组织发展的中心目标是建立合作性的制度秩序，抑制不稳定的自我利益。成员之间的动机有分歧、目标有矛盾，你能想象这样的组织如何生存吗？不过，与组织目标相悖的行动方式很有诱惑力。其实最轻松、最有利可图的行动方针通常是接受团队带来的效益，比如薪酬，同时几乎不为团队事业做贡献——就像公共电台听众享受节目却不给电台捐钱。

企业尝试应对这种“搭便车”困境的一种方法是，通过奖惩制度调整关系收益，比如对表现出合作的员工予以奖励或公开赞扬团队合作，谴责缺乏合作的行为。

需要改变的组织往往不会改变。曾经强盛过的公司已经在行动缓慢者和过气者的广阔墓地里给自己找好了安息之处。这些公司之所以失败，是因为无法适应变化的环境。员工常在这种情况下表示抵触、被刻画为反派，但其实只要认同改变的必要性与合理性，他们会接受生活各方面的改变。

组织的死亡不一定都能避免。不过，企业也不必一直半死不活地拖延。组织能否存续，取决于领导者把握方向、让公司为将来做准备的能力。未来真正到来时，许多公司无法满足新的市场和消费者偏好的需求，因为长期抱负受到了短期冲动的阻碍。

事实上，高管必须对抗追求短期利益的推力，近在眼前的回报会遮蔽远方模糊的目标。短期是明确而显著的，有着更为确定的回报。短期回报可能会很高。追求短期利益能让高管彰显自己获得成果的效率，从而继续占据权威地位。领导者必须越过近处的障碍，看清远方究竟有什么。

组织必须同时保持纪律和灵活性，在动荡时期慎重应对意外，碰到大量需求时灵活调整，等到对转变的需求过去之后再恢复原状。根据实际情况改变形态、回应客户和市场需求的能力，通常是通过升级自动化和增加人员数量或职能实现的，要努力在技术和人员方面迎合客户需求，避免在高峰期人手不足。

几乎所有研究都表明，工作环境质量与员工健康、满意度和工作表现有关。其实，室内环境质量的基本维度，如温度、空气质量、光线、声音和人体工学桌椅等都与员工表现正相关。环境质量是稀缺的精神及情感资源的潜在竞争者，可能对学习和任务表现产生正面或负面的影响。

复杂的任务需要融合多种观点和能力才能圆满完成。我们知道，制造汽车需要设计师、计算机科学家、工程师和制造商合作。需要不同的人贡献物质、态度和智慧资产汇集到一起解决问题，这一点其实是公认的。多项研究表明，在具有包容性的环境里，性别和种族等方面的多样性可以让员工团队、高管团队和董事会提升表现。

多样性虽然必要，但不同的人之间可能出现矛盾，反而对团队表现产生负面影响。如果没有相应的领导和心理安全感，团队多样性会造成派系对立和人际摩擦，形成“断层线”，在让员工产生意义感、被需要感和受欢迎感的过程中一定会断裂。

有效的人才管理项目里，企业有充足的、有才能的外部求职者。现有员工能胜任当前职位，有贯穿整个组织的继任计划，而且有大量支持项目：职业发展咨询、职业规划讲习班和职业评估、辅导项目、加强员工职业目标的内部培训和教育补助等。企业最希望员工磨练专业能力，向着与工作相关的方向进步。

组织内的赋权，往往就像家长把一辆高性能车的钥匙交给青春期的孩子，希望车每天都能完好无损地回来。单纯地把权力交给别人，不一定会有好结果。

同样，公司不能只是规定一套新的运营流程，把中心化的决策委派给众人、分散权威。赋权需要文化和运营上的转变，需要分享更多信息、加强技术改进、参与式决策、大量培训、合作解决问题和团队中的信任。

不管公司再怎么说要吸引和留住最好的人才，员工一般都是平庸之辈。原因很简单。关于聘用、薪资、晋升和保留的决策，往往依据的是工作能力以外的其他因素，比如关系、任期、嫉妒（比如管理者觉得受到威胁，会排除值得注意的竞争对手）、偏爱、政治和歧视。组织因此受到的影响显而易见。

在组织里工作过的人都知道领导者的情感力量和对文化的正面及负面影响。一方面，有大量研究证明苛责式监督管理和领导者的粗鲁无礼会对员工的身心健康、工作满意度和工作表现产生负面影响。另一方面，有支持性和包容性的管理可以为员工提供安全感，促使人们承担合理的风险、犯错误、敢于直言、挑战现状，并为改善状况而求助和要求提供资源。

大量证据表明，领导者营造安全的环境，会促使员工进行更多有益的坦诚互动、一同学习和成长、更好地发挥创造力，并觉得自己是团队中有力量的成员。虽然有这么多益处，组织却还是时常表现得不甚关心领导力高低，放弃有意义的评估，而且对工作高效但会毒害组织文化的不良管理者太过包容。真正出色的组织会认真培养更开明的领导者，他们接受可持续发展方式，且重视人类基本需求和福利。

关键词：组织发展