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管理会计大师
“平衡计分卡”创始人之一
卡普兰的系列著作
大师素描
罗伯特·塞缪尔·卡普兰
“这位享誉国际的会计学者为成本会计赋予了新的生命，并使会计在企业管理和战略规划中的作用重新焕发生机。”这是“美国会计名人堂”对卡普兰的赞誉。
罗伯特·塞缪尔·卡普兰（Robert Samuel Kaplan，1940-），是全球著名的管理会计大师，同时也是平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的创始人之一。
卡普兰出生在纽约一个知识分子家庭，1957年进入麻省理工学院学习，获得电气工程学士和硕士学位，后于康奈尔大学攻读运筹学博士。取得学位后，卡普兰先后在卡内基梅隆大学、哈佛大学任教，教授财务管理与管理会计。
不止于教学，卡普兰更是一位深具创新精神的研究学者，他发表专业论文120多篇，独自编写或与他人合作出版的著作多达十余部，包括专业的会计教材、战略发展研究专著等。他的教学与研究成果曾数次获得由美国会计学会评选的“杰出会计教育奖”与“会计学术文献重大贡献奖”。2006年，卡普兰入选美国会计名人堂，其对管理会计理论与实务发展所作出的卓越贡献进一步得以彰显。
卡普兰最为人所熟知的研究成果，就是他与大卫·诺顿共同提出的“平衡计分卡”。从1996年首创这一理念直到2008年，他们在12年间共出版了5部战略执行系列著作，使得这种全新的组织绩效管理手段与管理思想在全世界各行业得到了广泛的运用。
精选书单
NO.1
《平衡计分卡：化战略为行动》
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
刘俊勇孙薇 译
广东经济出版社，2004
管图索书号：F270 /K122A
这是卡普兰与诺顿有关平衡计分卡的第一部专著，英文版于1996年正式面世。本书的出版不仅标志着该理论的成熟，同时也将平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具。本书主要聚焦战略衡量，通过许多案例与图表帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。
[摘录]
“衡量是重要的：'不能衡量就不能管理。'”
“今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。”
“即使最好的目标和指标，也可能以最坏的方式来达到。平衡计分卡可以防范一些企业采用单一指标特别是财务指标激励和评价业务单位业绩时所出现的短视的局部最优现象。”
NO.2
《战略中心型组织：
平衡计分卡的制胜方略》
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment
上海博意门咨询有限公司 译
北京联合出版公司，2017
管图索书号：F272.9 /K122BA
第一部著作的大获成功，并没有让卡普兰与诺顿停下探索的脚步。在密切关注平衡计分卡在各类组织的执行情况，对理论进行完善的过程中，他们发现一些采用平衡计分卡的公司在解决绩效考核问题时，还可以解决更为重要的问题，即实施新战略与管理流程。于是，一个新的组织形式——“战略中心型组织”被提出。2000年，本书由此诞生。
战略中心型组织和其他一般组织的区别在于，它能够系统地描述、衡量和管理战略。为了帮助读者理解如何构建战略中心型组织，卡普兰与诺顿阐明了5项关键原则，即：将战略转变为业务术语，使组织与战略一致，使战略成为每个人的日常工作，使战略成为连续的过程，通过果断、有效的领导方式动员变革。
[摘录]
“战略不是（或者说不应该是）一个孤立的管理流程。”
“为了使战略真正对员工有意义，个人目标必须支持组织目标。”
“如果完全依赖财务指标，会导致组织为了追求短期绩效做出很多短期行为，而牺牲长期的价值创造。”
NO.3
《战略地图：化无形资产为有形成果》
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes
刘俊勇 孙薇 译
广东经济出版社，2005
管图索书号：F272 /K12
作为平衡计分卡系列的第三部著作，本书英文版于2004年正式出版。卡普兰与诺顿在过去多年的研究以及和300多家企业、组织合作的基础上，创造了一种新的工具——战略地图。
作为平衡计分卡的发展与升华，“战略地图”能以一种清晰准确的方式描述组织如何创造价值，它用统一的方法来描绘战略，以链接管理目标和指标，提供了战略组成部分的标准清单并厘清相互间的关系，弥补了战略制定和战略执行之间缺失的一环。
至此，结合两位大师出版的前两部著作，平衡计分卡理论形成了一个描述战略、衡量战略与管理战略的严密逻辑体系。
[摘录]
“今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化。”
“如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。”
“无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础。公司所有无形资产的提高需要一体化计划的支持。”
NO.4
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies
博意门咨询公司 译
商务印书馆，2010
管图索书号：F272.9 /K122A
大部分企业都包含多个业务单位和支持单位，每个单位都会由受过一定高级培训且富有经验的管理人员进行管理，但是这些单位之间由于工作目的各不相同，往往无法协同工作，从而导致了冲突、丧失发展机会或者效率降低。
在《组织协同》一书中，卡普兰与诺顿认为公司总部负有协调与促进组织协同的重要责任。将平衡计分卡与战略地图引入到企业集团总部层面，可以让企业在不同的业务单位之间创造协同效应，创造企业的最大合力。
[摘录]
“企业必须不断寻求能够使其整体价值大于各个单元价值总和的方法。”
“战略图和平衡计分卡被证明是一个用来描述企业价值定位，并协同企业资源去创造更高价值的理想的管理机制。”
NO.5
《平衡计分卡战略实践》
The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage
博意门咨询公司 译
中国人民大学出版社，2009
管图索书号：F270 /K122B
《平衡计分卡战略实践》是平衡计分卡理论的集大成之作。在书中，卡普兰与诺顿运用大量图表，结合理念、案例和方法论，向读者阐述了如何有效地将企业战略与运营链接起来以形成战略管理流程的闭环，从而应对更加困难、不确定性更大的竞争环境。同时也再次证明平衡计分卡不仅是人力资源部进行绩效管理的工具，更是有效的战略管理工具。
[摘录]
“有战略无策略，胜利遥遥无期；有策略无战略，失败近在眼前。”
“战略管理与运营管理有所不同，但两者都非常重要且需融为一体。”
“成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开七七原则的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。”
