记者 赵辉

如今，面对内外部环境的变化，险企普遍面临着深度转型的挑战，精细化经营、以客户为中心、高质量发展的转型方向几乎成为共识。转型是一个系统工程，也意味着对险企原有经营模式的根本变革，所以往往面临着比较大的阻力，需要激发转型的动力。

一般而言，转型战略是险企管理层制定的，为了确保自己的顶层设计能够实现，管理层习惯于将自身制定的政策作为转型的动力，用一系列制度、指令来驱动转型。这时候转型的压力往往自上而下传导，这也是很多险企转型的路径。这种做法本身没有错。但是一些公司过度注重顶层驱动的转型，忽视了员工的热情和积极性。一些公司政策频出，文件频频下达，管理层热情高涨，但是员工却表现得非常冷漠甚至抗拒转型。

管理层应该看到，转型必须依赖员工。员工才是转型战略最基础的执行层面，如果他们消极面对转型，转型就难以实现。如果员工能够积极地面对转型、拥护转型，转型就能够事倍功半。那么，怎么办？

首先要统一观念。所谓转型就是转“心”。一些险企的领导者会在转型时期进行大量宣导，和员工深入交流转型的方向、意义和必要性，以图改变员工的传统观念，达成共识。

其次要改变激励体系，推动转型。员工为什么支持转型，根本还在于利益。对于大部分员工而言，他们在意的是转型可以给他们更大的利益增量。所以转型者还要调整激励体系，确保员工的利益与转型方向一致，让员工分享转型的利益成果，才能够让员工支持转型。比如在中国太保寿险的转型中，在基本法层面，为牵引代理人新行为模式，就原有基本法做了系统而根本的改变。主要有三个牵引方向：多劳多得、高持续性、好的业务品质。为了实现有效牵引，中国太保寿险在新基本法中进行了配套设计：季度奖金和产能挂钩；年终奖和持续性挂钩；所有奖金和继续率挂钩。

最后要营造危机感。危机感能有效地给员工紧迫感，让他们迅速有力地支持转型。哈佛商学院教授约翰·科特指出：“不断有人问我，在变革的过程中，哪一步最困难、最容易犯错误？这个问题促使我更深入地思考，和更多的企业高管谈话，不断地研究，最终我得出结论，变革最大的挑战就在于组织缺乏真正的紧迫感。”很多转型领导者都是营造危机感的高手。“平安的创新，不是为了创新而创新，而是来自面对市场瞬息万变、优胜劣汰的深刻危机感，这已经成了平安文化的DNA。”平安掌门人马明哲曾说。

本文源自：中国银行保险报