创始人是公司的缔造者和管理者。怎么管公司?我相信每个人都有各种各样的招,但其实这里有很多共性。我认为,创办一个企业分为物理层面和精神层面。
物理层面大家都很熟悉,给公司起个名字,租一个办公地点,招人,设定部门和职责。这是物理层面创办一个企业。但任何一个企业,在精神层面也应予以创办,创始人责无旁贷。
精神层面的创办就是指要确定企业文化。如果你为企业确定了企业文化,那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。而且,未来在管理公司的过程中,最重要的也是要围绕着文化来管理公司。
今天我以拉卡拉企业文化为例,跟大家分享怎么用文化管理公司。
拉卡拉企业文化的五个板块
板块一:核心价值观
拉卡拉的核心价值观有五条:求实、进取、创新、协同、分享。每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观,但最重要的是,如何把它贯彻到业务中去。
板块二:12条令。
拉卡拉提炼了12条纪律,要求所有员工必须遵守。例如,“三条总结”——任何一件事情,必须能提炼出三条总结,如果不能,就说明你没有说清楚。我们怎么管公司?讲三条。我们怎么开年会?讲三条。我们怎么组织这个课?讲三条。
板块三:16字方法论。
先问目的、再做推演、亲自打样、及时复盘。这是我们思考问题和解决问题的方法。
板块四:执行四步法。
我们干部管人的方法,也只有四步:设目标、控进度、抓考评、理规范。
设定抬起脚就能够着的目标。你既不能设那种弯腰从地上捡苹果的目标,也不要设天上摘月亮的目标。比如我们下面的手环公司,他们在定2017年目标的时候,可能做到150万台,最后定的是200万台。这就是非常合理的目标。
设目标之后就要控进度。我们讲,要“管一层、看两层”。管一层是说直接对你汇报的人。但是,你只盯着他还不能保证你的目标能实现,你还要看下面那一层员工。
第三,抓考评。到了期末的时候,一定要考评,定了目标不考评、不奖惩,比没有目标还差。我们强调要一对一考评,提出的是什么目标,现在做到了什么程度,应该怎么奖和罚。
最后一步,理规范。在做的过程中要不断的整理规范和制度,任正非在华为也强调这点。当你把一类事情,能够整理出规范时,交给任何一个人都可以做的很好。
板块五:管理三要素。
这是柳传志总结到的——搭班子、定战略、带队伍。
如何定战略?
今天我们强调用文化管公司。作为一个企业的创始人,我们应该如何管一家公司?首先是定战略,分两类:初创公司的战略和发展期公司的战略。
对于初创期公司来讲,我认为核心战略只有一个,就是找到一个突破口,然后集中力量把这个突破口撕开。这个突破口很可能是产品,做出一个有人愿意买的产品,然后集中精力把这个产品卖出去,这是初创期公司的战略。
而对于成熟期的公司,就要有非常清晰的中长期目标,有很多人把战略目标当做战略的全部,说我们企业的目标是十年增长十倍。这是一个战略目标,这个目标要有相应配套的打法,怎样分阶段一步步实现这个目标?
这是一套清晰的打法,有非常清晰的目标。如果没有现实可实现的打法,那你的目标就只是空想。
如何带队伍?
队伍怎么带呢?你要让中层干部会管人、会管事。
企业发展的四阶段
什么是成功的企业?我认为有3条标准:
1、要做到细分领域的数一数二;2、可持续成长,大起大落的企业,不能说是成功企业;3、受人尊重。你的企业是不是被员工所尊重,是不是被社会所尊重。
作为创业者,我们希望自己运气好一点,三五年就能取得成功。但对于绝大多数创业者来讲,我认为,都需要十年以上的时间。在这个十年的过程中,企业发展可以分为四个阶段。而这中间,企业文化一直贯穿其中。
阶段一:初创期。初创期的企业要找方向。找方向是什么?就是做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到把它卖出去的方法。这是初创期企业的两大任务,但这两大任务中,你要学会省钱,要让现有资金足够支撑你把这两件事做完。完成这两件事,你基本上需要两三年的时间。
阶段二:成长期。当你做出来了产品,而且有人愿意买的时候,你的企业就进入了第二个发展阶段:如何将产品的市场占有率做到数一数二。那么度过这个时期的标志是什么?形成规模的收入和利润。比如,一年能形成几千万、上亿的收入,能形成一千万、两千万、三千万的利润。这个阶段大概也需要三年。
阶段三:发展期。当你把一个产品做成了销量冠军之后,企业要再持续发展,需要有第二个产品和第三个产品。这个阶段大概也需要两三年的时间。
阶段四:生态系统阶段。到这时候,你可能要沿着你的产业链上下游来布局。
在整个过程中,每个阶段大概都需要三年左右的时间,加起来十二年,所以每一个成功的企业都至少需要10年以上的时间。
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