优化完善体制机制，是推动改革最有效的“切入口”。吐哈油田按照“总量控制、突出重点、有保有压”的原则，统筹油气业务和新能源业务两个布局，压缩管理层级，精简撤并机关部门、直附属机构及其内设机构，改革至今，组织体系更加完善，体制机制更加顺畅。

实施“油公司”模式改革，是打好改革攻坚战的“主阵地”。吐哈油田按照“3办+X中心”模式，建立了吐鲁番、鄯善、鲁克沁、三塘湖等4个新型采油管理区，剥离了除注、采、输等核心业务以外的辅助业务和一般操作人员。采油管理区推行“管理+技术+核心技能岗位”用工模式，管理层级从三级压减为两级，管理机构和管理人员分别压减了36%和23%。准东新区按照“百万吨油田百人管理”标准，实行“管理+技术+第三方”用工模式，有效缩减用工成本，提升了生产运行效率。

推进未上市业务归核化，是增强企业核心竞争力的“助推器”。吐哈油田先后移交了井下技术作业和运输业务，内部重组整合了设备维修、管道巡线、应急抢险等业务，实现了资源共享、优势互补；关停退出了市场化程度高、合规风险大、持续亏损的工程建设业务，堵住了效益流失的“出血点”。吐哈油田将“三供一业”、医疗服务、托幼业务等6项业务依托当地政府和宝石花集团，让油田主营主业“瘦身健体”“轻装上阵”。

通过打出一系列深化改革的“组合拳”，油田未上市单位由24个减少到6个，降幅达75%，为油田高质量转型发展创造了有利条件。

人力资源改革，是油田“双百行动”综合改革的重中之重。吐哈油田按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，深入推进三项制度改革，加快建立与现代“油公司”模式相适应的劳动、人事、分配机制，激活人力资源，化身创效“资本”。

全面推进任期制和契约化管理。吐哈油田在公司所属单位推行任期制和契约化管理，形成“业绩考核+履职测评+党建责任制考核+重点考核”的考核体系，充分发挥考核结果的强激励和硬约束作用。

持续实施人才强企工程。吐哈油田建立健全“事业留人、待遇留人、环境留人、感情留人”机制，分层分类建立年轻干部“人才库”，形成了老、中、青三结合的合理梯次，保持干部队伍整体活力。健全完善“生聚理用”人才发展机制，落实激发科技人才动力活力的三十六条措施。深化“双序列”改革，畅通专业技术序列和管理序列转换通道，形成了整体协调、层次清晰、晋升有序的人才成长平台体系。

以效益为导向盘活人力资源。油田推行“一岗多责，大工种、大岗位、弹性岗位”岗位设置，压减二三线及后勤辅助业务定员，开展内外部劳动力交流、富余人员转岗培训和技能鉴定等工作，采取整建制劳务输出、置换外部工等方式，补充到生产一线缺员岗位。建立激励机制，鼓励员工“走出去”闯市场创效益。

拓宽市场化用工发展通道。吐哈油田完善市场化用工激励机制，公开分批选拔市场化员工实施待遇并轨，营造了“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的良好工作氛围，有效激发了广大一线员工的工作积极性和工作热情。