第四章 主管的工作这样做

主管的四项工作

◆两大支柱：“业务管理”和“员工管理”

理解了经营者的目标和价值观之后，主管的工作才算真正开始。如后文的图表所示，主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”两大部分，具体还可以细分为“制定方针”“推进业务”“掌控下属”和“协助领导”等四项内容。

在大企业里，相当于组长级别的初级主管或许还不太涉及“制定方针”和“协助领导”的工作内容，但小公司的主管通常要负责所有这些工作。

这些工作的基础是“经营者的目标”，如公司的基本理念和基本方针等。主管的职责就是以此为基础在日常工作中推动“PDCA循环”，即“计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION”。

◆“员工管理”尤为重要

在主管的两项主要工作，即“业务管理”和“员工管理”之间，也存在着优先等级的不同。

世界上首屈一指的经营咨询公司，麦肯锡公司的管理者们将15%的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。被誉为20世纪最伟大企业家的杰克·韦尔奇也将工作时间的60%用于培养和发掘人才。

管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。比如：

掌握哪些技能？

工作是否积极？

性格怎样？

属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？

擅长哪些领域的工作？

习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？

按理来说，不了解这些情况就无法给下属安排工作，然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。

这样的主管等于没有完成对员工的管理工作。或者说，他们根本就不具备管理工作所需的能力。

希望主管们牢记：“在管理员工的同时培养人才”，是你的工作中尤为重要的一部分。

工作最拼的人不适合当主管

◆销售定额是50辆，你该卖几辆

第一次带下属，或者下属人数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。一般来说，这是因为过去的工作业绩受到肯定，所以得到了提拔。

不过，这时千万不要误会。如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。

举一个最简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，迄今为止，每月都能稳稳地卖出10辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了5名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每月销量50辆”的定额，你打算怎么办？

“好嘞，那我就加倍努力，每月卖出15辆，剩下的35辆就交给你们了，平均每人卖7辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。”

很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。

◆自己一辆都没卖也没关系

主管的任务是“通过下属”实现经营者的目标。

自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。

有的主管忙得没时间和下属沟通，下属来问什么都只有一句“这点儿事你自己去想”。这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。

还有的主管到月末看到团队的指标无法完成时，就冲下属大发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的工作环境。在这种环境下，他们的积极性会越来越低，对主管的信任当然也会荡然无存。于是，部门的业绩随之每况愈下……

主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。说得极端些，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖。只要能帮助下属，创造出一个让他们能够卖出50辆车的环境，并在工作中有所成长，你就是一名称职的主管。

用人要看能力和意愿

◆区分“指示”和“关怀”

主管在指挥下属开展工作的过程中，要把握好对每名下属的“详细指导”和“人文关怀”的比例，这是能做好主管工作的关键。

请看下页“根据能力和意愿调整用人策略”图。

坐标的横轴表示主管对下属的“详细指导”程度的高低，纵轴表示“人文关怀”的多少，黑色的曲线是领导行为模式。

对于①能力和意愿均较低的员工，比如新入职的员工，与人文关怀。

有些主管认为新人还没有适应工作，就不对他们做任何明确的指示，而只是一味地照顾他们的心情，其实这样对下属的成长并没有帮助。受到如此对待，新人反而更不知道自己该做哪些工作，只会心中愈发不安。这种公司的新人离职率可能会更高一些。

随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀的方面。

◆了解每一名下属

对于④能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。对这种水平的员工，如果总是不厌其烦地去询问“进展得顺利吗”，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。

对②能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。

对③能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。

了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。

不仅如此，这种了解还要深入到每名下属所负责的每一项工作当中。“你在这方面的经验足够丰富了，这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度，所以我会来指导你。”像这样，随时与下属确认彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾。

每个人都要定目标

◆目标不清晰，下属不行动

公司就是追求利润的地方。因为这个原因，公司就需要有经营方针，有年度经营计划，还有需要举全公司之力去实现的利润目标。

想必你管理的部门也要根据公司的经营方针制定部门的目标吧。

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主管的定义是“通过下属实现经营者的目标的人”。“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体。

主管最先应该实现的是部门的目标，这是“实现经营者的目标”的第一步。

实现部门目标时，最重要的是不能“自己拼命干”，因为说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。

“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。

假设部门年销售额的目标是5亿日元，如果你只是说“好，大家一起努力完成5亿日元的目标吧”，那么恐怕没有人听了这话就会去干活。

如果有6名下属，就必须给他们6个人分别制定具体的销售额目标，这样下属才会行动起来。

◆自发性目标或者半强制性目标皆可

请参看前面的《管理者专用目标分配表》。

在表中填上你和下属分别要完成的数值或者目标。

当然，下属的资历和能力会各有不同。作为主管，必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。

此时既可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法，也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属。

前一种方法是“目标管理制度”的基本思路。通过尊重员工的自主能动性，激发其挑战欲望，以此来提高他实现目标的意愿或者完成工作的成就感。

后一种方法具有半强制性，从提高员工工作积极性的角度来看，并不是一种值得推荐的方法。不过，对于上班族来说，既然从公司领取工资，那么实现公司的目标当属“理应完成的工作”，这种意识也很重要。公司为了实现目标，自然需要对员工下达一定数值的任务指标。

如果遇到缺乏应有责任感的下属，主管也可以给他分配半强制性的目标，借机培养他的工作意识。

哪种方法更适合，说到底还要根据公司的方针、你作为主管的资质、每名下属的能力和意愿、团队的综合能力，以及下属对主管的信任程度来决定。

“目标管理”分三种

◆目标管理：“使用目标进行管理”

不少公司虽然制定了目标，但却没有发挥出目标管理的有效作用。

在这个风云变幻的时代，别说一年以后，就连半年之后的情况都很难预料。好不容易定下了目标，半年后却发现它已经偏离了轨道，这种情况也确实屡见不鲜。

在这样的大环境下，有些人甚至开始质疑制定目标的意义。目标管理成了时代的替罪羊。

其实，“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。

“使用目标进行管理”，也可以看作是“制定目标”“过程评价”，最后“考核下属”的过程。

制定出恰到好处的目标，无论对于员工们齐心合力共同完成部门目标来说，还是对于确保能够进行公平公正的考核来说，都是必不可少的。

为了完成部门的目标，主管必须明确地指示每名下属，告诉他们应该如何发挥自己的能力去取得哪些成果。要做到这一点，就必须制定客观并且公正的目标。如果在这一步出错，目标管理就无法落实到位，最后成为替罪羊。

◆不成熟组织从“沟通型目标管理”做起

话说回来，到底什么才是目标？很多公司还都没有弄明白这个基本问题。

假设下属在目标管理制度下自主制定了“戒烟”和“今年之内结婚”这两个目标，对此公司该如何评价？如果对戒烟成功的人给予肯定评价，那又该怎样评价原本就不吸烟的人？

根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。

如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。这一阶段的目标可以是“戒烟”“今年之内结婚”，也可以是其他任何目标，但必须有一个前提，就是这些目标的实现与否不与人事考核或员工评价挂钩。

如果是内部沟通畅通无阻的组织，可以改用培养能力开发型目标管理。而追求进一步发展的组织则可采用绩效主义实现型目标管理。

有些主管为了追赶潮流，无视团队的水平，一上来就选用绩效主义实现型目标管理，这样做只会让团队的工作乱成一团。

一个部门到底适合哪一类目标管理，当然应该由经营者来定夺。不过，我建议身为主管的人也要有这个判断能力。

总之，不深入了解目标管理的意义，就无法管理好员工。

目标就是必须完成的“定额任务”

◆目标中的数字要有根据

如今有不少年轻员工喜欢把“目标说到底也只是目标而已”挂在嘴边。在他们眼里，目标是一个理想状态，能实现固然最好不过，但它“只是目标而已”，即使实现不了也无可厚非。

对于持有这种态度的下属，主管必须义正词严地告诉他“目标是定额任务”。

为此，主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的。

假如在一个勉强维持现有业绩、最多也只能提高5%的部门，经营者毫无根据地制定了“业绩提高30%”的目标。出现这种情况，要么是经营者和主管之间的沟通不到位，要么就是经营者过于突发奇想、任意妄为。遇到这种情况，作为一名主管，在向下属传达这一目标之前，一定要先和经营者进行沟通，充分了解他设定“30%”这个数值所代表的意义。

为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力。

目前的人力成本是多少？其他成本消耗是多少？去除这些成本，企业要实现增长还需要多少利润？只要了解需要支出的成本和想要实现的利润，就能知道为此需要创造多少销售额了。

这样计算得出的数字是公司的整体目标，划分到每个部门的数值就是部门目标。部门目标再进一步分配到每名员工头上，就有了个人目标。主管必须做到随时能够说明这些目标中的数字是怎样得出来的。

◆改变对目标的看法

目标是公司得以生存和取得长足发展的前提。因此，将其视为必须完成的使命，即“定额任务”也并不为过。

“定额任务”是由第二次世界大战中被押送至西伯利亚的日本战俘带回日本的俄语单词，意为“一定时间内分配给个人或团体的最低标准工作量”。或许是因为带有强制劳动的色彩，人们普遍认为“定额任务”这种表达方式带有负面含义。

然而，对于不获得利润就无法生存下去的企业来说，目标在某种程度上就是一种带有强制性的名副其实的“定额任务”。身主主管，应该指导下属充分理解这一点。

如果下属反对这种看法，只把目标当作一种理想状态，就说明他自身缺乏作为公司一员的意识。指出这一问题并加以教导也是主管的工作。

如果员工在接受教导后对目标仍然没有正确的认识，说明他无法和公司持有“共同的目标”。对这样的员工，就只能请他离开公司了。

如果主管自己都心安理得地以为目标说到底也只是目标而已，那不用说，问题就更严重了。别怕扮黑脸，向下属传达正确的观念是身为主管应尽的职责。

将“团队力”发挥到极致

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