编者按:在职场中,无论是向上管理、平级管理还是向下管理,都会遇到许多棘手的问题。这些问题都会出现在特定的场景中,稍不留神就可能会引起更大的问题。这篇翻译自First Round Review的文章,原标题是These 13 Exercises Will Prepare You for Work's Toughest Situations,作者采访了金融网站NerdWallet内容副总裁Maggie Leung。在文章中,麦琪梁跟大家分享了应对职场特定棘手问题和场景的经验和自查问题清单,希望对你有所启发。
在大学期间,麦琪·梁(Maggie Leung)曾做过一份工作,那份工作对她而言,简直是一场噩梦。
当时,她在一家汽车租赁公司门店工作。日常工作中,经常出现客户订单超过门店实际可租赁车辆的数量。因此,她总是需要跟那些大发雷霆的消费者解释。“后来我就想到,我其实可以用这个机会来学习,尝试去了解不同的消费者群体,并尽快解决他们的问题。对我自己而言,这似乎并没有什么损失。毕竟,反正他们已经被激怒了。”麦琪·梁说道。
然而,她当时不知道的是,通过这样的方式,她不断地提升了自己的工作能力,并且形成了职场上宝贵的财富,也为她铺垫了后来成为新闻主编的职场发展道路。如今,麦琪·梁是金融网站NerdWallet的内容副总裁,管理着遍布在美国各地的100多名作者和编辑。在她做过的每一份工作中,她都会基于自己的实际工作能力,了解身边的同事为了获得成功都需要什么,以及该如何有建设性地去解决工作中遇到的各种复杂场景与问题。
麦琪·梁将她掌握的这种技能称为“动力学移情(dynamic empathy)”,即快速了解身边同事的感受,并且在这个快速变化的环境中找到解决方案。这种能力并非天生的,是可以通过后天习得的。在麦琪·梁的学习成长过程中,她不断提出并设计了一系列问题清单,让她更好地应对职场环境中遇到的最困难的场景。这一系列问题中,每个问题都是用来解决棘手的沟通交流问题,直达问题核心,并以实现互相理解为主要目的之一。
在这篇文章中,我们将跟大家分享麦琪·梁总结的这13个问题。不管是管理团队成员,还是跨团队协作,这些问题都是非常实用的,甚至在解决职场以外的复杂场景,它们都是有用的。
和其它许多后天习得的技能一样,只要你不断重复,早晚有一天,你会把考虑他人动机这种行为,变成一种自发习惯。这种做法,有助于平衡权力动态学,为你在职场中带来更具竞争力的优势。麦琪·梁针对不同的棘手工作场景,都专门设计了一组问题,让自己从一开始就能保持对他人的同情和理解,并以此提出更有建设性的解决方案。
“当我能理解并且能与他人沟通他们需要从我这里得到什么的时候,这让我能够更容易说出,‘这很合理。这正是我需要从你身上获得的东西’。这样一来,就让人感觉是一个非常公平的交易,而不是‘我总是在要求对方’。”麦琪·梁说。
大多数情况下,提出以下这一系列问题都是一种内在练习,即在这些场景真正发生之前,你与自我展开的对话练习。这些问题有助于你梳理那些很容易受到情绪影响的复杂场景,从而更清晰地了解这些场景,找到更有可能与他人产生共鸣的观点或建议,通过多种方式实现成功。如果你能够按这一系列问题的顺序依次问自己这些问题、并认真思考每一个问题的话,那他们将会让你在未来的道路上站得更高、看得更远,避免许多不必要的弯路。
这一系列问题的目的,并非是对人们想要什么或即将要发生的事情做出的一系列假设,而是思考各种可能性,从而在充分准备的前提下保持足够的灵活性与敏捷性。
有些时候,你也可以直接向对方提出这些问题。你可以根据对方的性格特点,来决定哪种方法才是最适合的。总之,不管用什么方法,你的目的都是去找到彼此的利益共同点。此外,如果你能够提前快速写下这些问题的答案,这也有助于你将对这个局面的感情表达出来,更加具体地看待事情,同时记住自己在最后的对话中想要表达的观点。
对于麦琪·梁提出的这13个问题,实际上并无对错之分。这只是一种能够带来价值的思考练习。这样一来,你就随时能预测并应对他人的各种反应。
此外,即便遇到任何困难,你也不能就此却步不前。你应该继续针对这些问题展开练习,模拟自己所期待的坦诚相待。“如果你能够坚持做下去,你总是会看到你想要的结果的。”麦琪·梁说。
动力学移情,不仅是要理解他人的处境,更重要的是,还要针对对方的处境说点或做点什么。它有助于你保持奋勇向前的步伐。
动力学移情并不仅仅适用于管理人员。事实上,处于职业生涯阶段的任何人,都应该做到更好地了解上司的动机。要实现双赢,你就应该去了解上司的动机,并以此确定你的工作是如何有助于或有损于其动机的。
你的上司最希望从你身上获得什么?如果你是团队负责人的话,他最希望从你的团队中获得什么?你该如何建立信任和信心?上司该如何了解你负责的相关重要工作的进展?
上司该如何避免被你所做的事情及做事方式而感到震惊,从而让他处于非常糟糕的处境?
他怎样才会知道你遇到了问题?又怎样才能预测到你可能会遇到的问题?他又将如何帮助你?
你期望从上司那里得到什么?他是否承诺并一直在为你提供这些东西?
跨部门协作不仅是创业公司的明显优势,而且也是在遇到多个重要事项时最容易的解决办法。“如果其它团队的人向你的团队提出要求,你必须清楚地知道,自己该如何合理回应对方。”麦琪·梁说,“如果拒绝对方的需求,那你要让他们知道为什么。”
毋庸置疑的是,同事关系是职场中非常重要的关系之一。但更重要的是,团队领导都应该并且需要让对方知道自己团队的优先解决事项和当下压力是什么。在这个前提下,双方才能够在以后向彼此提出更合理的需求,从而提高成功的可能性。
因此,当你向对方提出需求时,首先换位思考,站在其它部门的角度来思考你的需求。“尝试去了解你这个需求的困难,并且思考你的需求在对方团队中是否重要。”麦琪·梁说,“这个方法能让你更加真实地判断,对方是否会合理地满足你的需求,以及需要多久才能满足这个需求。对你团队而言的最重要事项,并不一定是对方团队的最重要事项。如果你不知道的话,那只能说你在这些方面欠缺认知。”
你对他们的需求和面临的挑战有多了解?
你是否知道其工作优先级是怎样安排的?在考虑对方工作优先级的基础上,你的这项优先待办事项又是否是合理的?
如果你的优先待办事项没有对方的优先待办事项紧急,对方为什么要先满足你的需求?你是否又能说服对方?
你计划中的哪一部分最有可能让对方说“不”或者带来最大的摩擦?你又将如何解决这个问题?
跨团队协作部门的成功,在多大程度上取决于你或者你团队的支持?
跨团队协作部门是否会自始至终地信任你?为什么或者为什么不?
你与其它团队的关系需要改善吗?你认为对方是如何看待你的?是把你视作信任的工作搭档,还是把你看作不可靠的人,认为你会将其团队目标置于风险之中?
你是否应该为对方的重点工作提供必要的支持?如果不应该的话,对方是否清楚了解原因?即便对方不同意你的解释,你是否仍然认为自己做出的是合理决定?如果无法向对方清晰解释的话,对方为什么要相信你的决策?
职场中的谈判,绝不应该是一场零和博弈。“在成功的谈判中,谈判双方都要达成自己的目的。”麦琪梁说。因此,无论是在商谈薪资、协调大项目中的工作分工,或者是更快地获取工程师资源,要想达成既定目的,最好的方法就是如前文说的,让自己产生动力学移情心理。
尝试站在对方角度,思考谈判对方希望从谈判中获取什么?
对方愿意妥协的方面有哪些?
对方可能的底线在哪里?
为了达成协议,对方关注的有哪些内容?这些内容在他们眼中的重要性排序是如何的?
自身谈判目的是否是独立存在的?或者如果我达成这个目的的话,是否会损害对方的利益?
为了提高团队协作效率,在你采用一套新的工作流程时,你肯定希望能够快速顺畅地应用下去。“当你在开始执行新流程之前,你首先必须了解大家都在做什么,以及为什么要做这些工作。这样你才能为他们优化设计更少摩擦的工作流程。”麦琪梁说,“摩擦越少,即意味着,大家就更能融入你设计的这套流程。”
在NerdWallet公司,大家共用的工作流程包括入职与培训、内容与工具的生产与发布、工作优先级调整,以及资源需求发布等。
在创建并推出新的工作流程时,你应该考虑的问题有:
你对相关人员的需求、问题和挑战了解度有多少?
你将如何让他们参与到流程创建过程?毕竟,你一个人创建的流程,可能并不适用于多样化的团队。即便你创建了一个能够提高工作效率的流程,但如果能让团队成员一起参与,而不是强行将新的流程适用于他们身上的话,最终可能会取得更好的效果。
他们为什么要参与到新的工作流程之中?你能向他们解释清楚吗?
在这个过程中,最重的任务应该在谁身上?如果是团队身上,那团队成员有足够的积极性吗?
在这个过程中,责任又如何划分?所有利益方都同意这种划分方式吗?否则,这项任务最终也只会失败,并且还会出现内部相互指责的结果。这对公司而言,毫无任何帮助。
你将如何传达信息并通过书面形式记录流程制定过程?这项工作谁来负责,并且实时保持更新?
有效的指导必须要做到个性化。“不同的方式与节奏,都能实现学习与提升。”麦琪梁说,“你不能用同一种方式来指导所有人,毕竟它不可能适用于所有人。如果只用一种方式的话,就好比在用听不懂的语言与人沟通一样。不管你说多大声,或者你重复多少遍,这些都不会提升你的指导效果。”
当你在给团队成员做技能或流程培训时,或者帮绩效不佳的成员改善业绩时,你应该首先要考虑他们在职业发展过程中的具体阶段。
此外,还应该增加培训或指导过程中的互动性,并且必要时进行及时的调整。“我在志愿向新移民同事教授英语的过程中,就采取了这种做法。”麦琪梁说,“这样就能具体了解对方的理解情况,同时也可以了解相关进展或者遇到的问题。”
我对他在努力学习的内容以及学习原因与目的有多了解?
他学习的进取心有多大?
我对他的优势、劣势以及学习方式有多了解?
对方在自身优势、劣势和学习方式等方面是否保持着清晰的自我认知?
对方在实现这些目标的过程中,是否愿意或者多多少少尝试去做一些不同的事情?
如何才能知道对方是否取得了进展?
如果看不到对方进展的话,作为导师的我应该采取哪些不同的做法?
指导和培训时间是否有限制?我指导的对象是否知道这一点?这样做有什么结果?
我们首先从经理人员或同事们都会面临的相对困难场景开始。无论是绩效考核或者是一对一谈话,在这个过程中说的每一句话,都可能产生深远的影响。你希望通过交流增加价值,而不是导致效率下降的认知阻碍。为此,在展开类似对话之前,先问问自己以下这些问题:
你管理的这个人是否认为其是实现公司或团队目标的一部分?为什么?你是否向他解释过公司的愿景或目标,以及他在目标实现过程中所扮演的角色?
他是否能感觉到你对他工作的支持?
你是否知道他工作的动力是什么?
无论在什么关系中,双方都肯定要从中获取某些东西。对此,你能提供什么?你又想获取什么?你所提供的东西,对员工而言是否是足够的?或者你的员工能否在其他地方做得更好?
你的直线下属是否知道自己该做什么以及该如何去做?
为了完成你需要他完成的工作,他是否有适当的培训、明确的工作范围、适当的授权、正确的资源和足够的时间?
他是否明白你对他所提要求的重要性?
他需要你或者其他同事提供什么帮助?
他是否遇到了瓶颈?这些瓶颈是局部性的还是系统性的问题?如果是系统性问题,你需要去解决它吗?
毋庸置疑的是,不可能总是给到每个人他想要的东西,妥协也是大多数职业场景中最常见的结果之一。然而,为了达成妥协,双方都需要了解对方的诉求,而调解人的作用,就是要把双方的需求摆在桌面上。
在某些场景中,麦琪梁设计的这一系列问题,能够引导你展开必要的思考,从而有效地调解他人之间的关系。在调解过程中,非常有必要大声地向他们提出这些问题。“这样一来,双方都能清楚地知道彼此的诉求。他们不需要完全同意,但至少彼此都了解那些非常重要的信息。”麦琪梁说。
双方各自的诉求是什么?
为什么这个诉求对他来说非常重要?
哪些部分是可以协商和妥协的?哪些又是根本没有商量余地的?
彼此妥协的内容真的重要吗?或者说它还有其它意义?或者说它还牵扯到更大更重要的问题?
我们是在试图解决一个一次性问题,还是一个更复杂的历史问题?尽早弄清楚这个问题,能起到非常重要的作用。否则,它只会降低成功调解的可能性。
团队冲突时有发生。当你不仅在协调一个妥协方案时,而且在真正的冲突时,就需要更加谨慎地去应对和处理这个问题。“如果冲突问题太大,我首先会跟其中一方单独会面,了解这个冲突的有关背景。”麦琪梁说。但实际上,目标都是一样的:即把双方的诉求都摆在桌面上,让他们都知道,这个问题必须由他们一起来友好解决。
“我通常会直接说,‘我知道你对谁谁谁不满,但你我都知道,要想解决这个问题,你必须跟对方或者对方团队一起来完成。这一点你同意吗?’”麦琪梁说。而在这一点上面达成共识(基本上彼此也都能妥协同意),则是帮助冲突双方找到问题解决方案的前提。“但人们并不是总是能直接到这一步的。”麦琪梁补充说。
冲突双方是否同意彼此应该共同协作,并且这对彼此甚至对公司而言,都是有利无弊的?
如果无法解决他们的冲突问题,这将给公司带来什么损失?彼此双方又会遭受什么样的损害?
彼此双方最想得到的是什么?问题的核心分歧点又是什么?
这是不是真正的问题?它背后是否存在需要澄清和解决的真正问题?
让冲突双方彼此站在对方角度来看待这个问题,尝试去了解对方的观点、抱怨和理由。
冲突双方又可以如何促进问题的解决?对此,他们需要做出什么改变?(调解方需要向他们澄清的是,如果要想有所改变,就必须通过双方的共同努力。通常,总会有一方存在“无理取闹”的情况。)
麦琪梁在新闻媒体行业深耕多年,积攒了专业的行业经验。在多年独立从事新闻制作工作后,她入职了《圣荷西水星报》(San Jose Mercury News),以总主编的身份开启了人生中的第一份管理工作。“我想,如果我跳进深渊的话,可能会学得更快。在报社工作期间,它曾被挂牌出售,并且经历过两三轮裁员潮。当时内部士气相当低落,几乎所有人的工作量都比以往多很多。有些人甚至还会被安排去做与自身岗位毫不相干的工作。”麦琪梁说。
然而,与直觉不太相符的是,麦琪梁却认为这种情况很容易管理。毕竟,她很自然地能够从自己下属的角度来思考和看待问题。“我当时是这样想的,‘如果我自己被要求完成比我通常工作量还大的工作或者与我岗位职责完全不相关的工作时,我又会怎么想呢?’此外,还令我比较关注的是,我自己的工作动力又从何处而来呢?”麦琪梁说。
如果我们按优先级来对工作任务排序,哪些工作必须完成?哪些工作可以放弃?那管理者对于这样的取舍是否能保持现实的看法呢?
鉴于这些面临的问题,员工自身能起到什么作用?是否可以采取某些做法?
员工需要或者希望从这份工作中得到什么?
管理者又该如何发挥作用?
在创业公司核心优势的宣传方面,你应该像对待创新产品和高速增长的用户一样大势宣传。不过,不能只关注战略愿景,而忽视了求职者的个人目标。你应该根据每一位候选人的职业生涯发展阶段、长期规划及使命等方面内容,尝试去发现能够为他们提供什么,并以此来做出必要的调整。
这种心态同样适用于在录用求职者过后的时期。“假如你成功地录用了非常优秀的人才,但每个人都有权决定是否留在公司发展。”麦琪梁说,“因此,除了薪资以外,还有什么让他们留下来的理由吗?你可以直接向对方提出这个问题,但有时候,人们并不喜欢正面回答你的问题,你必须去透过表面进一步观察和了解。”
在与优秀的候选人展开对话之前,你可以先回顾以下这些问题:
你是否了解对方想要什么,或者激励对方的因素有哪些?否则,你应该思考如何去发现这些问题的答案。
你是否了解对方求职目的是什么?对方为什么对你的公司感兴趣?你是否知道自己能否满足他们的需求?你是否又了解他们入职后的职业通道?
对他们而言,哪些因素是没有任何商量余地的?他们的底线在哪?
他们身上是否具备创业公司所需的特质,比如极强的适应变化能力,以及快速转变角色的能力?如有,你是通过哪些方面来判定的?
他们是否具有积极主动性和主人翁意识?对此,你又是通过哪些方面来判定的?他们在工作是否需要大量的确定性因素和各种指导?对此,你是否又能向他们提供这些保证?
公司现有员工得到了当初承诺给他们的东西了吗?若没有,那公司现在所提供的,还是否值得让员工留下来呢?
还有什么机会能让他们发挥最大的优势?他们最希望做的是什么?公司又是否需要这样的角色?
你该如何去培养他们?你愿意在他们身上投入多少?如果你不愿意的话,那你又是否准备好去应对可能出现的因辞职导致的人员缩减问题?
他们是基于某种选择留在公司,还是没有其它去处才被迫选择留下的?如果是后者的话,那你应该采取哪些措施,来提高他们的工作效率?你打算如何让他们再次全身心投入到工作中?他们自己清楚自己的表现在走下坡路吗?
如果他们无法专心工作的话,你认为是什么原因导致的?你或者他们自己能改变这一现状吗?
同时,你还应该思考的是,对于目前团队中的成员,是哪些因素成功地激发了他们的动力,并以此来对比关联思考。
工作或他们乐享其中的内容。
工作职责范围、权限范围、自主权、从零开始发展或组建团队的机会、开启新业务并产生显著影响的机会。
职业发展和学习机会,包括舒适的工作环境,以及在门槛较高领域获得某些宝贵的专业经验等。
工作与生活的平衡、弹性工作制、育婴假等等。
鉴于这些不定因素,你必须要清楚的是,上述这些问题中,哪些对候选人来说是最重要的问题,从而有针对性地向他们提供有关福利和机会。
每当有员工的表现极其令人不满意的时候,你都需要问自己:
你对他的工作要求是否合理?(这包括具体工作量、工作范围、职责级别、交付成果以及目标等等)
你曾是否给予了对方恰当的期待、环境、工具和其它资源,从而尽可能地确保其成功?
作为经理人,如果时光可以倒流,你可能会做哪些不一样的事情?其他同事又会做哪些不一样的事情?我们在未来如何避免类似的事情再次发生?
我们能更早地发现这个问题吗?在招聘该员工时,是否做出过错误的假设和判断?是否将这个人错放在了不合理的岗位上?
工作职责是否超出了该员工的能力范围,或者刚好相反?(由于创业公司经常面临各种变化,所以这个问题也时常存在。随着公司的发展和岗位角色的变化,相关职责标准也必然会提高)
“作为管理者,必须要让自己和下属担负起责任,”麦琪梁说,“有些事情是管理者能够控制的;有些事情则是下属能够控制的。如果你必须要辞退某个员工的话,那至少要从中学到有价值的东西。如果能避免这种事情再次发生,你肯定不希望它‘卷土重来’。”
针对与当事人之间的一对一沟通,你应该问当事人这些问题:
你认为我们是如何走到今天这一步的?
如果时间可以倒流,你认为你可以做哪些不一样的事情?我们又可以做哪些不一样的事情?(你必须要同意对方的观点,但你至少能从中了解更多有用的信息,从而在以后的工作中汲取经验教训)
我们是不是未曾留意到问题出现的迹象?我们怎么才能早一点注意到这个迹象呢?
随着公司的发展,公司的需求是不是与最初招聘你的时候不一样了?(例如,有些人由于在创业公司初期就进入了公司,作为“通才”,非常满意认为自己的工作表现。然而,随着公司进一步发展,可能公司就更加需要“专才”,因此他们就可能无法满足公司的需求了)
“招聘是无法用科学来解释的,有时候,处于各种原因,某些岗位的确也不适合新入职的员工。”麦琪梁说,“有时候,无论是公司层面,还是个人层面,工作重点都会发生变化。但即便某员工在工作表现上极其不佳,管理者也无权贬低挫败其士气,甚至侮辱其尊严。”
每家公司都在创造不同的内容。这些内容的格式、质量水平以及商业目的也不尽相同。公司通常会通过对内及对外的内容来产生影响力。就内容而言,无论这些内容是博客文章、邮件、社交媒体宣称文稿、媒体采访,哪怕是内部使用的文件等等,讲出好的故事都是至关重要的。为了产生最深远的影响,你该如何表达你的目的?对此,你仍然需要借助前文中提到的动力学移情心理。
你可以从以下问题开始,尝试去更好地塑造内容并实现目标:
我们是为谁创造这些内容的?
与该内容最具相关的信息或观点有哪些?哪些关键问题需要得到解答?
在哪些地方可以看到这些内容?是我们主动去既有平台上去发布这些内容,还是期待用户通过自己努力来发现这些内容?
我们的内容如何满足对方的需求?通过什么形式、口吻和语气来体现给他们?
如果能通过内容为他人留下品牌印象的话,我们期待留下怎样的印象?我们是否需要基于此来创造内容?
这些内容会给人怎样的体验?这些内容是否有说服力或价值?
这些内容是否简单易懂?还是过于冗长、无法理解?或者极度复杂、索然无味?
是否有人会消费这些内容,并主动分享出去?
内容中是否存在让对方沮丧甚至恼怒的因素?其中是否存在其它问题?对此,我们有什么解决方案?
在职业生涯中,许多最活跃的人际关系,可能是那些不知其名的用户。如果你无法直接跟他们沟通交流(大多数情况下,你完全能实现这个目的),那必然就无法获取许多宝贵的数据信息。反之,你应该设法去获取这些数据信息。你必须清楚认识到,这些数据背后,都是活生生的用户。当你认真分析这些数据过后,它能从多维度详细告诉你为什么用户会选择你的产品,或者弃用你的产品。
你的用户是谁?他们的生活方式和行为方式是怎样的?
你是否清楚自己想要去解决的用户痛点?你自己的价值主张是否清晰?你的产品与其他竞争对手的产品有哪些不同?你得出这些答案的依据又是什么?这些信息都源自于用户身上吗?你又该如何从海量信息中去其糟粕、取其精华?
用户是否符合你既定的设想,高度认可你的产品价值?为什么用户要认可你的产品价值?你又是如何知道的?
如果你想改变用户行为,你的产品是否能通过简便的方式去改变他们的习惯?这些方式是否会让人觉得琐碎杂乱?你又将如何衡量自己是否取得成功?
产品或规划中的哪一部分,最有可能让用户产生弃用想法?
如何让潜在用户真正了解你的产品?为此,你又愿意投入什么?你又将如何衡量自己是否取得成功?
准备好这些问题,就算是迈向成功的第一步了。但现实情况是,人们并不总是会立即诚实地透露其真实想法和动机。因此,在将这些问题运用于具体实践过程中时,其中一个技巧,就是要学会从当下观察和发现相关信号,并以此来推动双方坦诚的沟通。
冰冻三尺非一日之寒,因此,要建立彼此间的信任,也需要时间。麦琪梁说,“如果人们一直能看到,彼此间的沟通交流没有任何惩罚或批判因素,也看不出你有任何‘非分’的想法。那这就是信任的基础了。在这个基础上,彼此间的沟通交流就会越来越开放,并富有成效。”
对此,麦琪梁总结了一些建立彼此信任的方法与技巧:
首先,直截了当。当你通过一对一的方式提出这些问题时,你完全可以直接跟对方说明。例如,“这是我想尝试做的事情,以及其背后的原因。我想知道的是,你是否认为这是有价值的。”麦琪梁说。如果你感觉对方犹豫不决,不愿透露其顾虑和面临的挑战,那你还可以更加直截了当地说,“你可以尽管跟我沟通,这绝对不会影响你的业绩表现。”麦琪梁说。当对方看到你通过这种方式来努力打造彼此间的良好关系时,就可以更好地建立彼此信任。
其次,提问要具体,多提开放式问题。“我会一直跟团队成员保持一对一交流。大多数情况下,我们的沟通都是从非常随意的问题开始的。比如,‘最近怎么样?’,然后对方会回答,’一切都好‘。”麦琪梁说,“你可以先让对方引导谈话内容,看看对方是否能触及要点。否则,你就应该采取主动权。”
我经常都会问:还有什么问题比预先估计的更困难?通过这样的问答方式,也能让你更加清晰地认识更多潜在的问题。
“在跟不同的人沟通交流时,这个问题也能帮助你发现一些规律。它可以让你尽早发现问题。这个问题也可以运用于求职和工作中的不同场景,并且不带任何批判性质。”
这么做的目的,是希望让类似的场景变成一种常态,而不是演变成相互指责。“如果你这样问,’最近工作压力大吗?‘,这只会迫使对方尴尬地承认。相反,你应该这样问,’我知道最近手头上有许多工作要做,我知道你在做项目甲、项目乙。如果我是你的话,我肯定会有一些压力。‘或者你也可以说,’你们团队目前承受着很大的压力,大家都是如何在应对压力的呢?每个人应对压力时的反应也不一样的。‘再或者,你也可以说,’我不确定你是否感受到,但我必须跟你确认一下……‘”麦琪梁说。
此外,谈话一定要尽快说到核心问题。麦琪梁的一对一谈话,通常只有半个小时。如果进入正题过后,你就可以快速轻松地跨过那些寒暄的部分。为此,你的问题应该要更具体,并多提开放式问题。
此外,麦琪梁在一对一谈话中,还会问一些其它问题。比如,“有什么可以帮你的吗?”或者“你有什么想问的问题吗?”在这个过程中,一定要给他们时间,让他们把问题提出来。“但有时候,他们就需要管理者主动引导他们来提出这些问题。”麦琪梁说。
如果人们能感受到管理者是真正地关心并帮助他,那他很快就会与你建立起信任关系。“作为管理者,我们必须要体现人文关怀的一面。我们也应该通过这种方式,来帮助他们提高效率、实现成长。无论是对公司还是对整个人才市场而言,这都是有增值效应的。”麦琪梁说。
第三,主动展现管理者的弱点。和任何的人际交流一样,真正的坦诚永远都是双向的,而非单向的。因此,作为管理者,不能高高在上地向下属抛出各种问题,你也可应该跟他们分享有用的信息。“通过一些方式向他们展示你的弱点。毕竟,人无完人。”麦琪梁说,“例如,我经常会跟大家分享自己在做的事情以及遇到的困难,并且与他们展开开放式对话。”
总之,不要以高高在上的口吻跟他们沟通交流。在沟通过程中,引述一些能够让大家产生共鸣的例子。对于麦琪梁自身而言,她所认识到的挑战在于,她应该放慢自己的说话速度,从而在这个过程中有机会听到其他人的发言。“对此,我会跟团队说,’我知道有时候我直接略过并主观猜测你们的想法。我自己也不认可这种做法。同时,显而易见的是,你们也希望我能够认真倾听你们的想法。‘我就这样跟他们坦白沟通道。”麦琪梁说。通过这种方式,也能展现出更具人文关怀的一面,同时也会受到更多的认可与尊敬。
“无论是对于经理人员还是领导者而言,如果能够跟大家坦诚分享目前所遇到的问题或者所需的帮助,这都是非常有效的。”麦琪梁说。
第四,重复,重复,再重复。在沟通交流过程中,不仅要去了解对方,对方也需要确认你真的有了解他们。对此,你只需要重复确认你所听到的内容,就可以简单有效地达成这个目的。
“在谈话过程中,我经常会重复或者整理复述我听到的内容。”麦琪梁说,“我会跟他们说,’这一点我留意到了‘或者’我想确认下,我这样理解是不是对的。‘”
这种简单方法的好处在于,它可以消除彼此间的沟通误解,并推动彼此间的对话深入发展。此外,它也可以建立起移情心理。“为了真正了解对方所言,你以谨慎的方式跟对方确认。这也是了解对方的方式之一。”麦琪梁说。
第五,寻找规律。反复问同样的问题,再正常不过了。我也建议你这样做。除了展开有意义的开放式沟通,你的另一个目的,就是要发现规律。“如果我听到两三个人都在反应某项工作非常困难时,那我就要认真思考为什么了。”麦琪梁说,“也许,工作流程出了问题,或者他们的工作量的确过大了。对此,我会认真记录下来,随后会持续跟进。毕竟,没人希望看到自己提供有价值反馈过后,就从此没有了下文。”
最后,不断提问。本文中的一系列自查问题清单,并不是一次而过的问题。你应该通过持续不断地回顾这些问题并展开练习,让自己培养一种心态,通过这种新的方式去管理和协作。即便你在了解某个成员过后, 你也应该通过这些问题保持不断地反思。毕竟,生活会变,人也会变,人的动机也总是会变的。
“当初信誓旦旦加入你团队的人,只想着追求职业发展。但如今,也许他有了家庭和孩子过后,可能更多的则是追求工作与生活的平衡。”麦琪梁说,“在一个集合组合图中,也许公司的需求属于某个集合,但员工的需求却可能属于另一个集合。即便是在集合内的东西,也可以随着时间的变化而改变。不过,这些都不重要。重要的是,两个集合的交集能够持续发挥出高效作用。只有当你不断地通过提问的方式去了解,你才会知道团队是否保持着高效运作。”
译者:俊一