者按：认知偏差是普遍存在的，且会让我们得出错误的结论和决策。虽然我们不能完全消除认知偏差，但理解它们、并利用一些技巧来避免它们，有利于我们得出正确的结论和决策。本文来自编译，希望对您有所启发。

划重点：

• 认知偏差是一种系统性的思维错误，会对决策质量和结果产生负面影响。

• 要与这些认知偏差作斗争，首先要建立对它们一定程度的认识，无论是在学术上还是在实践中。

• 今天的文章涵盖了 10 种常见的认知偏差，它们会使决策偏离正确的轨道：基本归因错误、天真现实主义、知识的诅咒、可得性偏差、幸存者偏差、损失厌恶、聚光灯效应、天道酬勤谬误、确认偏误和巴德·迈因霍夫现象。

人类是一种神奇的生物。我们有能力完成一些复杂的技术和工程壮举，却也会成为明显有缺陷的基本逻辑的受害者。对于一个超级智能的物种来说，我们的思维和决策模式可能是相当分裂的。

许多这样的分裂都属于认知偏差的范畴，这些系统性的思维错误会对决策质量和结果产生负面影响。

重要的是，这些通常是潜意识中的自动错误。我们在做决定的时候总是喜欢走捷径，但捷径是一把双刃剑。速度和效率很好，但当我们系统地曲解来自周围世界的数据、信号和信息时，就会极大地影响我们决策的一致性和合理性。

幸运的是，我们可以进行反击，并重新获得理性，或者至少对我们的决策质量有一定程度的控制。

在今天的文章中，我将介绍 10 种影响决策的常见认知偏差。对于每一种认知偏见偏差，我都会提供定义和一个例子，并教大家如何克服它们。

1. 基本归因错误（Fundamental Attribution Error）

定义

基本归因错误是指人类倾向于追究他人的责任，而放过自己。

人类倾向于：

1. 把别人的行为归因于他们的性格，而不是他们的处境或环境。

2. 把我们自己的行为归因于处境和环境，而不是自身的性格。

简而言之：我们倾向于追究他人的责任，而给自己找借口。

我们为什么会这样做？其实，就像我们将要讲到的许多偏见一样，它可能是作为一种启发式发展起来的，是一种解决问题或决策的捷径。

从进化的角度来看，迅速将消极行为归因于性格（而不是处境或环境）可能会让你活下来，因为你更有可能在未来的互动中避开那个人，以确保自身安全。

但在现代环境下，这种认知偏差会造成真正的问题：未能认识到他人的环境和处境，是许多社会和组织问题的核心所在。

例子

工作场所是基本归因错误的常见滋生地。

我们很容易根据一些不完整的信息，对同事和老板的性格形成看法。

如果一个同事上班迟到了，你会觉得是因为他们懒惰，对吗？

这显然是一个有缺陷的想法，因为有很多因素可能导致你的同事迟到。

现实情况是，在这些情况下，你是在使用有限的信息来创建一个人的整体形象。你看到的只是地图的一个方块，却相信自己了解整个地图。

如何应对

你永远无法完全消除基本归因错误，但你可以限制它的影响。

第一步是始终对这种认知偏差保持意识，牢记在心，特别是当你与新同事或熟人建立联系时，因为这是最有可能发生基本归因错误的时候。

强迫自己慢下来，评估可能影响个人行动或行为的潜在环境或处境因素。

你并不总是有时间这样做，捷径往往是必要的和有帮助的，但对于长期或重要的关系来说，额外的努力是值得的。你会因此建立更深、更值得信任的个人和职业关系。

2. 天真现实主义（Naïve Realism）

定义

天真现实主义是一种更广泛的所谓“自我中心偏见”的一部分，这种偏见建立在“人们通常非常看重自己“的现实基础上。

具体来说，天真现实主义有两个核心支柱：

1. 我们相信自己以完美、准确的客观性看待世界。

2. 我们认为与自己意见相左的人一定是无知的、有偏见的或愚蠢的。

这通常会导致一种危险的“偏见盲点”现象，在这种现象中，我们能准确地识别出他人的认知偏见，却无法识别自己的认知偏见。

例子

天真现实主义最著名的例子是一个关于“达特茅斯对普林斯顿足球赛”的实验。

比赛结束后，双方球迷被要求观看比赛录像，并对各队的表现进行评价。有趣的是，根据他们支持哪支球队，他们看到的比赛非常不同。

达特茅斯的球迷认为普林斯顿的违规次数要多得多，而普林斯顿的球迷认为达特茅斯的违规次数要多得多。

尽管在实验前他们向研究人员表达了自己的客观性，但这两组人都无法做到客观。

他们观看的是同一场比赛，但看到的却是非常不同的比赛。

如何应对

天真现实主义是一种基本的偏见，所以应对方式始于对我们自身缺陷和偏见的基本认识和接受。

其他一些建议包括：

• 与和你想法不同的人在一起，多听他们的想法。

• 学会接受自己的错误。这是高度成功人士的一个共同特征，因为错误意味着你越来越接近真理了。

• 要质疑自己一直所相信的东西。要经常问自己是什么假设或经历促成了自己的这些信念。

应对天真现实主义并不容易，但它实在是太重要了。

3. 知识的诅咒（The Curse of Knowledge）

定义

专家或一般的聪明人都会做出一种错误的假设，即认为其他人在某一领域拥有和他们一样的背景和知识。

这使他们无法以有效的方式教授或领导那些仍处于学习曲线上的人。他们被知识所“诅咒”，无法有效地进行教学或管理。

“知识的诅咒”常见于商业领袖、教授或特定领域的“专家”。他们错误地假设听众对特定主题有一个基本的知识水平。

例子

你的新营销经理认为你（一个刚毕业的大学生）理解搜索引擎优化的复杂性，但实际上你对这个主题很陌生，无法跟上经理的思路，于是你们双方都很挫败。

这位经理在搜索引擎优化方面的专业知识使她无法很好地进行教学。

如何应对

作为老师，要时刻注意自己对一个主题的理解基础。如果它是基于多年积累的专业知识，那么你必须先让其他人学习，然后再在此基础上进行拓展。

ELI5 规则（Explain It To Me Like I’m 5 ，“假设我是一个 5 岁的孩子，解释给我听”）很有效，利用费曼技巧可以让你成为一个更好的老师，同时也会让自己对知识的理解更加透彻。

4. 可获得性偏差（Availability Bias）

定义

人类喜欢走捷径。

我们倾向于根据最容易获得的数据来评估情况，这些数据往往是可以立即从记忆中回忆起来的。我们的大脑认为能立即回忆起来的东西是最重要的。而且，我们太相信自己了。

可得性偏差是指在形成意见或做决定时，过多地关注最近和新的信息。

例子

可得性偏差的最好例子是新闻周期对我们的观点、思考和决定的影响。

当人们不断听到有关负面事件的新闻报道时，他们会明显高估这些事件发生的实际频率和可能性。

我们对极低概率事件的非理性恐惧（比如恐怖袭击、鲨鱼袭击、飞机失事和儿童绑架）就是一个明显的例子。

如何应对

应对可得性偏差有两个关键方法：

1. 关注基本比率，即某一事件或特征在给定样本中的实际发生率。在鲨鱼袭击的例子中，将全球鲨鱼袭击的数量与下海的人数进行比较。慢下来，考虑一下实际的数字。

2. 学会屏蔽新闻。矛盾的是，看更多的新闻可能会让你对周围的世界更不了解。

5. 幸存者偏差（Survivorship Bias）

定义

我们都听过这样一句话：历史是由胜利者书写的。

我们都喜欢研究胜利者，喜欢研究关于成功、财富和名誉的故事。但不幸的是，从“幸存者”身上进行研究和学习（同时系统地忽略“非幸存者”），会让我们得出具有实质性偏差的结论。

也就是说，我们会高估成功的基本几率，因为我们只读到了成功的故事。

例子

生存者偏差的一个著名例子来自二战。美国希望在飞机的特定部位增加强化装甲。分析人员绘制了返航轰炸机上的弹孔和损伤情况，认为需要对机尾、机身和机翼进行加固。但一位名叫亚伯拉罕·沃尔德的年轻统计学家指出，这是错误的。分析人员只绘制了返航飞机的数据，却没有关注那些受损且无法返航的飞机。

“被看到的”飞机所遭受的损坏起码还能让其返航，而那些“看不到的”飞机遭受了毁灭性的损坏。沃尔德的结论是，应该在幸存飞机未受损伤的部位增加装甲。幸存飞机没有受到损伤的地方是飞机最脆弱的地方。

军方根据他的建议加强了发动机和其他脆弱部分，从而显著提高了作战人员的安全。沃尔德发现了幸存者偏差，并避免了更大的问题。

如何应对

应对幸存者偏差包括两个关键方法：

1. 认识到潜在“隐藏的”或“沉默的”证据。从这些数据中，你能发现什么？

2. 关注成功或失败的基本比率，即人群中达到给定结果的潜在百分比。

培养对“证据缺失的潜在可能性”及其对你判断成功概率的影响的敏锐意识。

记住：每一个用自己的房子做二次抵押贷款然后成为亿万富翁的企业家的背后，都有 100 个做了同样的事情而破产的人。

6. 损失厌恶（Loss Aversion）

定义

“失去的痛苦”比“得到的快乐”力量更强大。

损失厌恶是由著名的行为科学家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）最先发现的，他们发现人类面对同样数量的收益和损失时，会认为损失更加令他们难以忍受。因此，人们通常愿意采取行动来避免损失，而不会采取行动寻求收益。

经济学家此前认为人类是理性的，也就是说，100 美元的损失所带来的痛苦与 100 美元的收益所带来的快乐是一样的。错了，人类是种神奇的生物。

例子

无论是专业投资者还是业余投资者，都显示出了规避损失的特性。由于不愿意有损失，所以他们不愿意“割肉”，不过也可能因此损失得更多。媒体助长了这种偏见，对那些亏损时卖出的投资者大加挞伐，而不是赞美他们可能表现出的清晰、理性的思维。

如何应对

避免与你的财产产生情感联系，无论是投资、物质还是金钱。尽可能在决策过程中不要掺杂情绪。问问自己：

• 我在做这个决定时是否客观理性？

• 我现在是否过于情绪化，而无法做出理性的决定？

如果你与某项决定联系太紧密，无法做到理性，则可能需要把它外包给一个客观的第三方。

7. 聚光灯效应（The Spotlight Effect）

定义

人们明显高估了别人注意或观察自己外表或行为的程度。

这一认知偏差引起了许多社会焦虑，使人们由于对评判的非理性恐惧而不敢“做自己”。

我们错误地认为别人在注意我们，而实际情况是，每个人都只考虑自己。

例子

想象你去参加一个晚宴。你对这次聚会很紧张，因为你知道会有很多聪明的与会者，而你在那里一个人都不认识。在喝鸡尾酒的时间里，你在一个小组讨论中，对国内经济事务的现状说了一些不正确的话。你的错误被礼貌地指了出来，之后谈话就转向了另一个方向。

话题继续，但你没有。你的大脑正围绕着自己的错误被指出的那一刻而旋转。你的内心对话开始变得消极：“每个人都认为我是个白痴吧，他们都在盯着我看，我真希望自己能离开。”

在接下来的活动中，你会感到不自在和疏远，担心再犯错误。

如何应对

要时刻提醒自己，没有人“真正”在乎你，没有人会像你自己一样纠结于你的成功和失败。

生活既可怕又复杂，每个人都在试图以自己的方式来过生活。意识到大多数人其实并没有在真正关注你，何尝不是一种解脱……

8. 天道酬勤谬误（Heaven’s Reward Fallacy）

定义

人类往往期望自己的辛勤工作和牺牲会得到公正的回报和赞扬。

现实情况是，我们的很多努力都没有被注意到，尤其是在我们职业生涯的早期，许多工作是吃力不讨好的。

这是一个危险的错误，因为对外部肯定的不断期待，在自己没有得到肯定的时候，只会滋生怨恨。

例子

在职业生涯的早期，或者说在职业生涯的任何阶段，你经常要为团队或组织的利益做出巨大牺牲。你期望这些行为会产生对等的回报（比如得到晋升、补偿），但不幸的是并没有这样的结果。这会导致失望和怨恨，这也是许多员工流失问题的根本原因。

如何应对

这个问题有两个方面：

• 作为个体，把输入和输出分开。你要为自己的辛勤工作和牺牲进行自我奖励，比如让自己休息一下，吃顿好饭，等等。奖励是内在的，是你所取得的成长和进步，而不是来自外部的。

• 作为一个组织或团队的领导者，要意识到缺乏外部肯定可能造成的失望和怨恨。你要为团队成员提供明确的赞赏和奖励。一点点奖励就能起到很大的效果。

9. 确认偏误（Confirmation Bias）

定义

人类倾向于相信自己本来就相信的东西。在自己已有信念的基础上，我们会很容易接受支持这个信念的信息，而忽略否定这个信念的信息。结果就是，我们无法看到世界本来的样子，而是以我们想要的方式去看它。

确认偏误非常常见，也非常危险。

例子

假设你要开一家新公司，并对其运行方式有自己的假设。于是，你开始收集数据来评估自己的假设：

• 当数据是积极的时，你会微笑，认为这个想法是成功的！

• 当数据是负面的时，你会皱眉，并认为实验中一定有错误，你得再运行一遍。

如何应对

积极寻找能挑战你原本信念的证据，并从不同的来源收集信息。把自己想象成一个科学家，用证据来证实或反驳自己的假设。

在做重大决定时，我总是问自己两个关键问题：

• 怎样会让我像个白痴？这么问问题会让人不舒服，但了解你在做重大决定时的潜在盲点是非常重要的。

• 我需要学习什么才能完全改变自己对这个问题的看法？

学会享受犯错和改变想法的乐趣，这是世界上最成功人士的一个独特特征。

10. 巴德尔•迈因霍夫现象（Baader-Meinhof Phenomenon）

定义

巴德尔·迈因霍夫现象也被称为频率错觉，指的是在第一次注意到某一事物后，会产生一种幻觉，让人以为它出现得更频繁了。

如果你看到过某样东西，并记住了它的存在，那么下次它出现时，你马上就更有可能注意到它，这进一步强化了你对它不断出现在你面前的感觉。

例子

你有多少次看时钟时看到 11:11？感觉挺频繁的，对吗？这就是巴德·迈因霍夫现象的一个简单例子。

你在时钟上看到过很多时间，但只有当它显示为 11:11 时，你才更有可能在心里记住它，而这进一步巩固了你“每次都看到 11:11”的错觉。

品牌经常在营销活动中利用巴德·迈因霍夫现象，试图制造一种影响无所不在的错觉。从历史上看，利用人类天生的认知偏差在营销活动中是非常有利可图的。

如何应对

当你开始觉得自己到处都能看到一些东西时，暂停一下，退后一步，观察它的实际频率到底是多少。

总结

1. 基本归因错误：我们倾向于认为自己的错误和失败是由环境导致的，别人的错误和失败是由其自身特质导致的。应对方式是，放慢脚步，理解他人的处境和背景。

2. 天真现实主义：我们相信自己以完美、准确的客观性看待世界，并认为与我们意见相左的人一定是无知的、有偏见的或愚蠢的。应对方式是，多听别人的观点，接受自己的错误。

3. 知识的诅咒：专家们会做出错误的假设，认为其他人在某个话题上拥有与他们相同的背景和知识。这使他们无法以有效的方式教授或领导那些仍处于学习曲线上的人。作为一名教师，要认识到学生对某个话题的知识基础水平；作为一名学生，要说出自己的困惑，让老师意识到这一点。

4. 可得性偏差：我们倾向于根据最容易获得的数据来评估情况，这些数据往往是可以立即从记忆中回忆起来的。应对方式是，关注低概率事件的基本率，少看新闻。

5. 幸存者偏差：研究“幸存者”而系统地忽略“非幸存者”会让我们得出扭曲的结论。也就是说，我们高估了成功的基本几率，因为我们只读到了成功的案例。应对方式是，关注基本的成功率，并认识到潜在的“无声证据”。

6. 损失厌恶：人类倾向于避免损失而不是获得收益。应对方式是，在做财务决策时不要代入情绪。

7. 聚光灯效应：人们明显高估了别人注意或观察我们外表或行为的程度。应对方式是，记住没有人“真正”在乎你。

8. 天道酬勤谬误：人类倾向于期望他们会因为自己的辛勤工作和牺牲而得到公正的奖励和赞扬。应对方式是，自己从内部奖励自己。

9. 确认偏误：人类倾向相信自己已经相信的东西。要想应对这种偏见，就要愿意改变自己的想法，并找出能导致这种改变的学习方法。

10. 巴德·迈因霍夫现象：对某新事物的认识会让你产生一种幻觉，认为它出现得频率更高。应对方式是，暂停一下，观察事件发生的实际频率。

花时间去深入思考每一项，你决策的一致性和质量会因此得到提高。

译者：Jane