如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；如果你只想试一试，那就什么都想不到。——松下幸之助

数年前，我到日本参观了一座位于一大片农田里的电饭锅厂。

技术研发小组的负责人领着我们到了一家街边的小餐馆里吃了一碗面条。此时正值早春，田埂上的野樱开得正艳，清风徐徐。田中的庄稼即将长出新芽，在太阳的照射下，棕色的土地像是镀上了一层金边。

在田地边走边说，他以前也是在这块地里种的。

原来，这个电饭锅厂，有一个很古怪的规矩，那就是，所有的经理，都要自己种一季的稻谷，插秧、施肥、除虫、收割，然后再把自己的脱壳稻谷，拿回去给家人吃。

“所以，我们制作的这个电饭锅，就是用来煮这种名贵的米饭的。”

这是员工学习的第一堂课，让他们了解自己的工作，了解生产过程中的每一个环节和他们的工作有什么联系，以及他们的工作在最后的工作中会起到什么作用。

大多数的商业体系，都是为了维持这样的感知。

松下幸之助是一家公司的创立者，他把电饭锅的工人送到农场里，他坚持要经常开会，在会上他要做的事情有两个：

1.对公司的运营情况进行披露；

2.对所有工作人员的贡献进行汇总。

松下幸之助将这种完全公开、坦诚的管理方法称为“透明的经营方法”，让员工了解公司的目的，了解他们和公司的关系，并由此激发团队的积极性。

这是一种自上而下的感知。为了这个目标，许多创业者都要花费比一般人更多的时间和精力。

沃尔玛的创立者山姆，六十多岁了，依然坚持出席经理周会，并且一周中有四五天要去拜访商店。

《腾讯传》里说，一个腾讯的普通程序员，在早上四点钟，就给马化腾发了一封电子邮件，马化腾在20分钟内就回复了。

如今，这一认知对于我们的业务来说尤为重要。

彼得·德鲁克再次成为人们关注的焦点

中国创业者们最喜爱的问题之一就是：“目前的机遇何在？”

这是一种习惯，它依靠以往的成功经历。

刘润先生在八月举行的“年中经济论坛”上，与大家分享了一条公式：

这一公式原来是在二级市场上用来表达公司的股价，刘润先生用来说明公司成长的可能性。

总之，公司成长受四个变数的影响： X是宏观趋势，是时间循环；贝塔代表着产业结构上的优势，常常被称为“风口”；μ表示在突发事件中的成长和亏损；而阿尔法则是公司的个人实力。

对中国公司来说，过去四十年来， X的影响力是无与伦比的，而且我们很幸运地在21世纪抓住了网络的机遇。当β X具有确定的优势时，公司的成长也是必然的，所以才有了这句话：“在风口上，猪也会飞。”

这是第一个改变：在一个确定的情况下，做出选择要比付出更多。但是，如今的情况是，努力胜于抉择。

“我在微软工作了十四年，在这十四年的时间里，我学会了如何与员工进行一对一的交流，如何制定公司的组织结构，如何制定策略，以及如何进行项目的管理。但当我返回中国从事顾问工作时，我才意识到，人们对此并不感兴趣，许多人甚至不了解彼得·德鲁克。因为在这个公式中，贝塔是占主导地位的因素，所以，你的选择要比你的付出更多。”

刘润继续说道：“但是，阿尔法已经成为了主要的因素，彼得·德鲁克的作用也越来越大，我们必须要制定一个合理的组织结构，这些基础知识才能起到至关重要的作用。”

我们公司的个人实力有哪些？在这种不确定的情况下，我们需要做些什么？这些都是建立在我们对自身业务的认识之上。

第二个改变来自于公司的内部，即我们的业务正在变得越来越成熟。

理想汽车的创办人李想曾说，“车与家”成立之初，他就花了80%的时间在公司的建设上。他曾在曾鸣教授的带领下，绘制了一幅类似于“大象”的地图：

很明显，像“理想”这样的企业很难被归入一个传统的产业。

汽车制造、供应链管理、网络销售、网络服务、软件开发、自动化等领域，都是不同的产业。如果按照同样的规则，简单粗暴地管理，对一些企业来说，就是一种毁灭性的打击。

李想说：“我们要将企业提升到更高的层次，这样才能将多个象限连接起来，不然的话，产业和数字就不能相提并论了，这是我们的宿命，我们要做的，就是要让这个世界变得更大。”

安迪·葛洛夫与奥克

而到了2018年末，李想的身体出现了严重的过敏反应，导致他不得不在家里静养。在他生病的时候，他看了一部名为《这就是 OKR》的书。

本书由约翰·杜尔撰写，他被称为硅谷的“创业大王”。在他的职业生涯中，他多次把 OKR这个目标管理体系引进到他所投资的公司，并且取得了很好的效果。在这些公司中，谷歌最为出名， OKR也因此而受到了诸多网络公司的青睐。

但事实上， OKR是英特尔公司最先采用的，而约翰·杜尔就是在英特尔工作时从安迪·葛洛夫那儿学来的。

“摩尔定律”是由英特尔的创立者于1965年提出的，而1968年摩尔和葛洛夫共同创立英特尔公司。摩尔定律显示英特尔的贝塔变数不稳定且充满风险，所以阿尔法就成了英特尔公司成长的一个关键因素。

彼得·德鲁克是英特尔的关键人物。

安迪·葛洛夫根据彼得·德鲁克的理论，创建了 OKR作为一个目标管理体系。按照约翰·杜尔的说法， OKR是英特尔在12年前的安迪·葛洛夫掌管英特尔的。

“每周一次的一对一会面，每两周一次的员工大会，以及每月、季度的部门评估， OKR都是主要的议题。英特尔凭借 OKR，高效地动员了数千名员工，使他们能够精确到毫米级，在硅片或铜片上雕刻出数以百万计的细丝。OKR总是会提醒团队要做些什么，清楚的告知我们已经完成的和没有完成的。”

这就像松下幸之助“玻璃会议”那样，让雇员清楚地了解公司的目标，以及他们的工作是怎样联系其他部门，共同努力实现这一目标。

OKR将每个人的注意力集中到一个目标上，然后根据这个目标来安排自己的工作，将所有的力量集中到一个地方。区别在于，开会是一种方式， OKR是一种工具，所以它更加稳定，适合的情况和群体也更加多样化。

自2021年第三季度起，绿城将推出 OKR。

那时候，这个公司才刚刚成立，以前的房地产行业，产品、设计、施工都是分开的，而现在，一个整体的设计，在客户面前，会有很大的优势。因此，在绿城家居科技公司，有很多人有着不同的背景，他们的工作风格也是千差万别。

比如，之前要建一栋大楼，销售人员就想要扩大销售面积，增加销量；但是从设计的角度来看，要使住宅设计得美观、别致，就必然要牺牲部分住宅户数，增加绿地与公共空间的设计；而在工程部看来，设计的太过超前，导致了工艺的复杂性，以及不受控制的程度，从而导致了成本的上升。

这可如何是好？

“以往都是争先恐后，胜利者为尊。”

但是，在 OKR的应用下，这个问题得到了很好的解决。简而言之， OKR的工作流程如下：

首先，要清楚团队的目标是什么。

第二步，每个部门，每个员工，都要有一个清晰的目标，来确定自己要达到的目标。

第三个步骤，也是最关键的步骤，就是协调——不同岗位、不同部门之间的协作，制定出一个具体的实施计划。

步骤4：在实施期间，及时进行回放和调节。

现代企业的组织管理以信息流为主，而在传统的组织结构中，信息流通过层层传递，不可避免地要经历一段时间的衰减。而 OKR的网上服务，则可以让所有人都能看到，没有任何损失。

公司就像是一片海洋，每一个人都是一滴水，一条又一条的长江大河，最后汇入海洋。在不确定的情况下，一家公司最大的优势就在于它能吸引每一个人，让他们不断前进。

绿城激动地向我们透露， OKR自去年第三季度就开始试点，到年末竟然超额完成40%的指标。

“我想这也不能全怪 OKR，不过 OKR在其中起到了很大的作用。由于 OKR的目标是开放的、富有挑战性的，所以我们的雇员不再限制自己的工作，而是选择更高的职位，而我们没有任何的保留。”

绿城家居科技公司在运用 OKR之后，终于把自己定位为一家具有服务属性的公司，以满足顾客的需求为目的。

“我最深刻的一次，是一次竞标，14个不同的部门，在一天的时间里，被淘汰了。这样的进度，在以往是难以想象的，而且客户也能感觉到我们对项目的重视。”

不过 OKR也不是万能的。

很久以前，我还没有看过《这就是 OKR》，实际上，理想中的 OKR系统就是这样的，只不过是从谷歌那里学来的。在完成了这本书后，李想下定决心，一定要坚持 OKR。

有趣的是，“新动力三傻子”维晓理，也采用了 OKR系统，并对 OKR系统进行了创新。

正如绿城公司所言，几乎每一家公司在采用 OKR的时候，都是按照英特尔，谷歌，字节跳动等公司的经验来制定具有挑战性的目标，以此来激励员工们的积极性。

而李想，则是把“承诺型 OKR”这个概念，变成了一个必须要实现的任务。除了这些，其他的对齐、协同、复盘、考核，都和 OKR一模一样。

“如果我每个月销售一万台，而我的 OKR目标是20000台，那会是怎样的效果呢？那就是我们的存货，一万台，差不多要三十亿。”很明显，“挑战型 OKR”在具有制造业特征的理想车型中是行不通的。

在2019年四月，“理想”和“飞书”联手推出了其 OKR网络，并宣布其销售价格，并接受预订。

每个预约都是一种承诺，而每个理想的雇员都能感受到 OKR体系。

“这是一种超级强大的感应设备。它不仅流动着信息流，还流动着各种不同的知识和知识，它们以共同创造的形式将它们连接起来。有了这种感觉，我们就可以制定出 OKR，然后再根据 OKR来进行操作，反馈和评估，这和我们想象中的智能组织很像。”

李想一直在追求着一个更大的世界。

不同的业务形态、不同的部门、不同的组织形式，都是以实现该目标为先决条件。在信中，每个人都可以成为一种感知的触点，通过共同创造，将整个企业转化为“智能组织”。

十一月二十八日，十几万台理想 ONE在常州工厂正式投产，这也是理想 ONE公司第一款销量超过10万台的新车型。