业度和影响力很重要。在绩效考核推动过程中要强于对于绩效过程控制。

3、绩效考评过程不够公正

组织情景中的公正被分为结果或资源配置的公正感受,分配公正,和用来决定结果或资源配置的过程公正感受,即程序公正。

在绩效考核之中,要尽量保持过程的客观购买,才能让员工感受公平公正。只有让员工相信公司公正,才会展现出信任和奉献精神。当员工感觉过程是公正透明的,员工才会为了企业的长期发展来心甘情愿牺牲自己的短期利益。考核过程的客观、透明,即程序的公正比结果的公正更能让员工产生对于组织的信任。这种公正感影响着企业内员工的行为,当员工感觉不公正时,会产生负面的情绪和影响,而当员工感觉受到公正待遇时,会增加正向情绪和影响,行为上加大对组织的回报。

企业在绩效考核执行中,因为管理者专业、素质和能力不同,以及考核指标设定,有可能会出现不够客观透明,不够公正的时候。尤其基层员工还是主要由上级评价,有些管理者凭主观臆断确定绩效目标,没有根据战略自上而下分解,考核评定的时候也不够客观公正。这就要求绩效考核制度的公正性,以及人力资源对制度监察监督以及申诉体系的公正性。程序的公正其实是制度产生的,而结果的公正是制度执行的结果。

4、企业文化对绩效考核缺乏支持

企业文化对绩效考核的作用举足轻重。企业需要增加、建立和培养员工积极投身与工作,与企业共同发展并实现企业战略,实现员工与企业双赢的目标。绩效文化其实是一种导向,确定员工倡导、反对、奖励、惩罚的导向,以及确定企业的战略重点。绩效文化是调整员工行为的精神手段,因此绩效文化其实是企业文化的精髓。

绩效文化是企业基于企业愿景,通过公司的战略目标、人力资源规划、财务体系、团队建设等的整合,以形成的考核体系和评价。以这样目标形成的考核让团队建立企业所倡导、统一的价值观,形成以追求简单、高效为核心的企业价值观。而绩效文化的建立需要一个时间的积累,绩效体系的推行时很可能出现受之前企业文化影响而很多反对变革的声音,现行的企业文化对绩效改进缺乏支持,所以需要企业管理者不断调整企业文化,形成以绩效为导向的企业文化,使个体的行为与企业战略发展相一致,并通过激励让每个人能发挥自己的优势和潜能。

三、绩效考核体系的实施保障

1、成立专项绩效薪酬委员会

凡是改革就有可能遇到阻力,尤其这种涉及员工切实利益的变革。企业绩效管理体系的实施需要公司自上而下的支持,尤其是公司高层领导的支持。若得不到支持,绩效改革又会流于形式。在公司高层领导的强力推进和支持下,各部门管理人员和员工都需要充分理解和积极参与。管理人员更需要以身作则。

仅仅靠人力资源去推动是不够的,因此,需要在公司高层的支持下成立专项薪酬绩效委员会。由总裁担任薪酬绩效委员会主任,人力资源负责人担任副主任,各部门负责人是绩效委员会的成员,绩效委员会的事务由人力资源部负责处理。绩效管理的优化工作由人力资源负责人牵头,公司高层和其他部门负责人共同监督实施。绩效管理委员会应清晰的理解集团发展战略并分解到各个公司、部门及员工,指导全体员工科学的进行绩效管理,实现企业战略目标。

2、加强绩效培训

绩效管理的优化需配套提升绩效管理的专业能力,加强员工对绩效管理的认识,并自主参与绩效管理的全过程。这就需要配套的开展绩效管理的培训。一方面加强员工对绩效管理的认识,让员工自主的参与进来,平衡计分卡和关键业绩指标是绩效考核的方法,并不是所有人都能了解并且认同,因此需要培训贯彻。另一方面,通过培训指导员工学习和提高绩效管理的能力,提高员工完成绩效任务的能力,从而提高公司整体绩效,确保绩效管理体系的有效构建。

3、建立行之有效的绩效管理制度

为了确保绩效管理体系的有效构建,需制定行之有效的绩效管理制度,只有在有效的制度保障下,才能有效的引导和约束员工的日常行为,让员工重视绩效管理,人力资源部才能有依据推荐绩效管理的顺利开展。绩效管理的制度对于绩效体系的成功有着举足轻重的效果,在制定绩效管理制度时需遵循以下原则:

(1)操作性强。制度的形成需要全面考虑绩效管理各个环节同步,也要考虑人力资源其他模块的结合。因此绩效管理制度的制定需要操作性强,与岗位说明书、权责体系相对应,“权责利”对等;

(2)以正向激励为原则。实现绩效管理的目的是实现企业战略,并不是为了考核而考核,更不是为了减少员工收入。因此绩效管理制度要分清奖惩原则,明确标准和措施,整体应以正向激励为原则,提高激励性,以此促进员工工作绩效的提高。

(3)公平原则。制度制定要做到公平公正,适用于公司高层,也要同样适用于员工,这样才能营造良好的企业氛围,有效推进绩效管理过程。

4、建立与绩效管理相一致的企业文化

建立与绩效管理相一致的企业文化,需要从以下几个方面着手:

(1)营造积极的绩效文化氛围

把绩效管理的着重点从具体的绩效考核形式、过程上升到绩效文化的层面。在企业内部加强构建绩效文化,通过广泛的宣传、贯彻绩效管理的作用、方法和意义。让管理层和员工都明白,绩效管理是一系统的管理行为,包含人力资源各种评价手段和方法,其最终目的是帮助员工提高绩效、帮助管理者更好的管理下属,并帮助企业实现战略。

人力资源需加强绩效文化的培训和宣导,最终形成管理者与员工积极的配合绩效管理,学习绩效管理,认可绩效管理,并倡导绩效文化的氛围。

(2)创造绩效沟通文化

绩效管理的循环过程是一个不断沟通的过程,绩效沟通目的是及时跟踪进展情况,找到影响绩效的阻碍,以及解决方法。

人力资源与管理者,管理者与员工都需要充分的沟通,在制定绩效目标的时候,使得绩效目标一致。在进行绩效辅导的时候,能帮助员工提高专业知识、技能和管理知识,使员工行动能朝着积极的目标发展。在一个绩效考核周期后,让员工明白自己的不足以及需提升的方向,在以后的工作中不断改进和提升。

(3)遵守绩效管理的法则

在实施绩效管理中,应结合企业的实际情况,选择适合的绩效管理方法,关注员工工作业绩的同时,也要注意工作态度和工作能力的评价,关注员工工作态度和工作能力的发展。工作业绩的考核以结果为导向,评估内容主要集中在工作产出,而绩效管理是最终目的是实现企业战略,所以关注结果的同时也需要关注过程,因此公司也要营造关注过程的企业文化。

(4)设定清晰的绩效目标

公司的愿景、企业战略,需要分解成绩效目标,建立绩效文化,需要把战略用SMART的方法分解成绩效目标,在每年年终或年初的绩效沟通会议中明确的传达给每一个被考核人,部门负责人以及公司高管与董事长签署年度目标责任合同,让员工都能清晰的理解公司的战略,明确自己的年度工作重点以及考核标准,并确定好未完成的责罚。企业战略调整,也需要明确的传达给员工,使员工在制定自己绩效目标时能做相应的调整。有了明确的目标作为导向,员工能在清晰的目标下自动自发的工作,建立相互信任的组织文化,提高员工自主性和积极性。

(5)提高绩效管理的作用

绩效文化强调提高绩效管理在企业的作用,企业管理重点放在绩效管理上,创造追求优良绩效的氛围。鼓励设定有挑战性的高绩效目标,动用一切资源和方式为达到绩效目标而努力。将员工培训、职业生涯规划、岗位调整与绩效挂钩。明确的让员工知道企业需要什么样的人才,使员工不断高要求自己,在提高中应对挑战。

(6)绩效制度和绩效文化的高度契合

绩效制度和绩效文化是绩效管理重要的支撑,绩效制度提高保障和依据,绩效文化提供支撑并重视对员工的导向和激励作用。绩效制度和绩效文化缺一不可,绩效文化的建设需要以绩效制度为基础,通过绩效制度推行绩效文化,在遵循制度的前提下规范员工的行为。

通过建立绩效文化,让员工清晰的知道企业的战略目标,工作目标。通过绩效反馈、绩效沟通、绩效辅导改进工作方法,提高绩效水平,提高工作技能,实现绩效目标。

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