我们依赖供应商提供的各种产品和服务取得成功，但是出人意料的是，我们对供应商关系，或者说如何利用供应商关系却知之甚少。

有人认为管理供应商关系的目的就是削减成本，另一些人则认为供应商关系管理只不过是他们尝试过的各品类管理举措的总和。

对此，我们持有不同的观点。我们认为供应商及与供应商的关系仍未被完全发掘或利用。在最近一次科尔尼企业高管圆桌会议上，50位来自美国和全球大型企业的首席采购官（CPO）表示，有效地管理供应商关系是他们面临的最大挑战之一，而且目前还没有做好克服这一挑战的充分准备。

供应商管理已是老生常谈，而识别与公司业务目标相关的供应商特征则是一个新的问题。

公司合伙人成立了一个专门的团队，带头发起了一项名为真实供应商关系管理（TrueSRM）的项目来填补这一空白。该项目得到了世界领先高科技企业提供的资金支持，旨在设计适用于各个行业的全面供应商管理方法。本文阐述了我们的初步成果

抓住供应商管理的核心所在

仔细观察供应商关系我们会发现它有几种模式。不论行业、公司规模及其他诸多因素，供应商可以分为不同的类型。其中，有一部分属于“关键供应商”，通过和他们发展关系，能够增强竞争优势。

还有一部分属于“普通供应商”，只提供所需的一般产品和服务，这些产品和服务从其他途径同样可以获得。另外，有一些“问题”供应商，虽然能够提供有用的资源，但可能带来严重的问题需要解决，甚至需要被替换。

当然，供应商关系管理并非新的课题。但我们用于识别公司特定业务目标所需的供应商特征的体系则是崭新的。供应商关系的核心本质是什么？如何更好地利用这一关系促进公司取得成功？

供应商的诉求是什么？我们怎样和供应商说明其现在所处的位置和我们对其未来服务的预期？其中最后一点尤其重要，因为供应商关系很少采用有效构建的方式，并为企业内部的一些交流和规划提供指引方向，或在切实可行的情况下进行沟通。

这就是激励TrueSRM项目团队设计九种供应商合作方式的前提——识别能够体现真实供应商关系管理的秘诀或独特模式（见图1）。

每一个模式都能够直接阐述最常见和有效的供应商关系的核心，同时确定对每个供应商的能力预期，为将来的共同成功奠定基础。传统的采购是无可替代的，通过我们的供应商管理方法，企业能够找到并支持可以产生最大投资回报的供应商关系。

关键供应商：着重培养

我们首先深入研究那些最具前景的供应商。无论是已经建立良好关系的供应商，还是需要付出少许努力就能明确建立良好关系的供应商对公司来说都是非常有价值的，值得你付出时间和精力。

01 联盟型（Integrate）供应商——值得许诺

这种情况下，供需双方的目标能够真正融合到一起，双方结成伙伴关系共同努力实现这些目标。这种伙伴关系通常用大写字母“P”来表示。

虽然它是商业界过分常用的术语，但真正的伙伴关系很少存在，需要你与供应商经过多年的努力建立差异化、全面的关系，从而建立能够塑造市场的生态系统。

这种模式下选择的供应商应最符合公司的业务目标：它的表现应没有缺陷，能够在共同塑造或重塑行业形态的同时创造收入及利润增长机会，具备使你成为强大竞争者的关键能力。

红牛1987年推出能量饮料时，与奥地利装瓶商及饮料生产商Rauch集团建立了伙伴关系，确立该集团为红牛的独家装瓶商。而Rauch集团同意不再与其他能量饮料公司合作。

这样的承诺对双方来说都有一定的风险，但红牛的产品优势和Rauch在90个国家的分销能力使两者的融合成为促进双方业务发展的有效手段。现在，红牛在世界能量饮料市场的份额位列第一，2012年销售52亿件，是F1等极限运动领域赞助方面的先锋和焦点。

在联盟型供应商管理模式中建立并维持牢固的关系需要双方大量的投入。必须了解投入这种模式的供应商承担了相当大的风险，它为你提供高度优惠的同时，也限制了自身的增长潜力。同样，采用这种高度整合、集中的关系也意味着你公司的供应商数量将非常有限。

如何与联盟型供应商合作：与这类供应商建立成功的关系有赖于双方是否有意愿像一个合并的平稳运营企业一样运作。你可以鼓励公司各部门、职能和层级在满足需求、预算和时间设定等方面与供应商保持一致。

这种模式只有在双方都能获得利润和收入提升以及增长效益的情况下才行得通。这意味着双方应留意市场风向的转变和变化可能对合作伙伴造成的影响。

例如，如果你公司联盟型供应商的竞争对手以更低的价格提供相同的产品，你应该与供应商协商，让其满足这一价格。这也许可以通过调整产品规格或提高生产效率，不断探索共同成本削减机会实现。如果双方能够了解彼此的核心竞争力，就可以避免复制品的出现了。

02 影响型（Influence）供应商——共同开发新的产品/服务

符合这种模式的供应商能够提供近乎完美的产品或服务。与其他供应商相比，他们的区别在于能与公司联合开发新的产品和服务，为公司提供创新空间。

这可以塑造公司与供应商之间的关系。这些供应商往往主导某一个行业，因为他们数量很少，而且对一个公司及其竞争对手来说又至关重要。

反过来，这些供应商不会偏向某个客户，而在供应商垄断的情况下，法律也不允许它们这样做。当然，这一模式的缺点在于，与他们合作，公司几乎不可能超越竞争对手。

另外，如果关系管理不当，公司可能会与这些供应商疏远，从而落后于那些与供应商关系处理融洽的竞争对手。

如何与影响型供应商合作：处理与影响型供应商的关系和处理我们生活中的大多数关系一样，把握好的时机和定期的沟通对机会利用非常重要。

你需要预先设定预期，这就需要了解供应商产品、技术、工艺和创新路径的权限。对供应商进行评估，挖掘合作机会，甚至探索可以获得有限专营权的领域。

要求供应商提供持续反馈，了解公司的活动和计划是否与供应商吻合，以实现互惠，然后据此协商具有竞争力的定价。此外，影响型供应商关系需要大量的内部资源，所以需要通过相互鼓励提高对对方计划的信心，使投资得到相应的回报。

伦敦交通主管部门伦敦运输局就在这种紧密的合作关系上取得了成功。伦敦运输局需要更换其陈旧的红色双层巴士，采用现代化的车队。

2010年，伦敦运输局选择了全球公共大客车制造商Wrightbus的设计方案。Wrightbus与HeatherwickStudio紧密合作，创建了具有特色的设计，符合伦敦乘客流量的特殊需求，增添了轮椅和婴儿车无障碍服务。

新巴士的发动机是电力与柴油混合发动机，采用铝制结构，是世界上最环保的公共汽车之一。这一联合供应商模式造就了世界一流的公共汽车队，创造了欧洲最大的混合动力公共汽车订单。

03 投资型（Invest）供应商——相信其实力

你的公司是否有这样的供应商：他们拥有好的想法和创新能力，但却受一些基本问题的困扰，如如何保证持续供应或一致的质量？这类供应商可能有非常好的发展前景——他们最终可能成为联盟型供应商，但他们的潜力能否得到发挥取决于你公司目前与他们建立怎样的关系和他们的回应程度。

理想的情况是，投资型供应商最终成长为联盟型供应商，能够和公司共同建设成为联盟型供应商所需的能力。这种情况下，我们建议您通过时间、资金和理想的情况是，投资型供应商最终成长为联盟型供应商，能够和公司共同建设成为联盟型供应商所需的能力。

这种情况下，我们建议您通过时间、资金和资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力，培养与该供应商的关系。

资源投入帮助供应商构建满足贵公司需求的能力，培养与该供应商的关系。最适合成为这类供应商的企业应能够将能力构建作为首要任务。

但是需要注意，有些供应商可能会拒绝这样的帮助，因为他们认为你在试图将他们变成“俘虏”，使其丧失更多的市场机会。

投资型供应商关系可能被某一行业广泛接受。例如在航空航天领域，客户和供应商通过风险分担和收入分成的合作方式共同参与新项目是很常见的事情，双方共同承担开发成本，分享回报。

汽车行业也有这样的例子。当宝马联系SGL集团开发轻质碳纤维加固塑料用于其i3新款电动车的时候，SGL就认识到这是一个与宝马建立合作的宝贵机会。

两公司共同出资在华盛顿摩西莱克建立了先进的工厂，该工厂生产的车身元件能够使新电动车的重量减少550~770磅，抵消了电池的重量。宝马和SGL建立的合资企业可谓是开创了将碳纤维用于量产汽车的先河，是汽车领域的一个里程碑。

如何与投资型供应商合作：这种合作模式的关键是在培养供应商和取得供应商信任之间找到平衡点，消除他们被吞掉的忧虑。可通过开发双方都参与的透明案例减少供应商的疑虑。

合作应能为双方带来诱人的投资回报。此外，坚守对供应商的承诺以降低供应商的风险是非常重要的，因为这样可以深化供应商对你公司的承诺。鉴于这一模式需要双方的紧密合作，所以明确各方职责，减少合作条款的混乱也非常重要。

普通供应商：保持现状

这类供应商的数量较多，不要被他们的平均状态所迷惑。数量上的优势是巨大的。随着你公司所处领域的普通供应商数量增加，公司可通过对这类供应商关系运作原理的深入了解，利用维持或逐渐提高供应商表现的简单工具实现可观的效果。

01 收割型（Harvest）供应商——效率虽高，但仍需进一步培养

收割型供应商关系意味着双方处于良好的运营状态。供应商提供的产品和服务正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高竞争力。

对于公司和供应商来说，这样的关系几乎没有缺点，也不怎么占用资源。在这里需要警惕自满情绪，它是一个危险信号。好的表现并不等同于良好的伙伴关系。

因此，我们建议谨慎使用“合作伙伴”一词，因为它会引起这样的假设：无须做出任何改变。较低的资源投入可能传达这样的信息，即你不够重视彼此的关系。

如果供应商有些迟疑，你们之间的关系可能就会被放弃。收获型供应商的脆弱性，加上双方之间没有对如何维持表现开展讨论，可能会导致双方关系的紧张，对双方的互动产生消极的影响。

如何与收割型供应商合作：只要有两件事情保持不变，收割型供应商关系就能结出硕果。

第一件：供应商能够维持其表现。确保供应商明白“选择它”是因为它的良好表现，而不是因为你们之间的关系。告诉一个收割型供应商它是公司的伙伴型供应商绝对是个错误。

第二件：确保为供应商提供持续当前产品和服务水平所需的一切支持。只要这些激励措施不需要公司投入额外的时间和资源，这一收割型关系就能够维持。

如果供应商的情况出现变化，或对维持双方关系有所迟疑，那么可以采取一些特定的措施，对此我们将做简短讨论。

02 维持型（Sustain）供应商——力求持续发展

公司可能有很多维持型供应商。他们虽然表现平平，但经过诸多方面考量公司会把这些供应商放在其他大多数供应商之上，这通常是因为公司需要这些关系持续下去。

这些供应商不需要大量维护，也不需要保证大量的投入。但是为了获取更多价值，向世界级表现迈进，最好能够采取渐进式改进。

如何与维持型供应商合作：这类关系的关键挑战是在投资和回报之间找到平衡点。当这些供应商认识到你为什么重视与它们的合作，它们就不会那么自满，进而防止它们的表现出现下滑或提出不太令人满意的商业条款。

在任何时候都要公平对待维持型供应商，但不能占用过多资源。这类供应商关系可能相对保持了合理的距离，供应商也需要去竞争更多的业务。

但是在这方面公司还是要注意，市场和业绩变化可能引起关系的转变，与供应商保持紧密的关系有助于公司了解市场动态并采取相应的行动。

03 改善型（Improve）供应商——解决缺陷

公司的大多数供应商可能都属于这一类。他们的表现水平和维持型供应商相似，缺点也相似。这两种供应商最大的不同是，当改善型供应商未能满足要求——特别是重复不满足要求的情况下，公司换掉他们的可能性就会比较大，而不像对待维持型供应商那么犹豫。

因此，改善型供应商关系对公司和供应商双方来说都不太稳定。公司可以帮助改善型供应商提高业绩表现，使其转为收割型供应商，将未知转化为机遇。

如何与改善型供应商合作：只要改善型供应商不需要大量时间和其他资源投入，公司会优先考虑让这些供应商克服自己的缺点，而不是直接换掉他们。

明确告诉供应商他们应如何更高效地工作，直接说明他们的未来战略潜力。否则，这些供应商会对实际情况缺乏真实了解，不能提高自身表现，致使公司更换供应商，使公司花费更大的力气。

存在问题的供应商关系

是时候采取重大修复举动

与其为雇用了某些供应商而懊悔不已，不如仔细思考哪里出了问题，并从中吸取教训。现在是该控制损失的时候了，同时也是修复那些对投资有保证的供应商关系的好机会。如果双方决定分道扬镳，寻找更好的伙伴，那么至少要保证沟通的畅通。

01 缓解型（Mitigate）供应商——和睦解散

有些时候，某些供应商关系就是没法维系。它总是持续出现重大问题，如交付、成本、质量等，公司需要寻找更有前途的新供应商。但公司必须考虑缓解更换供应商所带来的风险和后果。

如果与供应商的关系到了这一阶段，且不合格供应商规模较小或业务结构较简单，公司就会比较容易过渡。但如果与某供应商长期拥有多个业务条线和产品类别的合作，或有大型外包协议，那么更换供应商将面临新的挑战。

颇为矛盾的是，虽然与该供应商的关系即将结束，但只要合作还在继续，这一关系就仍然重要，需要维持其互动质量。

如何与缓解型供应商合作：首先制订一个过渡计划，避免误解甚至灾难的发生。该供应商应履行自己所有未尽商务职责，并明确向新供应商移交业务的步骤。大型供应商应将这一准备工作作为持续风险管理的一部分。

在过渡时期，公司应确保了解缓解型供应商的内部工作原则，就像怀表的透明表背。让供应商向公司介绍淘汰所有产品类别和业务条线的全部最新细节。

了解这些产品类别和业务条线的相互关系和对你公司的影响。有些流程和服务可能不那么明显，因此最好做一个深入的评估。开发场景和商业案例，包括行动模拟，可以帮助预测供应商反应，生成有价值的输入。公司高层管理人员和主要利益相关方应起草退出策略并告知所有人员，这样有助于控制沟通，在冲突信息爆发之前加以压制。

最后，不要把缓解型供应商关系定义为永久性的。积极保持双方之间的联系可能会让双方在条件发生变化时重新建立供应关系。毕竟，该供应商对你公司的业务有非常深入的了解，对未来发展可能会有所帮助。

02 发展型（Develop）供应商——创造理想供应源

对于现在不具备竞争优势和运营效益的领域，公司可以考虑建立发展型供应商关系。这类供应商目前表现不佳，需要加以改善。这类供应商应为精心挑选，具备很大的与公司建立紧密合作关系的潜力，能够在双方所在价值链上挖掘机会。

联系公司内部跨职能团队，确定合格的候选供应商，这些供应商现在还没发展到黄金阶段，但他们具有成为明星供应商的潜力。在管理良好的关系中有很多发展型供应商成长为主要供应源的例子。

例如，有很多制造商在低成本国家培养供应商，为他们提供技术或工程援助，加速使其成为公司的元件供应商。

如何与发展型供应商合作：这类关系适用于那些将你公司视为其自身提升的独特机会的供应商，他们愿意根据你公司的发展计划执行合同。这些供应商应能与公司展开全面的开放式合作。

通过提供符合双方利益的商业案例和计划开启双方对话，包括向供应商说明公司的采购量分配。这样做的目的是促进供应商调整设置和流程。

我们建议引进工程、生产和质量标准以及有力的项目管理监督。计划和执行工作需要双方释放核心资源，最好能相互配合着管理项目，对职能部门施加影响。最后，双方在一致的目标下，让与新关系有关的每一位员工参与MBO，进而监测表现。

03 救助型（Bailout）供应商——有必要插手干预时采用

如果一个主要供应商犯了极大的错误或某个持续的问题需要得到紧急解决，救助型供应商关系就意外地形成了。这种情况可能威胁供应，从而严重危害公司业务。

这种供应商关系的近期目标是稳定供应商的表现，长期目标是总结经验教训，避免将来再次因为该供应商而采取救助措施。虽然看似违反常理，但这种关系很可能得以维持，尤其是对于重要的供应商。救助型供应商关系应该是短暂的、少有发生的，而且应该是为了改善总体供应商关系采取的临时性措施。

如何与救助型供应商合作：直接、迅速认清救助情况能够最大限度减少损失，拯救供应商关系。供应商应该承认事态的严重程度，允许你公司的介入，这样可以为下一步的关键措施打下基础。局势的扭转需要双方共同努力。

你公司应提供具体的指导，并要求供应商完全遵照这些指导，包括找到问题的解决方案。救助措施一般不在你公司实施，而几乎全部都在供应商处实施，因此，应尽快派人到供应商处。

紧急救助情况的出现通常为你公司带来前所未有的挑战。为有效快速应对，公司最好提前与第三方专家建立应急关系。然后可以利用这些额外资源帮助解决问题。

救助措施对于每一方来说代价都是昂贵的。如果这一阶段过去之后，双方有强烈的意愿维持彼此的关系，那么应利用近期的经验展开双方合作，明确加强双方关系的计划。

听取报告、重新检查系统、建立改善的工作关系（包括持续制衡），确保紧急救助情况不再出现。这种时候，大多数公司会立即更换供应商，而这种做法是错误的，因为没有考虑这一关系的潜在长期价值。

通过以上九种供应商交互模式，公司和供应商可以明确了解自己所处位置及如何规划双方关系的未来发展。

供应商质量管理16步程序

01 初级评估（PA / TA）

定义：在潜在供应商评估之前，对新的潜在供应商作一个初步评估，或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平。

目的：通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。

范围：适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。

程序：A 采购员、经理或工程师进行现场评估

——质量方面有12个要素

——技术方面有7个要素

——管理方面有6个要素

B 供应商自我评估（只能在客户的要求下进行，所有要素与现场评估的要素一致。

评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。任务：确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估

02 潜在供应商评估（PSA）

定义：现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。

目的：进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求。

范围：在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备QS9000认证，并且在以下任一状态成立的情形之下，必须进行潜在供应商评审：

1．潜在供应商的制造场所不是公司的现有供货源。

2．该项技术/ 零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。

此外，当采购部门认为具有较高风险时，也将进行潜在供应商评审。程序：采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。潜在供应商评估必须在选定供应商之前完成。

03 选定供应商

定义：联合采购委员会批准合格厂商的程序。

目的：选定在质量、服务及价格方面都具有竞争力的供应商来提供产品。

范围：全球范围内的供应商。

程序：由公司的供应商开发及供应商质量部门来：

-审核潜在供应商评审结果

-评估各候选供货来源

-批准或否决建议

-在必要的情形下批准整改计划

-签署决议文本

04 先期产品质量策划APQP和控制计划

定义: 为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。

目的：此程序要求供应商开发并实施产品质量计划：

-利用资源，满足客户要求

-尽早发现所需的更改

-保证全部必要步骤按期完成

-促进双方信息交流

-以具有竞争性的价格按时提供合格产品

范围：所有为公司供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序

程序：根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行：

-计划并制定项目

-产品设计与开发

-工艺设计与开发

-产品及工艺验证

-反馈，评估及整改措施

05 投产前会议

定义：与供应商进行交流以明确零件质量合格及持续改进的要求。

目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到确切的交流。

范围：建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依照其风险程度之不同来确定先后。（这是先期质量策划的一个部分）

程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。

06 样件审批或工装样品（OTS）认可

一、样件审批

定义：公司规定的样件审批规程。

目的：提供公司统一的对样件及其附带文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异，评估设计、制造和装配可能产生的影响，加速“正式生产件审批”程序的执行。

范围：适用于需提供新样件的所有供应商。

程序：-由客户提供对样件的检验清单

-供应商得到有关提供样件要求的通知

-供应商得到GP-11中提出的要求

-供应商提交样件和按客户要求等级提供文件

-供应商会得到提交样件审理结果的通知：

―批准用于样车制造

―可用于样车制造

―不可用于样车制造

二、工装样品（OTS）认可

定义: 公司规定的外购国产化零部件（工装样品/OTS)审批程序。

目的: 测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要求，非用于评审零部件的原设计。

范围：适用于所有提供在中国制造零部件的供应商。

程序： -样件定义1 样件定义2

-送样要求

-工装样品（OTS）认可程序

-工程样品（OTS）文件的提交

07 生产件批准程序PPAP

定义: 关于正式生产件得以审批的一般产业程序。

目的: 验证某供应商的生产过程是否具备生产满足客户要求的产品的潜

范围：在新产品投产前，或当现有产品在技术、工艺上有改动或供应商情况发生变化，都必须通过此“正式生产件审批”程序

程序：供应商严格按照正式生产件审批程序（PPAP）中规定的各项要求执行。

08 初期生产次品遏制程序（GP-12）

定义: 供应商正式生产件审批程序控制计划的加强措施，初期生产次品遏制计划（GP-12）与产品先期质量策划及控制计划参考手册中的投产前控制计划是一致的。

目的: 帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正，而不影响到客户的生产线。

范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件，包括所有小批量供货，加上采购部门指定的数量。此程序不只限项目的开始。

程序：作为质量先期策划之组成部分，供应商将制定GP-12投产前控制计划，GP-12控制计划是PPAP正式生产件审批程序的要求之一，在达到此阶段放行标准之前必须按该计划执行。

09 按预定能力运行（GP—9）

定义：实地验证供应商生产工序是否有能力按照预定生产能力制造符合质量及数量要求的产品。

目的: 通过事先进行生产的“按预定能力运行”来降低正式投产和加速生产时失败的风险。

范围：除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外，所有新的零件都必须执行“按预定能力运行”。

程序：进行风险评估决定“按预定能力运行”的形式：

—由供应商监控

—由客户监控

通知供应商安排时间完成“按预定能力运行“程序，后续工作及进行必要的改善。

10 说到底，就是防止不良产生

持续改进

定义: GP-8规定供应商应有责任来制定一套能实行持续改进的程序。

目的: GP-8概述了在通过正式生产件审批程序（PPAP）和初期生产次品遏制（GP-12）程序之后，客户对供应商的持续改进的要求。

范围：该程序适用于所有生产零件及材料的供应商，在客户没有规定具体要求时依然适用。

程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进，持续改进的程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量，供应商应着重于听取用户的意见和工序的反馈，以努力减少工序波动。

11 质量成效监控——PPM

定义：监测供应商质量成效，促进相互交流和有针对性的改进。

目的：提高质量成效反馈，以促使重大质量问题的改进。

范围：适用于所有的供应商。

程序：采用批量生产的PPM来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商和有关部门，以便：

-与每一供应商一起确认主要问题。

-通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进。

-加强对质量目标、期望及成效等信息的交流。

-作为定点供应商和年度优秀供应商的评选的依据。

12 问题通报与解决PR/R

定义：为促进解决已确认的供应商的质量问题而进行交流的程序。

目的：对已确认的供货质量问题进行意见交换，文件记录，跟踪并解决。

范围：所有为公司提供零部件、材料或总成的供应商。

程序：

识别——如经现场人员核实，问题源于供应商不合格，立即通知供应商。

遏制—— 供应商必须在24小时内针对不合格品遏制及初步整改计划作出答复。

整改——供应商必须判定问题的根源并在10天内就执行整改措施，彻底排除问题根源的工作情况作出汇报。

预防——供应商必须采取措施杜绝问题复发，事发现场须核实这些措施的有效实施情况，以关闭PR/R程序。

13 发货控制

定义：一级控制-用于处理PR/R未能解决的问题的补充遏制程序

二级控制-由客户控制的次品遏制程序

目的：防止不合格件发往公司并限时实施永久性整改措施。

范围：本程序适用于批量生产时不合格品PPM较高或有反复PRR等供应商。

程序：一级控制-由公司向供应商提出，供应商在发货地遏制质量问题外流。

二级控制-由公司控制的遏制程序，可在供应商，公司或第三方现场执行，费用由供应商承担。

14 质量研讨会

定义：在供应商现场进行质量研讨，解决具体质量问题。

目的：尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和持续改进质量的系统。

范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行。当某产品批量生产不合格品PPM较高，或有反复PR/R，或受发货控制，或查访及风险评估期间被特别指出时。

程序：着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持续改进的一系列措施。

记录现场，广泛提供各种改进意见，评估，试验并记录改进的结果。

15 质量改进会

定义：供应商和全球采购高级管理层会议（执行总监级）

目的：迅速行动解决长期未解决的质量问题。

范围：当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量改进会议。

程序：-公司陈述质量问题、资料和已采取的措施。

-供应商介绍整改计划。

-就是否将此供应商从公司供应商名单中除名作出决定。

-除非在质量成效和体系上作出令公司满意的改进。

-制定并监控整改计划。

16 全球采购

定义：在全球范围内寻找有关产品在质量，服务和价格方面最具有竞争力的供应商。

目的：寻找有关产品的最佳供货来源。

范围：适用于在经过供应商质量改进会议之后仍未能改进并达到公司要求的供应商。

程序：由于不能解决质量问题，主管供应商质量部门通知采购部门，开始寻求全球采购。采购部门开始全球采购程序。

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