房地产行业是一个涵盖建筑、销售、物业服务、商业投资等多方面的综合性行业。其经营的范围主要包括：前期房地产的开发建设与后期的销售、管理、维护和服务等。
房地产行业具有两大功能：投资和居住。首先，投资功能主要体现在其资产具有保值性、升值性和盈利性等；居住功能则体现在房屋位置非常固定，可长期使用等。
21世纪以来，我国房地产行业迅猛发展，总体体量迅速增长，随着城镇化进程的加快，城镇人口数量激增，房地产项目的建设频率也得到了显著提升。
然而，高速度和高利润的发展空间使得大量企业竞相进入房地产领域，不断抬高土地价格，房地产项目的投资成本水涨船高，利润空间不断压缩。
现如今，大部分城市的建房存量完全能够满足当地人民的生活需求，房价的抬高主要来源于投资客们的盲目炒房行为，近两年，为了进一步抑制此类不良行为，国家调控政策大量出台，监管部门也加大了管理力度，三道红线顶在各大企业头上，房地产企业的发展正面临着巨大的挑战。
一、房地产行业在财务风险特征
当下，我国的房地产行业在财务风险方面具备以下几个特征：
1.依赖现金流支持
房地产企业属于资本密集型产业，新项目开发过程中，每一环节都需要大额的资金投入。而我国目前城市的土地资源已经趋近饱和，国家不断上调对土地开发的限制，竞标价格也逐年攀高，房地产企业想要获取土地资源，需要付出大额的成本。
与此同时，项目建设过程中，建筑材料的采购成本、人工成本、销售费用、后续管理费用等支付都十分高昂，因此，房地产企业对现金流非常依赖，需要企业有强大的资金链才能正常运转，由此，房地产企业非常容易面临资金链断裂的危险，财务风险不容忽视。
2.资金回流期限长
一个完整的房地产项目，需要经过土地竞标、设计筹划，建筑施工才能成为成品房，而在房屋销售过程中，也要事先进行市场调研、策划营销方案、推广销售，才能完成其销售计划。整个开发生产周期耗时长，投入的资金、人力、物力也十分庞大。
因此，房地产企业的资金回笼时间长，流动性弱，企业对于现金流和资金链的掌控就显得非常重要，房地产企业爆发财务危机是十分平常且较易遭遇的。
FSI总指数是我国商务部信用评级中心根据国内非金融上市企业的财务数据进行的财务安全评估，由2019年披露的数据显示，全国共25个行业，其中，房地产行业的FSI指数为2432.55，该指数值低于前两名医药行业和食品工业近4000，并远低于其他行业，稳定性排名最末位，意味着房地产行业所面临的财务风险最大。
该报告还进一步指出了房地产行业存在资产效率低下，资产泡沫化严重，债务周转异常等不良现象。这说明房地产行业财务风险问题非常严峻，房企的财务风险管理已经迫在眉睫。
二、富力集团简介
富力集团全称广州富力地产股份有限公司，前期的主要业务范围是房地产开发销售与物业服务，富力从房地产项目开始，逐渐走出一条多元化扩张的道路，打造全产业链模式，逐步形成集团企业。
1.以地产为主业的全国化布局阶段
富力在广州成立，1994年-2001年期间，富力以创新旧厂建设为契机，逐渐进入房地产开发领域。2002年，富力花费32亿元，投中当年全国最大的招标地项目——北京富力城，从此，富力开启了全国化布局之路。
2002至2006年，富力南扩北进，在全国11个核心城市留下自己的足迹，实现超过1200万平方米的建设面积，至此，富力基本实现了全国化的战略布局。
2005年，富力在香港联合交易所主板正式上市（上市编号：2777），成为在香港上市集资额最高的中国内地民营企业。与此同时，富力还是房地产企业内第一家被纳入了恒生中国企业指数的企业。从国家统计局披露的数据可得知，2004年—2009年，富力集团曾连续五年位列中国房地产企业综合实力第一名。
2.发展多元化产业的集团化布局阶段
从2006年开始，富力以城市新CBD为契机迈向了朝商业地产发展的道路，在众多一、二线城市的核心CBD区域发展商业项目，这意味着富力创新了区别于其他房地产开发企业的运营思路，成为商业地产的领跑者。
受全球金融危机的冲击，房地产行业发展缓慢，富力开始多元化扩张，大力发展酒店、创新互联网+产贸、医养、科创、文旅、设计建造等业务，致力于利用多元化的业务来拓宽企业的发展渠道，以此降低对原主业--房地产业的依赖。
希望由单一的地产业逐渐过渡成为集商业、酒店、文旅、物流、科技为一体的提供综合服务的集团公司。
富力集团的多元化发展战略属于相关多元化发展，虽然涉及七大业务板块，但各板块之间属于上下游或相关产业关系，形成了全产业链的布局，集团企业之间，为了实现资源的良好配置，对其全产业链进行科学规范的管理，提高企业的盈利能力和竞争能力，内部资本市场应运而生。
3.利用集团优势的激进扩张阶段
形成全国化布局之后，富力开始激进式并购扩张，大力响应国家“走出去”的战略，进军海外大规模收购，开始拓展海外市场，布局全球化发展，业务版图拓展至英国、马来西亚、柬埔寨等。
集团化运作后的富力建立了清晰的管理层级与架构，通过集团公司对各大业务板块进行统一协调与管理，制定战略规划；通过投资平台进行资源合理配置与资金融通；再利用下属成员公司，具体负责土地取得、设计与开发、采购与施工、销售及物业管理等各个环节，进一步节约了管理成本，提升了核心竞争力。
从2016年开始，富力逐渐扩大收购规模，不断加快收购速度，在两年时间内完成并购交易20余次，但这些交易都有一个共同点，交易资金来自企业自有资金的部分非常少，大量资金都是通过债务融资的方式获得。
富力的资产负债率和财务杠杆程度居高不下，资金链极度紧张，企业面临着较高的财务风险，去负债、降杠杆成了富力集团现如今的头等要务。
三、富力集团连续杠杆收购的动因分析
企业为了对外扩张，谋求发展，并购常常成为一个有利方式。但很少有企业能够提供充裕的现金流来满足并购所需全部资金，于是融资成为企业在并购中非常重要的一环。
并购融资方式的选择与企业未来的发展和各利益相关者的利益息息相关，因此，企业的管理者和决策者往往需要综合考量各方因素后才能决定并购的融资方式。
富力集团从2016年开始，大量举债，并利用这些债务融资来进行企业的兼并与收购，想要利用财务杠杆的作用，实现“四两拨千斤”的神奇功效。富力集团为何会选择使用连续杠杆收购的方式进行并购，其背后的动因是什么？
1.利用杠杆收购降低资本成本
通常来说，企业在并购时，债务融资的资本成本相较于权益融资会更低一些，同时，杠杆收购还能产生税盾效应，因此，杠杆收购的融资成本低于权益融资成本。
与此同时，杠杆收购还能带来财务杠杆效益，一般来说，债务的利息是固定的，当收购后所获得的报酬率高于债务利息率时，企业可以利用杠杆收购享受财务杠杆的正收益，且债务的数额越大，则所换取的财务杠杆效益越充足。并且，财务杠杆效益还可以提高股东的净资产收益率等。
综合上述原因，杠杆收购是企业在并购时较为青睐的一种选择，富力集团也是如此，希望通过其大量的并购，扩展产业链，扩大企业竞争力，得以换取高回报的收益，冲减债务利息，并收获财务杠杆正效益，这是富力集团连续采用杠杆收购方式的一个因素。
2.利用财务杠杆促使经营者提升公司治理效应
杠杆收购由于本身面临的债务压力，会激励和促使管理层不断提升公司治理效应。杠杆收购降低了资本成本，但同时也带来了财务压力，到期必须还本付息，所以对企业的资金链和流动性提出了更高的要求，在一定程度上会增大企业破产的风险，这就促使企业必须进一步提升公司治理效应来应对高偿债压力下的财务风险。
同时，大量举债用于收购，收购后的新企业进行资源整合、日常运营、债务利息支出等都在消耗集团企业的自由现金流量，从而对企业的可供支配现金流起到了限制的作用，进而对管理层低效投资也是一个规避。
能够进一步促使管理层提高经营效率，激励管理层为提高股东收益而努力工作，对企业营运能力和未来的发展能力都能起到良好的激励作用。因此，杠杆收购可以对经营者起到硬性约束，倒逼其努力工作，提高资本运作效率，提升企业的发展潜力。
结语
可见，富力集团在并购时，连续性采用杠杆收购，也是希望能在压力下拼搏，通过债务压力进一步提高资本运作效率和公司治理效能，更好地制约经营者，提高股东收益，以期促进企业的良性发展，这也是其选择连续杠杆收购的一个考量因素。
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