（复朗集团董事长、Lanvin董事长及CEO程云 图片里有：受访者）

经济观察网 记者 谢楚楚 10月初，复星国际旗下的时尚板块“复星时尚”正式更名为“Lanvin Group（复朗集团）”（以下简称“复朗”），而名字中的法国老牌奢侈时装品牌“Lanvin”是复朗收购的时尚奢侈品牌中最知名的一个。

日前，复朗集团董事长、Lanvin董事长及CEO程云接受了经济观察网记者的专访。

上海BFC外滩金融中心28楼，程云身着手工针织毛衫，耳挂玉坠。与之相对应的，除了一副显眼的刺绣唐卡坐落在她办公室右侧，还有三副古典刺绣藏在左侧。尽管这与她时尚集团掌舵人的身份看起来有些出入，但或许又能解释她的“慢”性战略——“仗要一个一个打。”

复朗收购的品牌包括法国高级时装屋Lanvin、意大利顶级鞋履品牌Sergio Rossi、奥地利奢侈亲肤衣物品牌Wolford、美国经典针织女装品牌St. John Knits以及意大利高端男装制造商Caruso。从她办公室乘坐电梯直下至1楼，这五个品牌一个不少地聚集在这层。程云说，这方便时刻“监视”品牌的动态。

尚未成立复朗之前，其母公司复星国际已通过小股东身份投身时尚圈。为了掌握对品牌的决策权，复朗已升级成为了那些品牌的完全掌控者。而在宣布更名的同时，复朗还宣布引入两大战略合作伙伴：日本大型贸易集团伊藤忠商事株式会社和高端鞋履开发及制造商九兴控股。这一方面，体现了他们对国际奢侈品牌价值的笃定；另一方面，一个始终绕不开的问题：中国公司究竟能把国际时尚奢侈品牌做好吗？

在2018年收购Wolford和Lanvin后，复朗并没有继续往前冲，而是停下来开始思考：品牌到底怎么去运营？作为一家根植于中国的国际时尚奢侈品牌投资集团，从现有的案例看，复朗几乎没有能够参照学习的对象。目前，他们正在用一套自己的方法论，审时度势，耐心等待着成功的到来。

重新唤醒品牌需要时间

如果说花钱买下处于死亡边缘的品牌，是看重它尚未丧失掉的品牌价值，以及未来还可能焕新出源源不断的增长，那么这种逻辑用在国际时尚奢侈品牌上就再适合不过了。

“时尚这个行业是需要运营来产生价值的，投资只是第一步，关键是运营，而且时尚的周期性很强。”程云表示，当品牌失去影响力时，要调整的其实就是产品、组织架构、市场策略等等，“所谓的线上线下，开店电商战略，当你把这些组合拳打好了，品牌又开始发光了。”

2018年4月，复星时尚收购Lanvin。半年后，在LVMH集团有过14年的工作经验Jean-Philippe Hecquet被任命为该品牌全球CEO。上任后，Hecquet也放出豪言，要让Lanvin重新回到世界一线奢侈品阵营。但18个月后Hecquet就宣布离职。该职位现暂由程云担任。

目前，复星收购的品牌大部分还在亏损中，至于何时能够实现盈利，程云表示，作为一个产业集团，比起盈利，更重要的是现在所做的一切投资都是为将来的成长打基础。而接手一年多，谈及品牌运营的“秘方”时，程云会反复谈到三个字：双引擎，即品牌DNA主引擎和新兴市场增长引擎。

程云说，复朗收购的品牌有一个明显的特点：DNA很强，也就是强辨识度。这也是复朗收购品牌的标准之一，“你可以用一句话去概括一个品牌，例如专注于针织系列的美国奢侈品牌St. John Knits，Caruso就是专注于男装高级定制的意大利品牌......”更重要的是，这些被收购的品牌没有因为时间等外在因素削弱掉品牌本身的魅力，“当时我们收购Lanvin，财务上面是有一些问题，可当你去行业里的人或者跟客户谈Lanvin的时候，大家都说，噢，这是个好牌子。”

从保持品牌的DNA的角度看，程云表示，关键要尊重海外品牌团队对于品牌运营的权利，例如保持当地本土化的结构，每个地区尽量由当地人组成，以保有他们对品牌原生的认知力。而从增长的角度看，中国团队的作用在于为他们提供新兴市场和全球整体布局的策略。

但要做到即保持品牌DNA又要实现增长并不容易。对此，程云认为，实现这个“理想”需要时间。这个过程需要海外团队与中国团队两边人马进行密切沟通，“如果增长引擎没有DNA主引擎给它提供创意产品，它也增长不了，所以两个团队每天都要密切交流，发现问题、解决问题，共同制定战略和策略。”

不变的全球化策略

通常而言，中国企业海外并购和欧美企业并购的区别在于，前者是市场扩张驱动，后者是基于资源的优化组合而扩张。而且中国企业在海外并购上常常会因缺少像国际企业那样拥有成熟的管理组织能力而受到质疑。

但在程云看来，两者的本质并没有区别，“品牌最终目标都是全球化”。

目前复朗收购的五个品牌在新兴市场的渗透率依旧很低。从全球收入看，大约90%的收入在海外市场，只有10%的收入来自中国。中国市场无疑成为了当前最重要的一个战场。

根据贝恩咨询报告，2025年中国在奢侈品行业将会占到45—50%的市场份额。对于命悬一线的国际奢侈品牌而言，基于中国市场土壤，中国企业的收购，实际为品牌注入了显现的生机一方面，中国的数字化优势能让品牌反应更迅速与灵活；另一方面，中国消费者口味之挑剔也让眼前的竞争形势体现得更明朗。

复朗集团办公区域有一间办公室专门被划分出作为直播间，“电商方面中国是第一，包括直播在内的等各种数字化和电商运营都在赋能。”但直播、小红书种草这样的本土手段究竟是否适合国际时尚奢侈品牌？程云对此表示，目前都不成熟，还在不断尝试与修正中。

“虽然中国市场很重要，但我们还是要把视野放得再长远一点。”程云说，中国的确是新兴市场中增量最大的一块，但还有日本、新加坡等新兴市场，只要没有渗透到的都应该慢慢渗透完全。

程云介绍表示，此次复朗引入的战略投资，九兴控股在高端鞋履制造上拥有成熟的经验，伊藤忠则是日本最大的商社之一，除了专长贸易之外，伊藤忠还有较多面料研发的渠道，“我们不仅能深入日本市场，还能在面料的合作开发上迸发更多可能。”

目前，复朗的运营和投资策略比例为前者80%、后者20%，“我很希望中国有一家能够管理全球性奢侈品品牌的集团。这是一个梦想，也是我和团队共同的梦想。所以我们对此充满激情。”程云说。