根据这一、两年所实践的和面对的问题，对很多企业来讲也是一个挑战，我们该怎么面对呢？今天，跟大家进行一下交流与沟通。

01

心口不一

团队都在提倡创新意识、创新精神，创新是未来的大趋势，可是团队嘴上说的跟行动不一致、主动性也不强，面对变革往往是被动、等待、消极、观望、心存侥幸。

这样的心理究竟是什么原因造成的？之前讲过，一方面意识告诉我们变革发展是未来大趋势，企业必须面对挑战，可潜意识旧有的习惯、旧有的既得利益，或者说心存侥幸的自我保护，就使自己产生消极。面对这些问题我们都很矛盾与纠结，但却是企业必须去积极面对的。

企业升级创新发展的关键就是调整、触动、改变团队的潜意识，这叫深度会谈。如果潜意识层面没有真正的产生共鸣，盲目的从外界对其说教、培训，建立制度、考核，使用新工具方法。最终，总会把经念歪，使问题更加的复杂化。

02

情绪压力

公司内部普遍存在着压力和情绪的问题，现在很多当事人普遍容易焦虑、烦躁、失眠，造成第二天工作状态不好，这就导致在工作中沟通、合作、说话经常容易情绪化。

现在职业人包括老总普遍有一个心理问题就是：不安全感。而这种不安全感就是面对未来不确定的变化挑战，很多因素并不在我们的可控范围。所以企业不能单纯从物质上、制度上、刚性上，不断地强调创新就是要对大家提出要求考核。实际上，心理的福利、精神的需求，我觉得这个时代同样不可或缺。

我们这个时代表面上阴阳，阳对我们冲击特别大，方法、工具、挑战、市场、客户一条一条都说的可明白。而阴就是我们的心态、心理需求，比如说归宿感，个人未来职业生涯的发展跟企业的发展真的能够长时间同舟共济吗？如果找不到这种归宿感，那企业的发展、未来又跟员工有什么关系呢？包括还有很多人由于工作的焦虑、繁忙的家庭是否和谐、孩子的教育压力等等，因此公司企业文化中，精神和心理的福利需求就能更加的凸显出来。

03

资源不匹配

组织系统的因果关系还没有搭配好，企业就迅速的扩展、扩张、发展，又想干这个又觉得另一个也要把握机会，就导致制定的战略无法指导我们的战术。

或者说，战术的执行又跟战略在脱节。因此合理搭配就非常重要，资源的支配与人才是不是匹配？包括可支配的资源有没有可操作性？这些都是应该考虑的。

对此我们说，任何创新必须要符合四个因素：

第一、符合人力。

第二、符合物力。

第三、有可操作性。

第四、市场或者客户体验满意。

所以我们不能为了创新而创新、为了盲目的扩张而忽视了真正的后援和支持系统是不是匹配。这也就是阴和阳如果不和谐，不仅没有把握住机会，反而顾此失彼、欲速则不达，给我们带来更大的困难，以至于难以弥补。

04

思想不聚焦

企业进行了组织调整、更新制度、引进人才，做各种培训、改进考核工具、建立内部信息化管理，以及借助互联网、大数据等各种先进的工具，但却并没有起到期望的效果。

所以这个里面的原因又是什么呢？

技术、工具、手段、考核，只是变化的外因，它最终只起到具备应该的条件，而不是真正的核心的因素。

而内因就是团队共识的价值取向、思维方式和责任心，这种工作的激情内部形成的凝聚力是由内向外的，而不是由外向内由组织提出的要求、引进的工具。

这个跟第三点比较有相似之处，就是阴阳不平衡，我们有时候急功近利，总以为引进了技术、工具、方法，问题就能迎刃而解。

如果人心不顺，内心深层次层面并没有产生共鸣。甚至我们给一个国企组织大家学习毛主席的矛盾论。所谓毛主席矛盾论，首先要聚焦思想，什么是当前组织发展的主要矛盾？是整个组织再造还是决策企业当前发展的方向和目标、还是市场技术出现了问题、还是我们的营销能力不够、还是内部管理出现人才浮躁不敬业等等，大家在不断的碰撞、感性中寻找到主要矛盾达成共识。

找到了主要矛盾，还要再往下细分什么是矛盾主要方面？什么是次要矛盾，当明确了矛盾主要方面的时候，实际上还要形成更深层面的思想碰撞，就是明确公司技术是否先进、核心、原创以及有知识产权的保护。面对未来的不确定，被别人模仿、超越，借力可能性就非常大，在这个方面要全力投入。这就是主要矛盾明确以后矛盾的主要方面。

面对人才、资源、内部支持系统，都要优先保障，这就叫矛盾主要方面的既得利益者，但同时曾经的市场、生产部门，就可能由于在明确的矛盾主要方面成为损失者。这个时候，我们的思想碰撞就是局部服从于大局，个人的小利益、暂时的利益，必须服从组织发展未来的、大的价值。

没有大蛋糕的实现，没有组织整体发展的目标体现，个人局部的成功又有什么意义呢？

所以我们不要盲目的搞一些外部的手段工具而忽视了内因问题，这样反而欲速则不达。再次强调，总领导的哲学思维就是让我们首先在思想层面反复碰撞、产生共鸣。这个时候就会发现，即便大家在技术层面理解不同，但却更容易包容，更容易有宽阔的胸怀。

05

管理者死板

没有将人力资源以及绩效管理的效果作为对直线业务管理者的绩效考评。也就说，必须要有一种思想：具体的人力资源工作，就是对下属的培育、沟通、指导部门建设。

作为合格的管理者，更应该是合格的培训者。我们今后也希望提倡管理者是通过培训的方式，是通过管理者讲课的方式，是他站在白板旁通过情景描述设计图形，让大家更容易产生思想共鸣，而不是一板正经在那发号施令。

这种发号施令就特别容易造成目标考核、绩效管理、指标设计笼统，管理者甚至自己并没有完全说清楚，全靠部下的理解。这样不仅缺乏针对性、个性化，而且也会给我们事后带来很多的沟通问题，出现了大家理解不一致，自然也会带来事后的推诿扯皮。

06

企业愿景未转化

企业愿景没有真正转化为团队成员的共识和未来目标。

也就是说，员工并没有把自己的职业生涯规划、未来长远追求与企业未来发展联系起来。大家想一想，如果我们内心里边总是想，企业的发展的多好跟我没有多大关系的时候，还会在意企业所谓文化、所谓合作、所谓客户满意吗？这些对发展这么重要的因素，但是当时却并不这么想，只在意现在多做了，做成什么样的结果能得到什么。

所以，这个也是说明企业文化流于形式、走过场，我们很多公司都是“企业文化理念天上飘，行为地上爬，知行不合一”，文化都写着墙上的文化，什么理念、使命精神、愿景、未来目标，让人一看都是很空洞的东西。

实际上企业文化里面，首先最核心的就是团队共识的价值取向，我这儿没有用共同两个字，因为通常夫妻都不可能绝对的一致，娘家、婆家的关系、孩子教育观点、个人的好物、习惯、对问题的看法。很多恩爱的夫妻关系背后都是包容、理解、大局观，更何况组织大家不同个性、各种人才、各个事业部等待，大家扮演不同的角色。实际上，这就需要我们不断地磨合企业共识的价值取向。

07

员工情绪化

面对很多新生代的员工，比如说新生代员工情绪化，还有想法特别多，但和做的好像不太和谐。我们新成长员官有时候以自我为中心、急功近利、做事情缺乏韧劲、坚持和耐心，而且大局观和合作意识也比较差。

面对这样客观存在的现象，许多管理者不主动调整自己的管理沟通方式，而是沿用自己所谓的权力命令、要求、考核。这样不仅管理效果差，而且使企业的凝聚力，企业未来发展不确定风险是非常大的。很难想象一个核心团队都很难凝聚在一起，您觉得企业还真的有未来吗？

08

骨干梯队不理想

管理人员骨干梯队不理想、不稳定、不敬业，团队难以建立良性的人才机制。

主席到了延安以后，实际上，那个时候并不是很稳稳固、壮大。

但主席当时就明确地说，大的战略方针确定好了以后，下一步的工作重点就是抓干部队伍。作为企业在某些程度的节奏对人才的节奏来讲，我也是建议。

第一经理人维尔奇也说，第一步不要在普通员工、整体上花那么大的精力，首先应该把大量的精力放在重点培养的骨干身上。我们不断建立起这种骨干核心的团队，稳定的人力资源，就可以通过他们不断的影响带动更多的新生代的员工，否则的话，整个组织的发展就难以建立良性的人才机制。

09

知行不合一

我们经常表面上一团和气，并不代表是一个真正的团队。群体和团队不是一回事，有时候大家开会的时候，表面都达成了一致，而真正的团队总能表现出以大局为重分享对方的成功。因为对方的成功对团队来说就是最大的鼓励和支持，更能够为团队的未来前景而喝彩。