摘要
薪酬管理是人力资源管理中最核心的问题,涉及到很多敏感政策、制度、效益和环境等多方面的影响。表面看来薪酬管理是人力资源管理的职能活动之一,对企业经营、利润情况和长期竞争力没有直接和重大的影响。但是行之有效的薪酬管理体系和执行效果,可以让员工在物质和非物质方面得到很大的满足,提升企业员工的幸福感和存在感。这对于保留人才和减少人员流动、降低企业成本,提高员工工作效率和工作满意度有着显著的作用。
本文以大型社有企业的A公司作为研究对象,研究A公司的薪酬体系的优化方案。论文首先对选题背景、国内外薪酬管理研究现状进行了简要概述,对人力资本理论、宽带薪酬理论、全面薪酬理论等薪酬管理相关理论进行了系统的回顾与总结,明确各理论对薪酬管理体系设计的启示和指导作用,并对社有企业常用薪酬体系进行回顾。
在了解A公司的薪酬体系现状与实施效果,并对影响A公司薪酬体系设计的内外部主要因素进行分析后,结合调研结果发现,A公司目前存在薪酬制度和薪酬标准不科学、薪酬结构无法体现岗位价值、薪酬分配缺乏内在公平性、薪酬设计整体上缺乏激励性、薪酬长期激励未充分重视等问题,进一步发现可能的原因在于薪酬体系不适应企业发展战略的要求,薪酬管理水平有待提高,以及高层管理者管理理念存在偏差。
结合A公司的战略目标、发展阶段、人力资源战略与规划、组织架构与人员特征,同时考虑到企业所处的行业特征、外部劳动力市场供求状况、地区因素、国家政策与法规等内外部因素,本研究将A公司现有员工群体按照岗位类型和价值差异分为高层管理、市场营销、职能管理、技术和操作五个职位序列,按照职位序列不同、薪酬水平不等的原则,依据不同职位序列,分别进行薪酬水平的重新定位,并对各序列人员的薪酬结构和权重进行分类设计与优化,将薪酬结构分为基础工资、浮动薪酬(年终奖金、绩效奖金、特殊贡献奖、安全生产奖)、津贴与福利、长期激励等形式。此外,A公司为提高薪酬激励的及时性与针对性,也对福利、津贴等的形式与种类进行了优化完善。为确保A公司未来仍可获得持续快速的发展,A公司在薪酬体系优化阶段,也要对那些关键人才制定长期的激励方案,为此,建议公司采用长期奖金计划的激励手段,以弥补无法进行股权、期权等长期激励机制方面的短板。
最后,为保障新的薪酬体系的顺利实施,本研究设计了一系列配套措施,包括建立健全绩效考核体系、建立多样化的激励机制、优化企业内部培训体系、打通员工职业发展通道,来为薪酬体系优化设计的顺利实施提供品质保障。
在企业的日常管理工作中,薪酬体系设计是至关重要的一项,一套科学合理的薪酬体系能够有效地激励企业发展过程中所需要的各类人才,从而提升公司整体的市场竞争力,来推动公司既定战略目标的达成与实现。应当注意的是,企业员工的需求是会发生变化的,企业在不同发展阶段需要对员工的激励侧重点也有所不同,这就要求,企业薪酬体系的设计是要根据企业不同的发展阶段及员工的不同需求而不断进行动态调整,以此来保持企业薪酬体系与企业发展战略的匹配性与适应性,更好地助力企业战略目标的达成。
关键词:社有企业,薪酬管理,薪酬体系
Abstract
Compensation management is the core issue in human resource management, which involves many sensitive policies, systems, benefits and environmental impacts. It seems that compensation management is one of the functional activities of human resource management, which has no direct and significant influence on enterprise operation, profit situation and long-term competitiveness. However, effective salary management system and implementation effect can make employees get great satisfaction in material and non-material aspects, and improve the happiness and sense of existence of enterprise employees. It plays a significant role in retaining talents, reducing staff turnover, reducing enterprise costs, and improving employee efficiency and job satisfaction.
This paper takes Company A of A large state-owned enterprise as the research object to study the optimization scheme of the compensation system of Company A. Firstly, this paper briefly summarizes the background of the topic selection and the current situation of compensation management research at home and abroad, systematically reviews and summarizes the theories related to compensation management such as human capital theory, broadband compensation theory and total compensation theory, and makes clear the enlightenment and guiding role of each theory in the design of compensation management system, and reviews the commonly used compensation system of social enterprises.
After understanding the status quo and implementation effect of A company's salary system, and analyzing the main internal and external factors affecting the design of A company's salary system, combined with the investigation results, it is found that At present, Company A has some problems, such as unscientific salary system and standard, inability of salary structure to reflect post value, lack of internal fairness in salary distribution, lack of incentive in overall salary design, and insufficient attention to long-term salary incentives. It is further found that the possible reasons lie in that the salary system does not meet the requirements of enterprise development strategy, and the salary management level needs to be improved. And there is deviation in the management concept of top managers.
In combination with Company A's strategic objectives, development stage, human resource strategy and planning, organizational structure and personnel characteristics, as well as internal and external factors such as industrial characteristics, external labor market supply and demand, regional factors, national policies and regulations, etc., In this study, the existing employee groups of Company A are divided into five job sequences according to job types and value differences: senior management, marketing, functional management, engineering technology and construction operation. According to the principle of different job sequences and different salary levels, the salary levels are repositioned respectively according to different job sequences. And the classification design and optimization of the salary structure and weight of each sequence of personnel, the salary structure is divided into basic salary, floating salary (year-end bonus, performance bonus, special contribution award, safety production award), allowances and welfare, long-term incentive and other forms. In addition, in order to improve the timeliness and pertinence of salary incentives, A company also optimized and perfected the forms and types of benefits and allowances. In order to ensure the sustainable and rapid development of Company A in the future, Company A should also develop long-term incentive plans for those key talents during the optimization stage of the salary system. Therefore, it is suggested that the company adopt the incentive means of long-term bonus plan to make up for the shortcomings of long-term incentive mechanisms such as equity and options.
Finally, in order to ensure the smooth implementation of the new salary system, this study designed a series of supporting measures, including the establishment of a sound performance appraisal system, the establishment of a diversified incentive mechanism, the optimization of the enterprise's internal training system, open up the employee career development channel, to provide quality assurance for the smooth implementation of the optimal design of the salary system.
In the daily management of enterprises, the design of salary system is a crucial one. A set of scientific and reasonable salary system can effectively stimulate all kinds of talents needed in the development process of enterprises, so as to enhance the overall market competitiveness of the company and promote the realization and realization of the company's established strategic goals. It should be noted that the needs of employees will change, and the emphasis of incentives for employees in different development stages is also different, which requires that the design of enterprise compensation system should be dynamically adjusted according to the different development stages of the enterprise and the different needs of employees, so as to maintain the matching and adaptability of enterprise compensation system and enterprise development strategy. Better help enterprises achieve strategic goals.
Key words: social enterprises, salary management, salary system
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
社有企业是一个非常特殊的一个企业群体,按照我国现有的法律和规章,它既不是社有企业,也不是民营企业,而是属于供销社管理的集体所有制企业,是一种具有中国特色的企业发展建制和模式,同社有企业一并称为公有制企业。
薪酬体系作为企业战略标准中的重要组成部分,是人力资源监管之中的一个关键因素。近几年来,党和国家针对社有企业经营大环境进行了更深层次的改革,对有关部门审批程序以及企业税收方面都做出了重大调整并进行了减负,因此社有企业外部竞争条件逐渐得到优化。社有企业在面临机遇快速发展的同时,也面临着全新的问题和困难。企业竞争从本质上来说就是对于人才的竞争,人力资源监管工作在企业监管过程中具有不可忽视的地位,这一职能部门工作的效率直接影响着企业今后发展以及自身效益。在监管过程中,薪酬制度监管是监管工作中的重要内容。
薪酬体系起源于欧洲国家,我国薪酬体系的研究和建立相对于欧洲国家起步较晚,但是因为现阶段市场竞争的不断深入,我国现在的薪酬体系还不够完善。将薪酬体系进行融合与创新,找到符合我国国情的企业监管制度是当前研究的重中之重。A集团是浙江省供销社下属的大型集团公司,从上世纪90年代开始,依托“事业同创、价值分享、风险共担”的员工创业体制,从股东单一、业务单一的企业已经发展成为了一家员工持股、多元化的综合性集团公司。改制近20年来,得益于员工持股制度,股权分红占了员工收入一大部分,因此大家对股权激励机制比较关注,而对薪酬激励机制的关注相对较为淡化,致使A集团整个薪酬体系一直未做大的调整和优化,近年来在员工管理中出现了较多的问题,具体能够展现为员工对薪酬分配制度满意度不高,员工的离职率较高、员工的工作劲头不足等,从中可以看出A集团的传统薪酬体系在企业迅速发展中已经无法适应。结合当前大型社有企业A集团员工的薪酬体系现状,可以发现主要存在的问题集中在薪酬体系的构成与管理上,未能打破旧观念思维,例如定薪主要还是取决于员工的资历级别,而与其从事的工作岗位关系不大,未能体现岗位差异,挫伤了那些从事高能力要求工作岗位员工的主动性。这些对于员工薪酬的满意度有直接的影响,员工的工作积极性无法得到提升,对于员工的吸引力不强。针对这一情况,为促进大型社有企业A集团的发展,急需建构一套完善的、科学合理的、行之有效的薪酬体系,从而让员工的工作效率有所提升,让人力资源得到有效配置,避免员工离职率高而影响企业发展。
1.1.2研究意义
在社会主义市场经济日趋成熟,行业壁垒、准入门槛逐渐放开的今天,要确保企业的有质有量得发展,建立一套符合企业市场定位和发展战略的薪酬体系是任何一家想要长久发展的企业不可逾越的必修课。由于在实践中存在着各种因素的影响,每个企业都有其个体的特殊性,故而不可能存在一种通用的薪酬体系和方法,因此,更需要因地制宜地设计薪酬体系。本文研究意义主要分为理论意义和现实意义:
(1)理论意义
从理论角度看。分析大型社有企业A集团薪酬体系优化问题,能够丰富我国大型社有企业人力资源管理,尤其是薪酬管理研究的内容和对象,有利于提炼改革开放近40年来,在我国市场经济环境背景下,现代企业管理和治理的关键问题和解决措施,也有利于完善舶来于西方的薪酬理论在我国企业实践中发挥作用的路径,能够丰富在完全竞争行业中小企业薪酬管理和公司治理研究的内容。
(2)现实意义
从实践角度看。发现薪酬体系管理问题并加以优化,对大型社有企业A集团的生存和长远发展有重要影响。
首先,有利于提高大型社有企业A集团的人力资源管理水平。人力资源管理是大型社有企业A集团的核心事项,如果没有一支高素质的员工队伍,一切创新和竞争都是虚谈。而大型社有企业A集团的人力资源管理工作牵扯面广,涉及到公司的方方面面。但是,再复杂的问题,解决起来也要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。对于人力资源实践来说,问题的关键就是薪酬体系。
其次,有利于提高大型社有企业A集团的管理和治理水平。科学合理的薪酬体系传递给员工信号是公平地分享企业发展的成果,这有利于解决公司的各种矛盾,有利于实现公司的可持续发展。科学合理的薪酬体系能够强化公司核心价值观,明确公司倡导什么,反对什么。科学合理的薪酬体系也有利于公司的战略实施。科学合理的薪酬体系有利于培育和增强企业的核心能力。所以,完善薪酬体系,对公司整体的管理都会有一个促进作用。
最后,有利于提高大型社有企业A集团的市场竞争力。公平、合理、完善的薪酬体系有利于建立稳定的员工队伍,创造高绩效,有利于把企业的愿景和个人的目标统一起来,进而提高公司的市场竞争力。此外,也可以为其他类似社有企业薪酬管理体系优化方面提供一定程度上的参考、借鉴和帮助。
1.2国内外相关研究综述
1.2.1国外研究综述
十八世纪末,在《国家财富的性质和原因的研究》中,作者亚当·斯密首次对劳动分工理念进行相应阐述,并表示实施劳动分工政策后,劳动生产率将得到相应调整,同时也有助于扩大国民财富总值。在其看来,个体在追求自身利益阶段内,势必受利己主义的影响,而他人所形成的利己主义也是影响自身的重要因素,考虑客观限制条件,个体不能完全排挤他人利益,而社会利益即是在此种状态下最终形成的。劳动分工理论有效推进了管理学研究理论的快速发展,薪酬体系涉及的众多理论均与该学说内容相关。一段周期内,泰勒(科学管理之父)尝试从管理角度入手,对薪酬体系展开深入探究,其表示,企业开展员工管理工作,不能忽视薪酬影响,而且科学的薪酬制度一定开展了工作分析以及评估活动,并以此为核心,列举多种不同类型的薪酬管理方法,通过公平的薪酬关系建设,确保企业整体生产率得到相应提升。
由于国内外众多研究者均针对薪酬问题进行全面探讨,进入全新社会发展阶段后,学术研究领域也再次提高了薪酬管理研究层次,众多企业均表示薪酬体系建设已经成为其首要完成的工作任务。其希望员工能够得到长期激励,而收益分享理论也是在此过程中逐步形成的。不可否认,正常情况下,科学薪酬体系能够有效调动员工工作热情,使其可以培养良好的团队协作意识。Garen综合分析相关模型后,有效列举对应因素,避免薪酬管理内容的确定受到严重阻碍。
John(2000)通过探究组织目标与技能薪酬关系,最终提出随着组织设计与技能薪酬的匹配程度持续上涨,薪酬水平对组织目标的影响效果表现也更为明显。BruceRayton(2003)重点研究制造类型企业薪酬管理模式,并表示大部分制造类型企业员工薪酬体系均包括两个组成单位,分别为绩效以及基本工资,最终目的即是对企业生产成本进行合理掌控。DonaldGGardne和LinnDyne(2004)全面分析员工绩效与薪酬水平关系,并最终强调,薪酬水平是影响员工激励效用发挥的重要因素,同时,薪酬水平也会改变员工自尊状态。LuisR.Gomez-Mejia(2012)深入探究薪酬战略,全面了解薪酬战略内涵,
并表示在特殊环境内,薪酬战略势必能够对组织薪酬决策产生一定影响。从DanS.Chiaburu(2013)提出的观点中我们能够了解到,大部分薪酬体系制定均会考虑组织报酬的相对价值,其也是影响岗位薪资标准的重要依据,因此,应当结合不同岗位,有针对性完成薪酬结构制定任务。RaymondLowe,JohnHollenbair与BaileyGhat(2014)在研究企业竞争优势与人力资源管理过程中提出,企业在自身发展阶段内,应当与员工保持良好沟通关系,这样不仅有助于生产效率提升,同时也能够调动员工工作热情。不仅如此,薪酬与福利均有助于提高人才吸引力。RobertDrago(2015)认为,众多因素均会对个体薪酬产生影响,如工作环境、工作地点、自身技术水平等。K.D.V.Prasad(2016)总结了哪些因素会导致绩效考核结果变化,并不通过PAS体系建设,在保持较高工作热情条件下,改善技能操作水平,而且导向外因素也必须在考虑范畴内。MuhammadHabibRana与MuhammadShaukatMalik(2017)表示人力资源管理应当与组织绩效保持相同增长趋势。从最近几年发展状况来看,其他国家企业陆续对薪酬体系进行全面升级,主要改变即是更多的考虑员工所产生的实际心理需求。
1.2.2国内研究综述
上世纪末,国内专业领域研究人员逐步针对人力资源管理展开深入探究,在参照西方资本主义国家形成研究结论基础上,提出了国内特有的分配体制。董克用、李峻等共同研究结果证明,收入分配政策内,平均主义现象体现十分明显,企业属于传统社会主义经济体制的核心特征。虽然表面看来其并不违背社会公平,但内在却存在极大的不平等问题,个人以及企事业单位的创造性被严重限制。拥有良好的商品经济发展秩序,摒弃传统经济模式所造成的不良影响,只有这样才能够真正实现社会收入公平分配目标。一段周期后,赵曙明打造了全新的人力资源管理测评系统,其基本将薪酬相关要素全部考虑其中,如工资、住房、福利、津贴和补贴等。
如果从薪酬结构角度分析,廖泉文提出,目前,全世界范围内所打造的薪酬结构基本包括岗位工资、奖金、津贴、福利等几个部分,而薪酬系统则可以细分为主系统与辅系统两方面内容。此外,关培兰在文章中表示,薪酬制度涉
及内容主要为外在报酬,即货币方式表现;非货币形式的报酬,比较常见的即是提供岗位晋升平台、公费外出旅游等。
从薪酬政策方面分析,方振邦表示,对于企业而言,人才是支持自身实现发展目标的重要保障,所以,无论处于哪个发展阶段,企业均应当结合自身发展状态,打造科学薪酬体系,提高人才吸引力的同时,也会人才流失率进行有效控制。在程延园看来,市场经济发展环境中,劳动关系的调整必须通过集体谈判方式进行。唐宁玉提出,随着社会持续发展,国家经济水平有了全面提升,因此应当对员工薪酬水平进行定期调整。对应阶段内,如果想要提高核心员工的薪酬竞争力,则必须妥善处理内部与外部竞争问题。
从国内企业薪酬体系存在问题方面来看,邵光,苏云成等研究者共同表示,社有企业需要不断改善员工整体收入水平,同时将薪酬激励作用整体表现出来。曾湘泉认为,我国企业面临的薪酬问题包括:企业薪酬并不是非职位分类,而且工资制度也未能有效建立。王晓光、国企业联合会共同与北京德瀚管理咨询公司开展了一次《中国企业薪酬问卷调查》活动,最终调查结果将我国薪酬管理实践对劳动关系所产生的影响效用整体表现出来。
从现代薪酬制度设计角度来看,曾湘泉的研究更多的站在公司战略方面考虑问题,因此其所构建的薪酬体系更为容易满足科学发展要求。引进人才同时,有效留住人才,进而为企业发展目标实现提供强大保障。董克用、成得礼提出,现代企业薪酬管理制度建设,需要综合考虑市场经济体制发展状态,而且社有企业改革也成为首要工作任务。于欣则表示,现阶段,总报酬薪酬体系适用性特征更强,只是并非所有企业均适合开展此方面改革活动。以员工需求为基础,打造科学总报酬计划,避免企业在激烈市场竞争环境中占据不良发展地位。
国际横向比较研究结果。李一、沈春秋等通过研究证明,中国与美国企业所开展的薪酬管理工作的确存在很大不同,只有薪酬体系满足和谐化发展要求,才能够逐步实现员工福利计划发展目标。李惠波重点分析了日本企业所实施的薪酬制度,并从中为中国企业薪酬体系建设提供有效参考依据。汪雯汇总了现代西方国家所形成的与薪酬管理相关的研究结论,通过全景式描述方法,基本为薪酬实际工作者提供了明确的分析大纲。戴月明以西方薪酬管理模式为依据,结合国内实际发展状态,最终提出了多种不同的薪酬管理操作方式与发展策略。
在薪酬体系研究方面,胡宁通过研究指出员工的投入程度以及对企业的忠
诚度和弹性薪酬比例的关系呈现倒U型,中等弹性薪酬比例对大多数岗位都比较适合。胡奕明进一步说明,由于企业绩效和薪酬差距的关系呈正U型,因此适当的缩小员工的薪酬水平的差距,有利于营造和谐友好的工作环境,给员工提供更多的晋升机会,增加团结性和战斗力。
从企业发展角度来看,薪酬作为直接影响员工行为、员工工作态度的重要因素,企业必须对其投以足够关注。苏列英表示,只有员工对企业薪酬体系表示满足,其才能够逐步实现个人工作目标,这也是企业发展目标实现的重要保障。目前,管理政策、员工期望、制度公平性、职业发展规划等均属于影响员工薪酬满意度的重要因素。伍晓奕、汪纯孝、谢礼珊认为,想要提升员工薪酬满意度,企业一定租到薪酬管理的公平、公正,这些也会限制企业归属感的培养,同时决定员工工作态度与工作热情。邵建平通过研究强调,如果一名高学历的员工储备了良好技能水平,其势必更为关注薪酬分配的外部公平性,如果其所获取的薪酬与相邻岗位员工基本一致,或者差距很小,其势必萌生离开企业的想法。周禹利用研究结果证明:外在薪酬与创新行为之间产生了明显的“倒U”型关系;内在激励以正面影响作用为主;且互补性交互效应将长期存在。
与企业经营者以及高层管理人员薪酬相关的研究,魏刚、李增泉、杨瑞龙和刘江等研究者共同表示,提高高层管理人员的薪酬水平,无法确保公司业绩全面提升,但企业规模影响作用却十分显著;伍晓奕、汪纯孝、谢礼珊在研究过程中发现,薪酬管理公平性以及企业遵纪守法程度也会对员工薪酬满意度产生一定影响;企业打造公平的薪酬管理方案,员工也会形成强烈企业归属感,进而全身心投入到岗位工作中,使企业生产效率得到全面提升;李燕萍、孙红采用实证分析方式,总结了高管年薪制是影响企业长期绩效的核心要素;高管持股以及公司短长期绩效并未形成明显的二次曲线关系,而且公司绩效水平也不会发生明显改变;企业长短期绩效也会受高管年薪制比持股等因素的共同的影响。
1.2.3国内外研究状况述评
综上所述,国外针对薪酬管理所开展的研究活动相对起步较早,而且覆盖范围也十分广泛,目前已经取得众多研究成果。而国外研究人员已经打造了十分成熟的薪酬管理框架,并重点探究了薪酬设计定义、内部组成结构等。薪酬水平相对较低情况下,工作人员也会受到负面因素的影响。薪酬体系需要引入不同类型企业内,所以,必须有针对性为各个类型企业选择合适的薪酬体系。
我国在薪酬方面所开展的研究工作集中体现在以下几方面:薪酬结构、薪酬政策、存在问题、现代化设计、国际横向比较、战略性薪酬、员工工作态度影响、高管薪酬模式等。而国内外理论研究领域虽然取得大量成果,但始终存在一部分问题未能得到妥善解决,如行业薪酬设计未能成为重点内容;过分强调理论研究的重要性,而忽略了实践操作。薪酬体系建设阶段内,必须以现代薪酬管理理论为基础,同时更应该结合不同企业的具体情况,只有符合企业发展规律的,能够帮助企业更好的发展的,才是企业应该选择的薪酬体系。
1.3研究内容和方法
1.3.1研究内容
本文内容分为六章,各章节主要内容如下:
第一章主要阐述了本文研究的背景和意义。
第二章分析了现代企业薪酬管理的基本概念和著名的薪酬管理理论,为后续研究奠定基础。
第三章分析了大型社有企业A集团的基本情况,重点分析了大型社有企业A集团薪酬管理当中存在的问题,以及导致这些问题的原因。
第四章研究了大型社有企业A集团薪酬体系优化设计的基础工作,确定了薪酬体系优化设计的理念原则和设计思路,确定了薪酬策略,进行了工作分析,明确了薪酬水平,确定了薪酬结构。
第五章提出了薪酬体系优化设计的方案。
第六章研究了优化后的薪酬体系实施的保障措施。
1.3.2研究方法
文献研究法。任何研究工作都需要学习和总结别人的研究成果,国内的专家学者针对大型社有企业的薪酬管理问题,进行了许多卓有成效的探讨,他们发现问题,诊断病症,着手提出有效的解决措施。这将为本文的研究提供指引。论文在写作过程中,不断学习前人研究的成果,吸收其精华,开拓思路,并不断思考所提策略的可行性。
定性研究与定量研究相结合的方法。论文在写作过程中,收集了大量的大型社有企业A集团的人力资源数据,尤其是在分析大型社有企业A集团薪酬现状的时候,从数据出发,用数据说话,使相关分析有可靠依据,力求分析结果科学可信。并且在进行数据分析的过程中,采用岗位价值模型与评价工具进行梳理。
1.4研究思路和结构安排
2本研究理论基础与相关研究成果概述
2.1企业薪酬管理概述
2.1.1薪酬的概念
通常情况下,劳动力的使用价值是通过薪酬方式进行体现的,员工付出劳动力,薪酬即是作为回报进行体现,因此,薪酬与劳动力价值属于相互交换过程,且其满足公平、公正要求。从根本角度来看,劳动力投入能够产生的全部绩效即是薪酬,付出劳动力总量、劳动周期、工作经验、技术水平等,均属于能够影响薪酬的重要因素。目前,学术研究领域主要将薪酬分为两种类型,分别为广义薪酬及狭义薪酬。其中,从狭义角度理解薪酬即包含基本工资、福利待遇、奖金以及实物报酬等。而从广义角度理解薪酬主要分为经济与非经济性报酬。所谓经济性报酬比较常见的即是企业发放的奖金、福利,员工每个月拿到的薪水、缴纳的保险以及休假等。非经济性报酬即是员工在劳动力提供阶段内,精神方面得到的享受,如企业给予的安全感、工作成就感、自我满足感等。不可否认,两种类型的报酬功能各不相同,如果企业想要达到短期激励效果,则可以选择经济性报酬,相反,想要激励行为长期有效,则需要采用非经济性报酬发放手段。由于工作岗位价值在大部分情况下通过薪酬展现,薪酬也等同于企业给予员工付出劳动力的最终报酬,其不仅与员工价值相关,更多的体现了其在企业发展阶段内所做的贡献,因此,薪酬制定通常综合考虑员工承担的岗位责任、职业技能水平等多方面因素。
众多企业薪酬结构包括以下几个组成单位:第一,基本工资;第二,绩效奖金;第三,补贴与津贴;第四,福利待遇。所谓基本工资即是雇佣单位与员工之间参照国家法律要求,通过双方协商,最终确定以货币方式支付给员工的劳动报酬。奖金属于工资的一种特殊形式,如果劳动者在工作阶段内拥有突出表现,或者取得了正常绩效外的工作成果,企业会通过物质报酬发放的方式对其进行奖励。福利则属于企业提高员工满意度的重要手段,采用实物或者非实物的方式,对员工发放额外的报酬。目前比较常见的企业福利如提供假期,组织团建、安排员工外出学习等。津贴即是在综合考虑客观因素基础上,为了改善员工收入水平而设定的薪酬政策,比较常见的如午餐补贴、交通补贴、通讯补贴等。
通常情况下,企业结合自身发展状态,完成薪酬体系的制定。上述列举的薪酬影响因素不分正误,只是企业所处发展环境不同,选择的薪酬方式也会存在一定差异。而且薪酬体系往往与企业价值方向、文化思想以及用人理念相关。
2.1.2薪酬体系的内涵
薪酬体系是企业人力资源规划或人力资源战略的重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成及分配方式,通俗来说,就是员工的薪酬是由哪些构成的。薪酬体系的设计需要与企业发展战略相匹配,如果薪酬体系的导向与企业战略发展的目标不相符,则会限制企业发展速度。市场瞬息万变,公司也要适时进行管理模式的调整,具体可以分为以下四种体制。
(1)参照岗位设定的薪酬体系
此种薪酬体系方式通常以岗位特征作为参考依据,其中包括劳动力强度、工作环境、岗位工作内容等。
优势:岗位价值是决定薪酬水平的关键性因素。此种状态下,薪酬创新性特征体现尤为明显,开展形同岗位工作的员工,不会得到不同的薪酬待遇,这样不仅员工乐于接受,同时也有助于打造良好工作环境。员工在工作中取得突出成绩,工作热情也会全面上涨,而且岗位薪酬模式结构简单,操作也并不复杂,这也成为该模式的核心优势特征,此外也能够帮助企业最大限度控制固定成本。
劣势:对于员工而言,相同岗位薪酬待遇相同,但是受客观因素影响,每个岗位数量都是有限的,进而导致一部分能力很强的员工无法及时得到岗位晋升,最终对工作积极性造成极大不良影响。长期处于此种状态,最为明显的表现即是大批优质员工资源流失。此外,如果薪酬体系过分强调公平性的重要,则势必缺乏人才吸引力的体现,无法实现招聘目标。
(2)参照技术水平设定的薪酬体系
此种薪酬体系方式通常以员工的技术能力作为参考依据,评估员工最终拿到的薪酬等级。其中,员工自身能力包括技术、知识覆盖面、受教育程度等多方面要素。通过调查能够发现,不同员工在个人能力方面往往存在较大差异,其会直接影响实际工作效率,效率不同最终获得的薪酬待遇水平也无法保持一致。此类型薪酬体系将关注重点集中在员工个人技术水平方面,员工可以通过自身努力,获取岗位晋升机会。但最为直接的表现即是"同岗不同酬"。
薪酬体系的优势集中在能够充分调动员工的潜在工作能力,通过其不断努力改善企业综合绩效水平,确保企业掌握更多的人力资源优势。但是,如果员工将自身关注力完全集中在个人得失方面,势必不利于企业团队意识的培养。
(3)参照绩效水平设定的薪酬体系
此种薪酬体系方式通常将薪酬与绩效结果绑定在一起,结合员工的具体工作表现,以及团队贡献度等,完成具体薪酬结果的计算。不难理解,员工收入直接与工作绩效相关,企业打造此种绩效体系,最终目的即是希望能够完全激发员工的工作热情,尤其在企业绩效水平较低情况下,整体人工成本的支出也会得到有效控制。科学进行员工激励,使员工能够做到居安思危,进而长期保持较高工作效率。
缺陷:员工不会更多的关注团队发展,而是希望通过努力改善自身薪酬水平,而且绩效考核自身也会存在一定不足之处,如主观要素影响过大等。不可否认,完美的绩效考核体系是不存在的,企业内部开展竞争活动,很多情况下都不能做到绝对公平,而不公平现象也的确存在,正是由于这些不公平要素,导致企业内会产生一些负面言论以及不良工作情绪等。
(4)参照市场环境设定的薪酬体系
大部分情况下,此种类型薪酬体系比较适合在公司核心人员内容进行应用,参照市场环境以及行业人才薪酬标准,完成对应岗位薪酬等级以及模式的制定,最大限度控制工资之处。对于员工而言,其希望能够得到与市场持平的工资待遇,但是,企业想要实施此种类型薪酬体系,势必在综合发展趋势以及整体收益水平方面承担巨大压力。
2.1.3薪酬分配的原则
(1)战略原则
要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。
(2)公平原则
(3)竞争原则。
企业在市场上提出较高的薪酬水平,无疑会增加企业对人才的吸引力。企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外,人才市场的供求状况,也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。
2.2企业薪酬管理理论
2.2.1需求层次理论
上世纪四十年代初,马斯洛(美国心理学研究者)在其著作中对需求层次理论进行相应阐述,这一理论的主要内容包括:如果从低到高可以将人类的需求分为五个等级,其中,最低等级的需求分别为生理需求与安全需求,尊重与社会需求位居中间,最高等级需求即是自我实现。在马斯洛看来,人类只有在更低层次需求得到满足情况下,才会产生高层次需求。如果人类所处需求层次很低,被满足以后对应渴望程度也会受到影响,但是对高层次需求却是极度渴望的。
对于员工来说,在满足基本生活需求的时候会自然而然的有更高的需求,比如在工作中获得成就感和满足感,有良好的工作氛围等。综上所述,公司开展大规模调查研究工作,了解员工的实际需求层次,并有针对性进行员工激励政策制定,确保其长期拥有较高工作热情条件下,最大限度为企业发展做出自身贡献。
2.2.2双因素理论
上世纪五十年代后期,赫兹伯格(美国行为科学研究者)在其著作中提出了激励一保健因素理论,主要内容即是:保健因素能够让员工产生不满情绪,其中包括工作环境、工作关系等。通过保健因素控制,可以降低员工不满情绪,但无法对工作热情进行有效调动;而激励因素则可以提升员工满意度,因此其也直接影响员工工作积极性。
2.2.3公平理论
美国著名管理学家——J.斯塔西.亚当斯提出的公平理论,认为员工在工作中更加关注的并不是其薪酬的具体的值是多是少,其更关注的是薪酬分配是否合理,自己在工作中是否得到公平地对待。员工是否得到公平地对待表现为其付出与回报是否对应,他们认为相同工作经验、工作技能相当、其工作完成情况类似的员工他们得到的薪酬、领导对其的满意程度、其在公司的职位、能否得到晋升等等都应该有着相同的结果。
因此,当员工发现自己所付出的代价与其得到的回报跟其他同等的人相等时,他们就会感受到公司是公平的,就会得到激励。反之,他们就会产出不公平的感受,得不到激励从而还会产生对公司不满的情绪并且会减少对工作的付出或者要求更高的回报等消极的工作表现。公平理论启示公司管理者们要通过合理的薪酬分配制度、员工晋升制度等来创造一个公平合理的工作氛围,要及时了解员工的心理状况,纠正其认知的偏差,并且可以通过薪酬保密制度等减少员工之间比较的机会来减少员工产生不公平感的机会,从而使员工产生公平的满意感激发其工作的积极性。
2.3 薪酬管理理论的应用
2.3.1薪酬管理的影响因素
影响企业薪酬的因素有很多,大致可以归纳为三类:
第一类:外在环境因素。包括政府法令、经济、社会、工会、劳动市场、团体协商、生活水平等。
第二类:组织内在因素。包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、比较工作价值、竞争力、公平因素。
第三类:个人因素。包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力等。
2.3.2企业薪酬管理模式的选择
由于每个企业所处的发展阶段、内外部环境以及经营战略不同,因此各企业的薪酬管理模式也不尽相同。企业在选择适合自己的薪酬管理模式时,都要对相应的影响因素进行分析,然后再根据自身的特点选择恰当的薪酬管理模式。既要注重内部公平性,又要加强外部竞争性;在注重对员工的激励作用的同时,还要加强对员工的约束。
企业在选择适合自己的薪酬管理模式时,应做到:
(1)薪酬制度与企业战略和发展阶段相匹配。
企业战略是薪酬制度的指导方向,薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求,薪酬制度是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素。只有与企业战略相匹配的薪酬制度才能够保留现有人才,吸收外部优秀人才,为战略实施提供人才保障,同时,提高战略实施的运营效率。例如,宽带薪酬结构适合于技术型和创新型的成长战略的企业,而劳动密集型企业不宜采用;而自助式薪酬则适用中小企业,大企业采用则会增加成本。此外,企业薪酬管理是一个动态管理过程,处于不同发展阶段的企业,其薪酬策略、薪酬水平及薪酬结构都是不同的,都要随着企业的发展而做出相应的调整。例如,宽带薪酬体系的设计要随着公司战略和发展阶段的演变而做出相应的调整,拓展或紧缩“带宽”,以适应整体发展的需要。
(2)薪酬制度与工作层级和性质相适应。
企业薪酬制度中的薪酬水平及薪酬结构与工作层级及其工作性质密切相关。不同的工作层级和工种都有与其相对应的薪酬结构。比如:年薪制薪酬体系适用于企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理,其薪酬结构主要包括基本年薪、业绩年薪、奖励年薪、法定福利、特殊福利等;销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位,其薪酬结构主要包括保底工资、销售提成、管理考核奖、补贴;等级薪酬体系等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位、以常规性管理为特征的管理岗位、以操作性工作为特征的岗位的员工和市场运营人员,其薪酬结构主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、单项奖、项目奖励、福利保险等。
(3)薪酬制度与员工需求相一致。
随着科学管理向人文管理的转变,员工的需求得到了更多的关注,成功的企业薪酬制度要与员工需求相一致,从而发挥薪酬制度对员工的激励作用。根据期望理论,人总是渴求满足一定的需要,并设法达到一定的目标。企业薪酬制度的设定要尽可能的满足员工的各种需求,最大限度的挖掘人的潜力,从而提高工作效率。从企业薪酬管理的发展趋势来看,员工需求已成为企业薪酬制度设定的重要影响因素。例如,全面薪酬、自助式薪酬以及弹性福利计划等一些新型的薪酬管理模式都体现了对员工需求的重视,通过满足员工的需求来更好的激励员工,从而提高员工个人及组织的绩效水平。
3大型社有企业A集团薪酬体系管理现状
3.1大型社有企业A集团基本情况
3.1.1社有企业特点及A集团业务基本情况
大型社有企业A集团成立于2015年。该集团是S省供销社为深入贯彻落实中央《决定》中提出的“社企分开、双线运行”和“探索组建社有资本投资公司,优化社有资本布局”的要求,在全国率先成立的试点单位。集团成立于2015年,为S省供销社全资企业,注册资本金1亿元,按照省供销社理事会授权,采取股权划转和委托管理方式管理省社出资企业10家,资产总额近150亿元,初步形成了“一个定位、两大职能、三条路径”的运作模式。截止到2018年12月,大型社有企业A集团共管理供销社出资企业10家,在职员工3200余人。集团的快速发展给集团的人力资源管理工作带来了新的难题和挑战,社有企业原有的人才库建设管理体系已经不能满足现代社有企业人才管理的需要,作为集团管理与控制的重要组成部分的人才库建设也必须探索出一条适合本集团发展的新道路。
3.1.2A集团组织结构与岗位设置情况
A公司总部共设有11个职能部门和1个直管项目部。其中,总部职能部门包括经营管理部、商务拓展部、预算合同部、计划财务部、物资采购部、安全质量部、风控法务部、人力资源部、党群工作部、纪委监察部和综合管理部。项目部下设多个区域项目团队,各项目团队的财务核算、预结算管理、合同管理、人力资源管理、物资采购等事务接受总部各职能部门的统一管理和调配,项目团队只负责供销现场的工程事务管理。
3.1.3A集团现有人力资源基本情况
截止2021年底,A公司内部员工总人数约为3200人,从学历结构来看,A 公司大专及以下学历人员有890人,占比为27.81%,大专以上学历人员为2310人,占比高达72.19%。
图3-2A公司员工的学历结构
从年龄结构来看,25-30岁、30-40岁的员工是A公司的主力群体,占比分别高达32.81%、23.44%。而25岁以下、50岁以上、40-50岁的员工占比相对较少,分别为15.63%、15.31%和12.81%。结合A公司的实际情况来看,目前A 公司高级管理层的员工年龄多在45-55岁之间,管理团队年龄有老化趋势。而A 公司30岁以下员工的占比高达37.94%,如何调动这些年轻富有创造力的员工的工作积极性、企业归属感及工作稳定性,是亟待解决的问题。因此,畅通的晋升通道、合理的薪酬体系尤为重要。
图3-3A公司员工的年龄结构
资料来源:作者整理。
从职称情况来看,A公司目前拥有职称的专业技术人员共计2570人,其中拥有初级职称的人员有1860人,占比高达50.63%,拥有中级、高级职称的人员分别由820人、130人,占比分别为25.63%及4.06%。此外,A公司另有190名高技能人才。
A公司在明确向基建市场进一步延伸的业务多元化战略后,在最新的人力资源规划中提出要“打造一支数量充足、经验丰富、素质优良的基建部门经理队伍,着力开发和储备基建领域商务拓展和项目管理人才”。而与此同时,A公司的付薪水平仅略高于市场50分位,这对吸引和保留公司基建业务发展所需的关键人才是十分不利的。因此,A公司目前的薪酬策略与人力资源战略不相适配,公司的战略性发展急需合理的薪酬体系设计,以支撑人才战略部署。
随着A公司业务范围的增长与公司发展,特别是直管项目部和各区域项目业务的发展,A公司当前的薪酬体系仍沿用成立之初的传统分级管理,使直管项目部与区域项目业务的人员虽从事于同等业务却处于不同的级次中,例如隶属类似规模的直管项目业务和区域项目业务的部门经理,他们基本创造同样水平的效益,仅仅因为总部和区域的区别,在薪酬等级上却处于两个不同的薪酬级次,分别适用不同级次的薪酬标准,这是由于A公司目前的薪酬体系并未严格按岗位价值界定的结果,将直接导致了薪酬不公平及合理性欠缺等一系列问题的出现。本研究认为,A公司目前基本以层级一刀切的薪酬模式,没有体现个人创造效益和价值的公平性,薪酬体系无法支撑其"能者上、平着让、庸者下"的用人理念,当前的薪酬体系与公司人力资本价值导向严重不符。
3.2大型社有企业A集团薪酬体系现状
A公司现行的薪酬体系以传统的薪酬结构为基础,从总经理到总部各职能部门再到区域项目团队的层级模式为基础设置,目前A公司的职位体系自下而上可分为7个层级,即辅助层、操作层、专员层、主管层、经理层、总监层及高级管理层,每个层级对应不同的职级区间,具体如表3-1所示。
表3-1A公司的职位体系
3.2.1薪酬水平
受基建市场跨越发展及政府相关政策红利所带来的相关优势的影响,近五年来,A公司的发展规模呈扩张之势,营业收入大幅增加,盈利能力显著提高,员工的薪酬水平也获得了相应的提升。为实现员工收入和企业的发展同步提高,2013年A公司调整了提高了薪酬标准,此后薪酬水平调整一次,从2013年到2018年,A公司员工的年薪酬增长幅度保持在8%-15%之间。截止目前,A公司整体的薪酬水平略高于市场均值。
从内部薪酬水平来看,A公司高层管理者的薪酬水平是中层管理者(总部各职能部门正职、项目部经理、总部各职能部门副职、项目部副经理)的1.57 倍,是一般管理者(总部一般管理人员、区域部门经理、区域部门主管)的2.74 倍,是一般员工的4.36倍;中层管理者的薪酬水平是一般管理者的1.74倍,是一般员工的2.78倍。中高层管理者的薪酬水平与一般员工薪酬水平存在一定差距。
3.2.2薪酬结构
A公司的薪酬制度主要实行年薪制、绩效工资制以及辅助性的协议工薪制。目前,A公司总经理/书记、三总师和副总经理实行年薪制,总部职能管理人员、区域项目管理人员适用绩效工资制,外聘及临时人员适用辅助性的协议工资制。不同对象适用不同的薪酬结构如表3-2所示。
表3-2A公司的薪酬结构
年薪制主要包括基本年薪、绩效年薪、福利及津补贴四部分组成,其中基本年薪是一份保障性收入,需要根据公司整体经营情况、市场薪酬水平、工作难度繁杂度及岗位价值等因素进行确定;绩效年薪是高层管理人员的年度激励性收入,以基本年薪为基数,由集团参考公司上一年度业绩考核结果确定,可操作程度低,故不纳入本研究的优化设计范畴。
岗位绩效工资制主要由岗位工资、绩效工资、奖金、福利补贴等构成。其中:
(1)岗位工资:A公司的岗位工资是参照上级社有企业的蓝本设计的,包括每个月固定发放的基本工资金额、年底多发两个月基本月薪金额(俗称年底双薪、14薪)、工龄工资、司龄工资等,A公司的岗位工资制度采取分级制,结合公司的职级体系设置了17个薪酬等级,从2200元/月至15000元/月不等。
(2)绩效工资:A公司的绩效工资的发放以员工绩效考核结果作为依据,实行月预支、季度考核和年度考核的分配方式。在季度和年度考核中,逐一考核每位员工的工作要项,在此基础上加权评定员工的绩效得分。如果员工的月度绩效评分小于2.6分,公司将取消其该月的绩效奖金;如果员工的半年绩效评分小于 2.6 分,公司则会取消该员工的半年绩效奖金,并按照1-2个档次降低调整员工的岗位工资档次。
表3-3A公司绩效奖金考核表
表3-4展示了A公司月度绩效奖金的考核成绩与奖金比例的关系,可以看到,A公司设置的月度绩效奖金按照员工任职薪金的1.2倍进行计提,根据不同的绩效考核成绩设置不同的绩效奖金系数,但A公司并未就考核成绩的分布做出比例上的强制规定,导致大部分员工评价集中在中等偏好的情况,都能拿到比较可观的绩效奖金。
表3-4A公司月绩效奖金与奖金比例关系
(3)福利:福利可以细分为法定福利与额外福利两种,法定福利主要包括“五险一金”、法定节假日等,额外福利包括节日福利、生日福利、再教育福利等。
(4)奖金:公司每年组织的优秀个人、先进集体等评选活动,集体奖励设置为5000-10000元,个人奖励设置为2000元;对于公司做出突出贡献的人员设立总经理特别奖,奖金额度30000-50000元。
(5)津补贴:津补贴主要包括餐补、通讯补贴、交通补贴、差旅补贴及高温补贴等,根据层级的不同,所享受的津贴的金额也不同。
3.2.3薪酬管理制度
为贯彻员工收入和企业发展共同提高的原则,A公司每年四月份会进行一次全员薪资的普调。在调整前,人力部门会下发集团范围内调薪的一个指导性原则,在调薪时主要会考虑一下两个方面的因素来确定普调的幅度、比例。一是要结合企业所在地区经济发展水平、企业经营情况及市场竞争水平等因素来予以调整;二是要结合员工个人绩效与当前薪资情况的对比来予以调整。与此同时,员工因职位晋升或者岗位变化所带来的调薪以及一些特殊性的薪资调整等,都会随四月份薪资普调而同期进行。需值得注意的是,薪资的普调、晋升或岗位变化导致的调薪以及特殊的薪资调整等,都需要公司各部门负责人结合人力部门制定的调薪原则给予指导性建议方案,建议方案上报公司最高决策层批准后方可生效。
3.3现行薪酬体系管理存在的问题
3.3.1薪酬水平和薪酬标准不科学
薪酬水平没有及时与公司发展效益与发展规模相适应与匹配,现有的薪酬管理体系仍执行原有的以层级为基础的薪酬管理模式,缺乏结合现有业务情况对当前岗位的价值评估,可能会导致薪酬水平没有与公司业务的发展而进行同向提升。就外部薪酬水平而言,A公司薪酬水平处于略高于行业50分位的水平,公司薪酬体系对所有部门、区域项目团队和工种的人员都采取统一的薪酬定位,缺乏科学合理的薪酬标准和薪酬水平。尽管A公司通过普调的方式对员工进行“普惠式”涨薪,但小幅度的普调无法将薪酬水平调整到与公司发展效益及规模适应的标准,目前A公司的薪酬水平对公司急需的中层部门经理、基建市场关键人才而言,尚缺乏足够的吸引力,难以未能支撑公司现阶段业务多元化战略的持续推进。
3.3.2薪酬结构无法体现岗位价值
在薪酬结构上,主要采取岗位薪资制,以岗位价值来定岗定薪,未充分考虑到员工个人的能力与价值,缺乏薪酬结构的合理科学性和顺应发展的适应性,不利于形成激励文化。随着社有企业的分工越来越细化,A公司有必要开展岗位划分与价值评估,岗位价值差异决定了薪酬差异的存在,这在某种程度上受行业特征影响,但A公司的薪酬体系中缺少科学的岗位分析和岗位评价,对所有岗位类型的人员均适用同一套薪酬结构,导致薪酬的激励作用被削弱,员工积极性无法被调动。一方面,尽管A公司已经有较为详细的部门职责说明书,规定了各个部门的主要职责和评价标准,但并没有制定针对具体职位的职位分析与评价,导致薪酬体系缺乏针对性和区分度,薪酬设置缺乏以岗位标准和任职资格作为依据,难以体现不同职位的相对价值,对员工所起的激励作用十分有限。
3.3.3薪酬分配缺乏内部公平性
首先,A公司现行的薪酬体系中,可能存在创造同样价值、同样效益的部门,薪酬水平处于不同等级的情况,如随着区域业务的壮大,个别区域办事处的各项目部与公司直属项目部基本处于同样的效益水平与同样水平贡献的付出,但是区域的部门经理与总部的部门经理二者在薪酬标准方面存在不同标准情况,这就会造成内部公平性的缺失问题。其次,A公司的薪酬制度尽管在制度层面展现出一定的公平性,例如员工按照公司规定的标准确定薪酬等级,在规定的等级区间内获取岗位工资,又如员工根据绩效考核结果获取相应绩效工资。尽管这些制度规范都很完备,但实际操作中仍存在着不公平的现象。一方面,在员工之间,薪酬体系的内部公平性存在缺失现象,如创造同样价值、同样效益的员工,会应所处岗位层级的不同,而享受不同标准的薪酬,反之,同样岗位的员工,无论其实际创造价值的多少,均享受相同的薪酬标准,这会导致员工对薪酬体系的不满意,进而会导致员工产生消息怠工等不良现象,影响企业业绩的达成。另一方面,部门领导、项目团队负责人在绩效评价中主观性较强,缺乏合理的评定制度或评定方法来进行评核,在实际操作中并没有考虑到不同人员对项目所起的作用差异,举例说明,同属一个薪酬等级的项目一般员工,尽管在职级上差别不大,但从事所起到的作用以及为项目团队带来的价值贡献都存在着较大的区别,一个有经验、工作熟练的供销技术人员在外部市场上的招聘力度远高于一名熟练的操作工人,但是二者在岗位工资的评定上却是同一级别的,但薪档的调节力度十分有限,显然薪酬分配缺乏内部公平性。同时项目建设的难易程度没有分级,导致同一供销技术人员在前一个项目中高评分,在后一个项目中低评分。而且期间参杂了复杂的人际关系处理,这在项目团队的绩效评定中是不公平的。
3.3.4薪酬设计整体上缺乏激励性
薪酬设计缺乏激励性一方面表现为下现有的薪酬设计不能如是体现员工对公司业绩的贡献程度,不能满足不同层级、不同岗位员工的需求,因而,薪酬对与员工的激励效果会大打折扣;另一方面,现有的绩效管理与绩效考评制度未严格落实实施到位,导致员工所获得的薪酬与员工绩效二者之间关联性不强,薪酬体系未能体现按劳分配、多劳多得的原则,这在一定程度上,会弱化薪酬的激励作用。除经济型薪酬外,企业还可以采取非经济型报酬,为此,A公司也制定了一些激励措施,例如:团队建设、员工培训等,但是上述活动的开展次数不多,加之形式大于内容,缺乏对活动的后续评估等,导致这些非经济型激励所产生的激励作用有限。为此,A公司必须增加对非经济性报酬的多样性,引入职业生涯培训、素质拓展、内部轮岗等措施,设计出切实能调动员工工作热情的激励机制。
3.4现行薪酬体系管理存在问题的原因分析
3.4.1高层管理者管理理念存在偏差
A公司高级管理者的年龄多在45-55岁之间,他们大多是第一批加入公司的员工,伴随企业的成长而晋升上来的。在企业发展的最初阶段,高层管理者们的管理方式和管理理念具有一定的路径依赖性,在企业发展中逐渐形成了思维定势,如今A公司已经进入高速发展阶段,在企业内部管理的各个方面都需要根据战略发展做出相应的调整,因此A公司的高层管理者有必要调整自身的管理模式和管理手段。受传统经营管理理念的制约,A公司高级管理者的主要精力多集中于经营业绩的达成方面,尚未意识到人力资本对企业的重要性,忽视了对人力资本的关注,增加了流失优质人才的经营风险。A公司一直沿用上级企业的薪酬管理方式,这与业内领先企业的人力资源管理水平存在加大的差距,对人力资源管理缺乏重视可能会带来一系列连锁反应,从公司一部分有能力、有潜力的中层部门经理陆续离职,部门经理团队人员缩减严重,这些问题可以归因于高管层未能重视薪酬策略、人力资源管理策略对公司战略的支撑作用,也没有意识到薪酬激励对公司人力资源开发和盈利的巨大促进作用,也不利于形成激励导向的企业文化。
3.4.2未开展岗位分析评价工作
由于A公司没有对各类岗位开展岗位分析与评价,这使得薪酬体系难以突出能力和业绩导向,更多依赖于年龄、司龄和资历,缺少薪酬分配的依据。由于缺少对岗位之间相对价值的客观、公正的判断标准,在薪酬分配的过程中难免会出现不公平的现象,导致员工对企业薪酬公平感的缺失,打击了一部分贡献突出、绩效优异员工的积极性。
3.4.3绩效考评制度未落实到位
A公司季度及年度考核由部门领导负责,由员工直接上级进行评价,部分管理者并没有将心思放在绩效考核上,也不具备绩效沟通与辅导的技巧,这可能会导致绩效评价中存在主观偏差。现有的绩效管理与绩效考评制度未严格落实实施到位,导致员工所获得的薪酬与员工绩效二者之间关联性不强,薪酬体系未能体现按劳分配、多劳多得的原则,这在一定程度上,会弱化薪酬的激励作用。A公司2018年12月的绩效考核中,公司所有参加考核的人员中,有85%的员工同处于"良好"这一分数段内,大幅超过强制排布的要求,这就会滋生绩效成绩的好坏不会对薪酬水平的多少造成影响的现象。
3.4.4薪酬体系不适应企业发展战略的要求
与同地区同行业相比,A公司的薪酬水平属于一般水平(略高于50分位),这与A公司当前所处的展阶段、企业战略规划都是不适配的。随着A公司在国内发展日益成熟,供销水平和项目规模在国内同行业中均名列前茅,并且在建设过程中与各地政府维持着良好的合作关系,进而被政府部门所青睐。A公司的薪酬水平也在2013年进行薪资改革之后,尽管逐年上升但依然按照前些年缓慢发展期的增速进行普调。如今,A公司的发展已经进入快车道。显然相较于A公司的迅速发展,其薪酬制度并没有与战略发展相适配,特别表现在薪酬水平偏低、薪酬结构不合理,不利于保留和吸引优秀的项目管理人才和基建人才,尽管A公司的薪酬体系在一定程度上仍然在发挥作用,但是与A公司目前的发展速度相比越来越远,面临激励失效的危机。