朋友最近迷上了“职场沟通”的学习，前不久还专门在网上报了一个课程，主题是“如何和领导更好的相处？”。

学了没几天，他就幡然醒悟，来和我分享所得：原来以前不受领导待见，是因为我不懂向上管理啊，怪不得经常在领导面前受委屈，这回我可要通过“向上管”实现逆袭，让领导乖乖听话。

我笑了笑，劝诫他：别做过火了，小心引火烧身。

果真，没几周，他就来和我吐槽抱怨：课程中讲的向上管的方法也用了，但领导非但没对我态度改观，反而意见更大了。

一问具体经过，才发现他所做的无外乎是以下几件事：

随时掌握领导的行踪，考虑揣测领导的意图，工作时竭尽所能想领导所想，尽量不给领导添乱。

的确，向上管理看似就是这几件事，但很多人也只看到这几件事，从不会仔细思考，真正的向上管理是什么？

人与人之间最远的距离，不是空间的距离，而是认知上的差距。

认知如若不能齐平，就难以站到领导的层面，理解他所期望达到的工作成果，在这样的状况下，做再多的向上管理，也很难有效。

一位HR朋友曾和我分享：

去年刚入职一家大公司时，他不懂领会领导布置工作的意图，完全依自己的想法做事。

那段时间，领导希望解决人力资源不足的问题，而他不问不顾，全情投入到了放招聘信息，筛选简历，面试等一系列工作中。

看似有条不紊，高效率，但他忽视了重要的一点，要和领导在这件事上拉平认知。

领导希望解决人力不足的难题，是仅仅想通过招聘人才，来弥补岗位欠缺吗？并不仅仅局限于此，领导更希望作为HR的他，从招聘、培训、内部储备、待遇等细节方面去展开解决方案。

像朋友这样，如若不能充分识别领导的意图，填平认知差距，就没办法真正触达良好工作结果。

有效的向上管理，并不仅仅是理解领导意图这样简单，缩小与上级认知的差距，才能真正做到在工作部署和落脚点上，与上级保持统一站位，也方能让领导意识到你们彼此是同一战壕里的战友。

向上管理，被很多职场人认为是关系的管理，只要关系维系好，想领导之所想，就能做好向上管控。

但基于关系的向上管理，或多或少会带来等级意识的强化，在职场上并不利于构建公平沟通的环境。

某企业的企业文化中有着这样一句话：实事求是，暴露问题，反对“向上管理”。

在他们看来，“向上管理”带来的后果，是员工为使上司满意，刻意包装结果，不会直截了当沟通问题，从而使得问题被拖置。

这也是为什么如果我们将“向上管理”，简单理解为关系管理，就会陷入沟通误区。

那关系管理的底色到底是什么？是交易。

只有理解到上级与下级之间的关系，都是围绕这两个字展开，也就能得出一个结论：向上管理，实质上是资源管理，是上下级之间资源的互换。

譬如，领导本可以亲自去做这项工作，但他委托你去，他提供给你的资源可能是工资、这件事后的升职机会、亲自下场的指导，你提供给领导的资源是什么，是你快速解决问题的能力，时间等等。

职场最大的公平，就是交易标的的公平，你有我需要的，我有你需要的，我们就可以进行交易，标的就是资源。

唯有资源的相互作用，才能给上下级都带来利好的结果，而这也是向上管理的本质。

（1）“换位”但不“越位”，建立强信任

表哥曾给我说过他的一段经历：

十几年前，他在做手机业务，给他们供货的供货商产品品质不太好。

有一次，公司领导要求他们生产经理，一个季度内必须交付几万台某型号手机出来，生产经理也很直白，把当时的情况全盘托出：如果我要交这么多台，那么保证得了数量，质量就无法保证了。

但领导压根不管这些：这个我不管，我要的是结果。

生产经理愁眉苦脸地把生产任务，下传到了部门员工，也同时表达了自己的担忧：即使这个任务完成了，但如果手机出了问题，责任还是我担。

表哥当时听到经理的苦恼后，做了换位思考，然后向经理提出了自己的看法：

领导之所以不顾质量只管结果，真正的原因并不是他不知道供货商的质量参差不齐，而在于他没有亲眼“看见”，您所表达的担心。

生产经理听后，觉得有道理，在后来，利用汇报工作的机会，带着领导到车间看了看合格手机和不合格手机的制作流程和区别。

也正因为这样让领导“看见”的举动，才最终让他改变了主意，同意减少任务量。

表哥的“换位思考”，道尽了向上管理的核心，了解你上司的目标和苦恼，并且帮助上司达成和解决，同时也在这个过程中，建立了与上司的强信任。

当然“换位”的对象，是你的直接上级，而非你上级的上级，如果跨越级别，向上管理的幅度，撕扯过大，反而会让直属领导认为你管事过宽，手伸得过长，失去对你的尊重感。

（2）掌握沟通颗粒度，实现双向互动

向上管理，从形式上表现为沟通的管理，而与上级沟通的关键，在于沟通的频率，也就是沟通颗粒度。

讲一个朋友曾和我抱怨过的小事，他说领导总是想一出是一出，经常给他加任务，什么事仿佛在领导眼里都特简单，不需要花多少时间。

我当时就问他：你是不是经常都是等结果出来才告诉他，而中途没有任何反馈的动作。

他点头说是。

于是我就仔细给他分析了一通，为什么要及时而定期地和领导进行会面，进行交流？

领导只是收到了你的结果，但对整个过程是失控的，他并不知晓你在这件事上投入了多少精力时间，又解决过什么样的问题，所以你的向上管理是失败的。

一个有效的方法，就是以周或者更科学的频率，把自己的工作进度在领导面前摊牌，让上下级之间的鸿沟，逐渐淡化，从而打通双向互动的通道。

（3）提升自身价值，维持向上优先权

向上管理的实质，是资源的互换和管理，这里所说的资源是广义上的，包括员工的能力、稀缺的特长等等。

在职场上自我价值的提升，是向上管理收效最大化的基础。

试想一下，如果一个员工毫无能力、也没啥可拿得出手的技能、更没有被领导偏爱的某些性格特质，在领导面前这样的下属，是无一点“利用价值”的，更别提“向上管理”这事了。

只有你能力过硬，经得起领导的向下管理，承受得住领导的任务期待，才能最终反过来建立向上管理的优势。

所以提升能力，让自身价值不断增值，才有更多向上管理的优先权。

杰克·韦尔奇曾经说过:

一个幸运的职业人的必备条件之一，便是支持、欣赏自己的上司。

在职场上那些混得好，吃得开的，未必是最有才华的，但一定是最善于“向上管理”的。

留言说说，你在工作中有没有用过向上管理的方法？