流水不腐，户枢不蠹。公司也一样，一个健康的公司必然是流动的，员工流进流出才能生生不息。

然而，大多企业的员工流动都不是主动的，而是被动流动：今天这个员工不想干了，明天那个员工要辞职了，企业招聘不敢停，永远在补空位。

企业如何告别上述人才困境？

2-7-1法则：留下的都是最强的员工

回到开头的问题，这里介绍一个让企业化被动为主动、更新团队血液、保持团队战斗力的的实用工具：2-7-1法则。

2-7-1法则

①把员工分为A、B、C三类

②把表现/业绩排名前20%的、最优秀的头部员工定义为A类员工；把表现/业绩中等的员工定义为B类员工；把余下的、表现/业绩较差的员工定义为C类员工。

③给A、B、C类员工不同的管理方式：A类员工要有更多的机会或者升迁，想办法留住他们；C类员工要及时识别并淘汰，给组织留出空位，吸纳更优秀的人才；而占团队最大比例的B类员工则要给予一定的关注和激励，让他们主动往A类员工方向靠近，发挥更大的价值。

这里有一点需要尤其注意：一个团队里不可能全部都是最优员工，哪怕招聘的时候经过精挑细选，在实际任用过程中，还是会因为各种各样的原因分层。因此2-7-1法则的使用是持续的、滚动式的，形成连贯性才能让团队人才真正“活”起来。

2-7-1法则起源于被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，这一西方理论引入到中国之后，出现过不少问题，比如中国企业家都有一个共同点：不愿意或者不好意思主动开除员工，除非这个员工触及了公司底线，甚至有些公司情况更差：公司处在起步阶段，很难招人，招来一个恨不得哄着供着，2-7-1法则还要我淘汰一部分人，真的有必要吗？

这就延伸出另一个常见问题：公司本来就无人可用，还要淘汰C类员工吗？这个非常值得讨论，我们在下一节展开讲解。

淘汰机制，为企业注入创新力与活力

针对上述现象，杰克·韦尔奇强调过一个观点：每个合格的领导者必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施：最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人！这在后来演变成了“未位淘汰”理论。

有人说：淘汰机制不就是变相的裁员吗？我认为不是，淘汰机制≠恶意裁员，看上去不近人情，但如果运用得当，却是对组织最大的负责，更是对员工最大的负责。试想一下，一个本来并不胜任的员工，勉强留在公司，领着一份微薄的薪水却没有任何成长和结果，不仅是对公司资源的浪费，更是对自己职业的不负责任。

来看看知名公司是如何提升组织创造力的：

通用公司：按照“活力曲线”把员工分为杰出、优秀、合格、不合格、差五个层级，如果员工被评为不合格或者差，并且在3-6个月之内无法通过调整并跟上公司的步伐，就要面临被淘汰的风险。

网飞公司：如果一个人业绩很差，为了不耽误彼此的时间，直接按照合同约定给他4-6个月的工资作为解雇补偿，好聚好散。因为有双方约定，该公司的淘汰机制非常透明，员工流失率依然也远低于全国和同行业的平均水平。

华为公司：任正非对员工既有菩萨心肠，也有霹雳手段。他把大部分股份分给了员工，很多员工买房以后，他还是住在一个很小的出租房里。但末位淘汰制他却坚持了三十多年：每年公司给各个部门下指标，部门主管要把淘汰的人员上报，定期吧责任结果和业绩落后的人淘汰掉。

除了以上公司，美国的亚马逊公司，中国的京东、阿里巴巴、金山等，都有相似的淘汰机制。

人才是企业的核心资源，企业如果没有“人“就会变成“止业”，所以，领导者最大作用就是凝聚人心。识人、用人、选人、育人。不会识人、用人的老板做不大，不懂选人、育人的老板做不久！更多内容，敬请评论区互动留言！

附：《杰克·韦尔奇50条经典语录》

作为全球最有影响力的职业经理人，他的管理精粹也值得细细回味。

以下为他的经典语录：

1、枪毙一切形式主义的官样文章。

2、不要以命令组织公司的运行。

3、与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。

4、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

5、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

6、机会来临全力争取。

7、换人不含糊，用人不皱眉。

8、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。

9、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

10、集中精力，绝对不妥协的向官僚主义开战。

11、不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

12、让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。

13、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

14、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

15、剔除没有激情的人。

16、制定跳起来才可能够得到的目标。

17、先于变化采取行动。

18、寻找有团队激励能力的人。

19、与控制欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。

20、随时准备全面分析对手可能采取的行动。

21、通过数字化使公司更加灵活。

22、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。

23、小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。

24、惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离开总目标仍然很远。

25、鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

26、讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。

27、旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。

28、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

29、将员工的学习与晋升直接挂钩。

30、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。

31、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

32、与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。

33、在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

34、好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。

35、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

36、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

37、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

38、建立公司内部学校。

39、从监视者、检查者、乱出注意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。

40、官僚主义往往与形式主义为伴。

41、通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。

42、让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来。

43、公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。

44、生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。

45、将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。

46、管理越少，公司越好。

47、态度决定一切。

48、将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。

49、一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

50、不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。