当5G、区块链、物联网、云计算、元宇宙等概念不断被提及时，企业也更加频繁地将数字化转型写进企业的发展战略。

毋庸置疑，数字化转型很火。

然而，我们是否清楚什么是“数字化”？数字化有哪些特征？企业如何成功实现数字化转型？

企业的数字化转型面临诸多难题，关键不在技术，而是思维和方法。

作者周良军和邓斌在《华为数字化转型》一书中，凭借着曾在华为十余年的工作经验，呈现华为二十余载的数字化演进历程，阐述华为如何一步步夯实数字化能力，如何让数字化成为企业裂变式成长的新引擎。

何为数字化企业？

当前在业界并无统一的定义。

在《华为数字化转型》里，作者将具备连接、在线、共享、智能这4大关键特征的企业，称为“数字化企业”。

对于有危机意识和远见卓识的企业而言，数字化转型是在新的百年变局中不可多得的机遇。

华为的“数字化”起步于1998年，核心思想是以规则的确定性应对结果的不确定。

在华为成长壮大的过程中，最不可或缺的就是数字化。

作者以“钻石模型”对华为的数字化转型进行了归纳：分别是“三力”（战略力、数字领导力、变革力）和“三驱动”（流程驱动、数据驱动、智能驱动）。

01

转型之道：三力

“三力”是“道”，勾勒出基于实践的数字化转型方法和规则，在钻石模型的下方，起到支撑的作用。

1、战略力

华为在进入IBM管理体系进行管理变革和数字化转型时，明确指出：“坚持以流程优化为主导的管理体系建设，不断优化非增值流程和增值流程，不断改良，不断优化、无穷地逼近合理，是我们长期坚持的战略方针。”

如果企业不具备这样的理念，数字化转型很容易停留在空谈阶段，或仅能进行短期、局部的改进，数字化转型的效果也难以凸显。

华为的市场拓展基于“以客户为中心”。

因此，华为的数字化转型是围绕业务价值链开展，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

在这个过程中，华为通过《华为基本法》来为数字化转型保驾护航。

利出一孔，华为做好了长期奋战的准备。

作者通过观察华为的数字化转型，总结出华为数字化转型具有五大特质：数字化转型是一场不可逆的征程，需要持续性投入，需要系统性思考和方法，是一项以业务价值为度量指标的投资行为，需要构筑支撑其长期转型的组织能力。

2、数字领导力

由于企业的数字化进程是一个长期、痛苦挣扎的蜕变过程，强有力的领导力是这个过程中的关键要素。

领导力不仅表现在要以身作则，切实的主导变革，并能在这个过程中为团队提供相应的支持。

数字领导力除了传统意义上的取势、用人等要素外，还需要具备持续变革的主动性、数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

华为通过“以练代培”的方式来培养干部的数字领导力。

一方面是向行业标杆、顾问和客户学习，学习管理经验，理解客户需求，寻找业务差距，另一方面是实践。

任正非把变革项目当成培养具有数字领导力的干部的摇篮，作为华为培养领导者的重要途径。

华为在培养数字领导力的过程，尤其强调自我批判。

数字化转型是一个持续迭代的过程，期间需要根据管理模式、业务开发等实际情况，不断地进行优化。

基于警醒、反思和改进的自我批判，为华为找到拥抱数字化的钥匙。

3、变革力

数字化转型本身就是一场变革。

变革意味着利益的重新分配，也意味着组织里各环节的不确定性增加。

企业在确定拥抱数字化的战略后，关键是制度化的变革管理体系，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理最容易被忽视。

华为在变革的过程中，项目组和管理层不仅要正视人的问题，还要立场坚定地鼓励愿意变革和积极行动的行为，坚决扫除那些空喊变革但没有行动力的阻碍力量。

为了减少管理变革的阻力，华为设立了项目管理办公室（通常被称为“PO”或“PMO”），成为制度化变革管理的组织基础。

华为赋予PMO非常高的定位，其成员也是多样化，包括变革管理专家，从业务部门选拔过来的资深管理者或业务精英，包括研发、销售与服务、供应链、流程IT等各个业务领域。

很多企业家希望能尽快地完成企业的变革，急于看到变革后的效益。

欲速则不达，任正非推崇“慢即是快”的管理哲学。

在华为30余年的发展过程中，变革都是在不断改良中前进的。

02

转型之术：三驱动

“三驱动”是“术”，在钻石模型的上方，是华为数字化转型的关键行动以及实践中的经验教训。

通过连接，依次聚焦数字化企业的在线、共享、智能的三大特征。

1、流程驱动

数字化转型需要从哪个环节开始，华为给出的答案是：必须从端到端的流程化变革和企业业务在线化开始。

关键在于聚焦业务、端到端全局视角、与变革紧密结合。

华为在业务管理中强调打通主航道，优先解决主干流程“通”的问题。

主航道是公司业务的主要方向，华为的数字化转型优先投入支撑主干流程的IT主平台。

在这个平台上，主导了公司的变革。

因为涉及的面广，主干流程必须简洁高效。

在主航道的IT建设以实用为目标，要真正改善管理，避免华而不实。

华为在1999年开始的研发体系的集成产品研发（IPD）变革，主导推行标准化研发IT工具，搭建数字化平台和支撑体系。

经过20多年的发展，IPD已经深入华为公司经营活动的方方面面，成为基于端到端产品研发管理核心理念的一系列技术和产品管理方法论大集合。

我们在进行数字化转型时，可以借鉴华为在建设主干应用平台的两点经验：一方面是在流程驱动的数字化转型和管理变革中，要聚焦主干应用平台建设；另一方面是要坚持抓主要矛盾，坚持“主干简洁、末端灵活”的架构方法。

2、数据驱动

数据驱动数字化转型的本质是实现基于数据和事实进行科学管理，表现为数出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖。

对于不少企业而言，业务数据因统计口径不一致、录入节点多，导致对外报送的时候存在差异，也会影响到分析及决策环节。

在该情况下，华为再次以客户为中心。

早期制定了统一的客户编码、客户数据管理流程等。但依旧存在系统集成不够、数据随意被修改等问题。

后来，华为成立了专门的“客户数据管理与服务化工作小组”，对客户数据结构进行重构，明确数据管理责任，定期进行数据清理，并推动数据服务化。

数据通过平台化管理，将企业共性的资源、流程、业务能力整合起来，以获得更大的价值。

对于数字化企业，数据的安全是必须纳入企业的日常管理中。

数据一旦泄露或丢失，势必会导致企业的损失，甚至影响到国家的安全。

华为分别从业务和技术维度建立了信息安全部和技术安全部，对数据进行分层分级管理，内外兼顾，构建防泄密、防攻击、防IT特权和安全运营监控四位一体的安全环境。

3、智能驱动

企业智能化，是数字化转型的高阶目标。

智能的存在是为了支撑企业的运营效率，而运营效率主要体现在以下3个方面：流程效率、决策效率、人的效率。

华为当前在智能驱动数字化转型实践上主要聚焦于以下3个方面。

业务流程场景智能，主要从能感知、会思考、可执行、能进化4个维度来构建。

比如在供应链领域，华为实现计划系统智能决策、物流系统运输线路智能优化、仓储智能管理等动作，提升了供应链管理的敏捷性。

业务管理决策智能。

企业需要构筑一站式智能协同办公平台，在提升流程效率、决策效率的同时，更加关注提升人的效率。

建立统一的数据服务中台是使能共享化、自助化、智能化数据服务的重要支撑。

它为业务提供一站式的数据服务设计、开发、发布和生命周期管理。

人机协作智能，是以人为中心的一站式智能协同办公平台，关注提升人的工作效率、进而提升流程和决策的效率。

华为作为一家国际性企业，通过建立全球统一的办公IT标准，打好办公数字化变革基础。

比如建立统一门户，打造单一数字化入口，可以减少员工切换系统的时间；基于角色和场景建立角色工作频道，以最简单的语言将流程进行衔接，呈现在公共平台上。

华为的数字化转型，以人为中心，从繁入简，真正地做到效率提升。

03

写在最后

数字化转型不是一蹴而就，华为的数字化转型走了二十余载，才获得今日之成就。

数字化转型也不是将管理变革、业务变革、流程重整等板块进行割裂，仅对其进行数字化转型。

数字化转型与各板块间的关系是同一个事物的不同面，须从全局筹谋，如果缺失其中一块，都有可能导致数字化转型失败。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是基于企业自身的战略目标和卓越运营，最终可以为客户提供更敏捷、高效、低成本的优质服务和产品创新。